浅析国有企业全面预算管理现状及优化手段

［摘 要］在全新的时代背景下，市场竞争环境变得更加激烈，国有企业发展虽有机遇，但也面临着挑战。全面预算管理作为一种科学的管理方式，可以提升企业的管理水平，实现资源的合理应用，加强对内的管理控制，激发员工参与企业管理的积极性，最终帮助企业实现发展建设的目标。基于此，本文以“国有企业全面预算管理现状及优化手段”为研究对象进行论述，结合国有企业全面预算管理现状，从预算管理的理念、战略性目标、编制、执行、考核和信息化建设等方面提出了一些优化手段，以期相关研究内容能够为广大工作人员带来启示、提供参考。

［关键词］国有企业；全面预算管理；管理现状；优化手段

［中图分类号］F81 文献标志码：A

国有企业兼具社会性、公益性和商业性，在国民经济发展中起着重要的支柱作用。全面预算是企业进行成本管理控制、优化内部资源配置的重要手段，所以无论是短期任务还是长期紧急事项都要严格落实全面预算管理，把握相关工作要点，间接实现高质量的内部管理与控制，推动企业内部公正与平等的最终实现。这样也有助于激发员工的积极性，助力企业实现可持续发展。

1 国有企业全面预算管理现状分析

全面预算管理这一理念起源于20世纪初的美国，自从被引入国内就受到各行各业的重视，国有企业也不例外。然而，部分国有企业由于对全面预算管理的理念认知不够全面、理解尚不成熟，在后续应用过程中难免呈现出一定的问题。

1.1 预算管理观念滞后

市场经济环境下，部分企业的思想观念相对传统，甚至仍然局限于计划经济的视角。对于企业员工来说，他们对全面预算管理的认知不足，认为预算只是财务部门的工作，在缺乏系统参与机制的情况下，参与的自主性和积极性有待提高。

此外，部分财务人员在实际开展预算工作的过程中，过于注重数字模式，指标的选择过于单一，无法真实反映当前企业的战略目标，更无法充分发挥预算对企业的指导意义［1］。

1.2 建立以企业战略为目标的预算管理体系

战略目标和预算管理工作是相互促进的关系。预算管理始终以企业战略为导向，着重提升企业的运营和管理水平，为企业健康发展提供助力；战略目标的生成则能够为企业预算管理工作提供方向性的建议和指导。

然而，现阶段不少企业对内采用自上而下的管理模式，受到市场环境和其他因素的影响，过分注重短期经济效益，忽视了长期的发展。在缺少企业战略导向的情况下，后续容易出现管理工作衔接性不足的问题，在违背国有企业整体发展要求的同时，也容易偏离原本的发展轨道。

1.3 预算编制缺乏合理性

国有企业组织机构较多，涉及领域也多，若前期调研实践不足，容易出现预算编制工作不完善，预算管理出现问题的情况。部分国有企业在缺乏考虑的情况下，没有结合实际情况进行预算编制，再加上预算编制表格设计过于复杂，不利于后续相关工作人员的理解和使用。

1.4 机构设置不合理

虽然一些国有企业设置了预算管理委员会来保证预算管理工作的正常进行，但部分管理机构流于形式，无法做到事前、事中和事后的全过程管理，实际产生的作用和功能也十分有限。

再者，部分企业没有设置专门针对和主导预算管理实施的部门，预算工作由财务部门全权主导，和其他部门的联系不够紧密，导致许多部门并没有直接参与预算管理，预算编制的基础数据在内容的全面性及质量上都存在不足，最终影响预算编制和执行的效果。

1.5 缺乏完善的预算考评机制

部分国有企业全面预算管理的绩效考核管理体系不健全，预算管理的实现方式和绩效考核之间缺少联系，企业整体的预算管理内容比较单一，主导层和执行层之间也缺少必要的交流，相关部门对预算管理的重视程度不够，员工参与预算管理的积极性不强，应付任务的心态愈发明显。

事实上，在国有企业实施全面预算管理的过程中，员工参与预算管理的全面性及积极性会影响预算数据的准确性，越是缺乏全员参与，预算执行的效果越会受到不利影响，信息也无法实现高度对称。

1.6 预算管理的信息化建设不足

全面预算管理作为一项专业的工作，必须有高效且全面的数据作为支持。但在现有环境下，部分国有企业预算管理的流程不细致、不标准、不严谨，没有跟上时代的发展趋势，尤其在信息化建设方面存在严重不足［2］。

