长期主义是跳出内卷的最好选择

我先讲两个故事。第一个是华为关于小灵通与3G的战略选择。

20世纪末，中国电信推出了小灵通，当时的UT斯达康和中兴通讯依靠这项业务取得了高速发展。UT斯达康一年的销售收入曾经达到100亿元，在当时这是足以让所有企业都为之动心的数字。

华为管理层当然也看到了这样的机会，所以很快就提交了从事小灵通业务的计划。但是出乎所有人意料的是，任正非否决了这个计划。

任正非否决小灵通的理由是，小灵通注定是一个过渡的、短暂的技术，而3G才代表未来，华为不能做机会主义者。在他看来，错过小灵通，华为失去的可能是一大块利润，但这还是可以接受的。如果华为错过了3G，那就将严重影响华为成为一个伟大企业的进程，那才是一个根本性的失策，是绝对不可饶恕的。

华为因此把大部分人力和财力投入在全球范围内还没有商用的3G业务。8年后的2009年，华为终于获得了第一块3G牌照。

从那以后的故事我们都知道了——华为一飞冲天，把所有竞争者都抛到了身后。正是因为当年在3G的豪赌和持续投入，才成就了今天的华为。

至于当时风光一时，占据中国小灵通市场半壁江山的UT斯达康，主流市场上现在已经很难看到这家企业的身影了。

第二个故事是马云与阿里云。

今天的云计算领域中，阿里云排名亚太第一、世界第三。百度按理说在这方面更具优势，可是百度云为什么远远不如阿里云？

当年云计算所需的投入非常大，每年十几亿元，连续几年的时间，这给阿里造成了巨大的资金压力，而且还看不到希望。当时在阿里负责云计算的王坚现在是中国工程院院士，当年一度被认为是个骗子。

那几年阿里每年的战略会都要讨论一个问题：要不要取消这个项目，解散这个团队？云计算团队很长时间都惶恐不安，不知什么时间会被解散。

在最艰难的时候，马云来到了云计算团队，跟他们讲：“云计算我们一定要做，而且我要投100亿元。”整个团队的士气一下子就上来了，大家知道没事儿了。

2012年，认为云计算前途无望的百度解散了自己的云计算团队，这个团队后来被阿里完整接收。云计算的最终结局从那一刻基本就已经确定了。

马云讲过一句话：阿里今天做的所有决策，都是为了七八年以后的战略布局。阿里云的最终胜出，靠的就是这种长期主义的战略。

既然长期主义这么重要，这么好，那么问题来了：为什么长期主义者少之又少？为什么我们今天还要谈长期主义？

答案很简单：坚持长期主义非常难。

回顾任正非关于小灵通的决策，今天我们会赞叹任正非的高瞻远瞩、雄才大略，做出了正确的选择。可是有谁知道任正非当时承受了多大的压力？

任正非放弃了小灵通业务，但是小灵通在2000年到2003年取得了持续的增长。UT斯达康因此从一个名不见经传的小企业变成了一家明星企业，中兴也在小灵通市场里赚得盆满钵满，而且它们利用小灵通取得的高额利润不断挤压华为的市场。2003年中兴的销售额一度达到了华为的80%。

华为是中国通信设备制造商的老大，但在那段时期内几乎没有什么收获。华为失去了瓜分小灵通市场的时机，更雪上加霜的是3G牌照迟迟不发放，因此华为在3G领域的巨大投入长期得不到任何回报。

2002年，华为首次尝到了巨额亏损的苦头。那时候很多人对华为失去了信心，认为任正非犯了一个致命且愚蠢的错误。不少人离开华为，选择了在当时看来更好的公司。

任正非后来讲：“我当年精神抑郁。为了一个小灵通，为了一个TD（3G上网的一种），我痛苦了8到10年。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了？做了，是否会损失我争夺战略高地的资源？”

我们复盘一下任正非当时的处境：眼前的利益唾手可得，当前的压力实实在在，但是未来的收益却并不确定。如果你是任正非，会怎么办？

焦虑、抑郁、彷徨，中途反悔甚至放弃，这就是长期主义者常常必须面对的现实。

今天神经科学、心理学、行为经济学等学科都在关注的一个重要研究话题：“跨期选择（intertemporal choice）理论”。也就是在大而迟（larger-later，LL）的收益与小而早（smaller-sooner，SS）的收益之间，人们的选择倾向。

