浅析G银行邯郸分行的薪酬体系优化路径

G银行邯郸分行薪酬管理体系现状

由于薪酬组合的多样性，企业对员工的激励效果呈现出多样化的特征。合理的薪酬组合不仅可以提高员工工作绩效，而且能够降低企业运营成本。在实践中，企业的薪酬构成应当根据其发展目标和经营策略的不同而做出相应的选择。单纯的高薪并不能有效地激发员工的内在动力和工作热情。要提高企业效率必须从多方面着手，其中最主要是建立一套科学而完善的激励机制，方能最大程度地激发员工的工作热情和创造力。薪酬激励是通过外部公平与内部公正两个方面来实现的。如果在内部公正方面存在缺陷，那么可能会导致适得其反的后果。在规划银行内部的薪酬体系时，必须考虑员工的个人价值和福利待遇。应该充分考虑员工个人对薪酬满意度及晋升空间等因素，并以此为依据来进行分配。为了激发员工的学习潜力和提升业务能力，企业内部职务之间的薪酬水平应当在合理的前提下有适度的差异，以推动员工之间的薪酬差距进一步扩大。

基本工资部分G银行邯郸分行的基本工资部分具有较高的稳定性，是保障员工基本生活和工作积极性的重要组成部分。这部分薪酬的核定主要基于员工的职位、能力和价值，不仅能够确保员工的工作稳定性和安全感，同时也反映了同一岗位在当地劳动力市场的价值水平。基本工资的调整主要取决于员工的工作能力提升和职位变动情况。具体而言，G银行邯郸分行的基本工资构成包括以下几个方面：一是生活津贴。为保障员工基本生活水平而设置的固定津贴。二是工龄补贴。根据员工在银行业的工作年限给予的补贴，体现对员工忠诚度的肯定。三是行龄补贴。根据员工在G银行的工作年限给予的补贴，旨在鼓励长期服务。四是岗级工资。根据员工所处岗位的不同等级发放的工资，反映岗位价值差异。五是职务工资。根据员工担任的管理职务而发放的工资，体现管理责任的差异。需要注意的是，对于员额以下人员，其岗位津贴是由绩效考核结果决定的，这体现了银行将部分薪酬与绩效挂钩的做法。

绩效奖金邯郸分行的绩效奖金体系由季度和年终两部分构成。其中，季度奖与年终奖均为每月固定金额，但年终奖中包含了年度绩效奖励。根据业务量的差异，绩效奖金的发放额度也会相应地进行调整。季度绩效工资与年度绩效工资的比例也根据业务发展情况进行了适当调整。然而，这种绩效评估方式未考虑到银行业务的多样性、复杂性和所需时间的差异。如果将每个业务类别的工作量按比例平均计算，虽然能得到比较合理的考核结果，但却不能真正地实现全面的激励。针对G银行邯郸分行的三种岗位序列，对于信息科技等技术型员工而言，由于其主要精力集中于银行业务系统的开发和维护上，因此，单纯以业务量为基本考核标准可能存在公平性不足的问题，从而无法有效激励这些员工。本文提出一种新的基于工作过程导向的绩效考核方法。员工的职级、考核指标的完成度以及个人对团队的贡献程度，都是影响银行年终奖标准的重要因素，这一标准不仅与团队的绩效水平挂钩，而且充分考虑了个人对团队的贡献程度。在年终奖发放时，可以考虑根据员工工作年限以及业务发展需要确定相应比例。

福利邯郸分行的福利项目包括养老保险、失业保险、医疗保险和住房公积金，此外还提供企业年金、交通补贴、取暖补贴、防暑降温费等，同时享有年休假，并为员工提供培训机会及各种福利待遇。G银行邯郸分行的福利设置体现了对员工无微不至的关怀和关爱，使他们能更好地服务于企业。