现阶段，许多国有企业只会以电子表格的形式汇总数据，没有引入先进的数据处理系统，数据呈现和结果产出脱离企业发展的实际情况。

2 国有企业全面预算管理的优化措施

针对国有企业实施全面预算管理过程中出现的问题，需要围绕其普遍性与特殊性提出优化措施，并认真贯彻予以执行。

2.1 生成科学合理的预算管理理念

国有企业需要与时俱进，及时调整和更新预算管理的理念，对内重视预算管理工作的开展，确保企业内部的每一位工作人员都能够拥有较强的参与意识，认识到预算管理对于当下企业发展的重要意义。

围绕国有企业实施全面预算管理的内容和要求，明确界定相关部门、岗位的职责，按照既定的标准就实施过程进行设计，为下一阶段各项活动的开展做好准备。

国有企业在推进全面预算管理的过程中，需要尽可能让多部门参与其中，激发员工工作的积极性，适当扩大信息分布的范围，强化细节的沟通和交流，不断提升预算的科学性、完整性，避免预算执行时出现严重分歧。

为提升国有企业全面预算管理的效果，相关人员需要做好充分准备，通过前期宣传和普及推广，将全面预算管理工作渗透到企业文化活动的诸多细节中，提高各个部门的重视程度，呼吁企业上下共同参与全面预算管理，巩固财务数据管理的基础［3］。

在组织和实施全面预算管理的过程中，国有企业需要不断提高预算管理开展的适用性，在保证预算目标时效性及前瞻性的前提下完成预算编制任务，以年度、季度、月度等形式创设目标的完成条件，制定完善的对应措施，确保预算编制的可行性。

2.2 始终以企业战略性发展为重点

对于国有企业而言，只有始终以战略目标为导向，实现预算和战略发展的有效结合，才能让预算所制定的目标更为合理，体现出全面预算管理的价值。

结合现阶段国企的发展情况及对未来发展形势的预判，全面预算管理工作需要树立具有前瞻性和战略性的发展目标，在综合分析企业当前所处市场环境的基础上，立足企业现有的发展模式及业务开展形式，依托全面预算管理为其寻找更为广阔的发展空间。

国有企业需要联系内部发展情况，做好数据整合，通过实施合理规划，进一步细化工作内容，履行工作职责。在对各项预算主体展开合理分析的基础上，将侧重点向预算数据的方向靠拢，各责任主体也能主动找准战略方向，制定符合企业实际情况和发展所需的预算目标。

国有企业要想做好全面预算管理工作，必须确定战略发展目标。一方面，企业要根据现阶段的市场发展情况，结合自身的业务特点及发展中的优势劣势，确定发展目标，为下一阶段工作做好准备，确保全面预算管理工作开展的前后能实现有效衔接，避免盲目操作；另一方面，在确定发展目标之后，国有企业要按照年度战略，仔细对比、衡量目前市场的发展情况，确定下一阶段的预算标准。

2.3 改进和优化全面预算编制的实施过程

全面预算编制工作容易受到外界因素的影响，所以国有企业应采用弹性管理方式，随时对预算内容加以创新和优化。

国有企业的预算编制需要灵活使用各种方式。如果企业本身对未来的市场价格、销售情况不够确定，可以采用弹性预算法进行编制，缓解预算松弛的现象；对于工程类的企业，则要采用项目预算编制，各个部门实施零基预算，减少编制的时间，还应关注预算成本的合理性［4］。

企业内部管理人员需要做好实时监督，将预算汇总延伸到其他领域，使用通俗易懂的语言组织和优化预算编制的呈现结果。尤其是对现阶段需要填写的预算表格，应当由财务人员根据经济业务信息进行细化，节省沟通和交流成本。表格的设计和呈现需要符合国有企业的既定流程，与工作系统高度匹配，对应合适的工作业务。

2.4 设置预算管理组织机构并保证其合理开展工作

制定预算管理组织结构图是确保预算管理工作顺利进行的依据，企业需要建立完善的监管部门，通过动态化的管理模式，完成对各项信息数据的整合。

企业需要设置预算管理委员会，主导全面预算管理的编制及后续管理的审核工作，根据业务主体的发展目标做好监督。

为实现业财融合，国有企业需要将预算管理工作渗透到企业经营、发展的各个阶段，通过定期检查、反馈、资源整合等方式提高预算管理的质量。随着科学化组织结构的实施与完善，对不同的经营、管理环节进行完善。