所有这方面的研究都得出了同样的结论：相对于未来的收益，人们通常会对当下可以获得的收益赋予更大的权重。直白地说，就是人们更看重眼前马上能够得到的收益。

原因很简单，人类是从动物进化而来的。在进化的过程中，人类虽然发展出了对未来进行计划和规划的能力，但是在跨期选择时，我们同其他动物一样，依然偏好于即刻的奖赏。

我们每个人都是一体两面的，我们身上都有短期主义的影子。更看重眼前的收益是人性的组成部分，况且未来有很大的不确定性。

即使是长期主义者也会有短期行为的冲动，也会中途动摇。这就是为什么任正非在已经选择了3G这条长期主义赛道后，仍然会为了放弃小灵通而感到抑郁和压力。

长期主义很难，但我们为什么还需要选择长期主义？很简单，因为短期主义会给管理者、给组织带来长远的伤害。

短期主义对于管理的第一个危害在领导力层面。短期主义的领导者个人必然表现出缺乏远见、自私自利的特征。缺乏远见的人注定成不了事，而自私自利的人注定没有人追随。

人都有私心，但是领导者必须让更多的人为己所用，甚至还要用比自己更强的人，这样才能成就大事业。因此，领导者必须走出小我才能成就大我。

短期主义对于管理的第二个危害在决策层面。孔子就用两句话很好地揭示了短期主义的危害——“见小利，则大事不成”“人无远虑，必有近忧”。

决策就像下棋一样，有些人可以看到三五步之后，甚至更为长远，有些人走一步看一步，只顾眼前。

棋力到了一定程度之后，为什么有些人就是没法成为一流的高手？这是因为大局观薄弱，特别容易陷入眼前和局部的争夺，无法掌控整个棋盘。你可能也会取得局部的胜利，但是并不知道如何利用这些胜利。

什么叫“人无远虑，必有近忧”？没有长远的眼光，人就很容易在复杂的环境中迷失方向，陷入各种纠结之中，陷入各种患得患失之中，企业也是如此，赢了眼前但输掉了长远，赢了局部但输掉了全局。过于看重眼前的业绩，就会忽略其他更重要的东西，反而会给企业带来更多、更大的问题，伤害了企业的长远发展。

短期主义对于管理的第三个危害在组织层面。习惯了赚快钱的组织就再也打不了硬仗。一哄而上的结果一定是一哄而散。

对组织而言最忌讳的就是胜则一日千里，负则一败涂地。历史上这样的组织非常多。黄巢、李自成、张献忠这样的农民起义军为什么最终成不了事？他们的共同特点就是攻城拔寨、招兵买马、走州过府、随掠而食，哪里粮多就去哪里，吃完了再换个地方。这些人忽略了一个根本，就是组织能力本身的建设，从来没有稳固的根基。这就是所谓的“流寇主义”。

“流寇主义”在商业世界的表现就是赚快钱，比如那些没有自己核心竞争力的企业，今天这个有机会就做这个，明天那个有机会就做那个。

历史上，“流寇”取得的所有胜利都是无根的胜利，注定都只是历史的匆匆过客，永远是草莽英雄，成不了大事。

就根本而言，短期行为表面看来是理性的选择，但从长远来看，其实恰恰是非理性的，因为这种短期行为是以明天为代价换取眼前的利益。

从进化的历史可以清楚地看到：短期行为只是基于生存的本能，长期主义才是真正成熟的标志。不管对个人还是对组织都是如此。

我们不能仅仅生活在本能之中不可自拔，要对未来进行思考和规划，这是人类区别于动物最重要的品质。

是否具备这种未来的取向，以及未来取向的高低，其实也是优秀的人和平庸的人、优秀的组织和平庸的组织之间的区别。我们每个人都有局限和弱点，只有承认局限才能超越局限，只有直面弱点才能跳出短期主义的陷阱。

从竞争的角度来讲，长期主义是跳出“内卷”式竞争的最好选择。

亚马逊前CEO贝索斯讲过，做一件事把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多；但能放到未来七年，和你同台竞争的人就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算。

贝索斯曾问过巴菲特：“你的投资理念非常简单，为什么大家不会复制你的做法呢？”巴菲特说：“因为没有人愿意慢慢地变富。”

（摘自中信出版集团《读懂中国式现代化》）