国有企业需要组建预算管理办公室，作为全面预算管理组织工作顺利实施的主导及保障平台，负责预算编制，执行、反馈和总结。预算管理办公室的职责分工和岗位内容要详细、明确，同时匹配设置监督和审核岗位，由直属的全面预算管理委员会负责。

国有企业针对全面预算管理工作，需要按照全面预算管理的实施标准，结合企业战略发展目标，制定并不断补充管理制度。通过对制度进行分层建立和实施，让管理人员在合理的管理体系下开展工作；还要根据业财融合的发展需求，对各个岗位的职责进行合理划分，明确其职责和义务。

2.5 完善的全面预算管理考评环境

全面预算管理工作是国有企业战略实施和管理的重点，为提升全面预算管理的实施效果，充分发挥其激励效应，需要根据预算管理的绩效情况、激励体系，构建合理、优越的考评环境。国有企业应通过落实考核工作，不断完善、持续优化预算考核方案，使越来越多的国企员工意识到预算管理的重要性。

通过将预算管理和企业绩效相结合，国有企业的全面预算管理系统会更加完善，无论是企业决策，还是在优化资源配置的过程中，都能够为企业的后续发展提供科学依据［5］。

随着全面预算管理体系的建设和完善，国有企业需要围绕预算的执行标准合理划分企业薪资报酬，制定具有针对性的奖罚机制，完成岗位晋升通道的搭建，将预算管理和员工的全面发展有效结合，体现人本理念。随着奖惩体系的完善、优化及全面普及，员工对全面预算工作的要求、标准、方式会形成更为深刻的认识，进而在实际开展工作的过程中更好地履行相关职责。

随着国有企业内部全面预算管理工作的逐步开展和实施，广大员工可以通过系统监督的方式，发现工作过程中存在的问题，并及时反馈给全面预算管理委员会或本部门的管理人员。以S企业为例，针对企业内部复杂的人际关系，为提升考核的科学性、有效性，建立完善的考评机制，该企业选择对被考核人进行二次监督，将考核、预算相结合，创新考核的方式，提升考评结果的科学性和可信度。

2.6 加强企业预算管理的信息化建设

为提升国有企业全面预算管理水平，需要加强信息化建设工作，运用人工智能、大数据技术，使财务管理向着智能化、信息化方向迈进。其中，智能化的预算管理模式包含资源调配、分析评估、预算执行和资源整合等内容，构建共同的数据资源库，为企业利用信息技术实现管理的自动化发展提供数据支持。

为加强资源的整合，国有企业要从信息流、资金流的角度进行分析，建立完善的数据资源库，避免出现信息资源不对称的情况。随着信息资源的整合，企业管理者可以及时利用信息技术分析判断当下的市场发展情况，及时申请调整预算管理的细节，体现其灵活性、动态性的特点。

为实现实时监测，国有企业有必要利用信息技术打造预算执行预警机制，从自身的预算执行情况出发，确保企业的经济工作始终处于合理范围内，如若出现偏差，系统会自动提示，人工可及时进行干预。只有让全面预算始终处于实时监控的状态，才能顺利完成企业的年度经营目标。

在数字化转型发展时期，国有企业应加强信息化智慧平台的建设工作，将其和业务管理平台有效对接，完成数据整合，通过对业务管理的形式获取实时数据，实现预算管理和实际经营的有效结合。通过开发和建设智慧管理平台，完成信息预警和数据分析，可以第一时间将关键信息发送给相关人员，为管理者做出科学决策提供重要依据。

3 结语

国有企业要想获得更好的发展，需要提高对全面预算管理的重视程度，结合企业预算管理的现状，寻找有效的改进与优化方法，实现对资源的统筹管理。因此，国有企业要不断更新全面预算管理理念，以企业战略为重点和导向，确定预算执行、编制和考核工作的实现方式，通过智慧化、信息化的管理，提升企业的经营效果，促进企业的持续、稳定发展。

参考文献

［1］陈文武. 国有企业实施全面预算管理面临的问题及对策［J］. 时代商家，2022（21）：28-30.

［2］胡波. 基于云会计的全面预算管理信息化优化探讨——以A公司为例［J］. 财会学习，2022（10）：140-142.

［3］张羿. 国有企业全面预算管理体系的构建——基于战略控制的思考［J］. 首席财务官，2022（18）：100-102.

［4］易梦媛，张甫军，付兴. 战略导向下国有企业全面预算管理体系的构建——基于C公司的案例分析［J］. 当代会计，2022（10）：172-174.

［5］陈朝勇. 浅析地方国有企业在全面预算管理应用中的问题及对策［J］. 知识经济，2023，629（1）：73-75.