原则及不足

薪酬制度的完善对于银行的发展有着至关重要的影响，所以对薪酬进行有效控制与监督显得尤为重要。在银行内，薪酬有三种形式：第一种为年薪制，是为银行高管人员制定的，其主要组成为基础工资加工作绩效加额外收入，部门经理取总经理年薪的70%，其年薪总额20%作为基数，分别与工资一起每月发放，70%作为每年绩效考核的一部分，10%用作银行抵押。如果考核结果与员工实际表现不符的话就需要扣减一部分奖金或者增加一些奖励。另外还有一种方式是年终奖，主要包括年度奖金和绩效奖励，这两种形式都是根据业绩来定的。衡量工资的方式是以员工的绩效为基准的。对于高层管理人员，工资主要体现为“基本福利+绩效奖励+额外激励”。

总结及改进措施

为了对G银行邯郸分行现有的薪酬方案进行一定的优化，我们事先做了一系列准备工作。首先，对企业的岗位薪资进行实地调研，并对所收集的资料进行深入分析。其次，通过问卷调查等方式了解员工对于企业所需人员的期望，并以此为依据设计出符合自己需要的薪资方案。由于G银行邯郸分行的工资方案已经无法满足员工的实际需求，因此需要对其进行一些调整，以确立以岗位为基础的薪酬标准。同时，要对企业的绩效指标进行评估。根据岗位的评估结果，制定不同的方案，将员工的利益与企业的效益直接挂钩，运用科学方法确定岗位的薪酬标准。

为了凸显其设计的严谨性，首先，我们需要深入了解组织内部的职位构成和组织架构。其次，员工要了解自身工作所需的知识、技能及能力等，这样才能更好地完成本职工作，提高工作效率。在进行职位分析的过程中，将每个岗位划分为多个子岗位，并对这些岗位的职责、权限等进行描述。根据对职位的深入分析，撰写一份宣言以明确岗位职责，对已完成的职位绩效评估任务进行归纳整理，并将岗位描述与职位要求相对应。确立职位等级架构，相当于构建一个薪酬等级架构。

以银行自身的实际情况为基础，对当前的职位进行分类整理，并根据不同职位的性质和职责范围，从岗位说明书入手。在此基础上进行再划分，按照不同岗位所承担的责任来确定相应的岗位职责和相互关系。

在进行岗位评价时，选择适当的评价工具至关重要。岗位分类法作为目前比较流行的方法，具有全面性和灵活性的优势。该方法包含岗位分类、排序、要素计算和因素比较等多种技术手段，能够从多个角度对岗位进行全面评估。这四种方法可以分为定量与定性两个维度。定量方法如要素计点法和因素比较法，能够通过数据分析得出客观的评价结果；而定性方法如岗位分类法和排序法，则更多依赖于评价者的经验和判断。在实际应用中，可以根据银行的具体需求和资源情况，选择最适合的评价方法或综合运用多种方法。在本文中，要素计点法被选用来评价岗位。这种方法通过设定一系列评价要素（如技能要求、责任程度、工作环境等），并为每个要素赋予不同的权重，最终通过计算得出每个岗位的总分。要素计点法的优势在于其客观性和可量化性，能够为薪酬设计和人才管理提供可靠的数据支持。

接着，组建熟悉相关的工作的企业内部专家小组对岗位进行评估，保证评估的过程是对岗不对人的客观评价。

一是组建评估小组。G银行邯郸分行组建了一个由21名成员组成的岗位评估专家小组。该小组由7名高级管理人员、7名中层管理人员和7名基层员工代表组成，以确保评估过程能够全面兼顾各层级的视角。小组成员平均工作经验超过12年，其中包括人力资源、财务、业务运营、风险管理、信息技术等多个部门的专业人士。为了保证评估的公正性和专业性，所有成员都经过了为期两周的专门培训，内容涵盖岗位评估的原则、方法论、实际操作技巧，以及要素计点法的具体应用。此外，小组还邀请了2名外部人力资源咨询专家作为顾问，为评估过程提供客观的第三方意见。

二是制定评估标准。评估小组经过多轮讨论，制定了一套全面而详细的评估标准，包括7个主要维度：知识技能、解决问题能力、责任程度、管理范围、工作环境、对银行贡献度以及市场竞争力。每个维度下又细分为若干具体指标，总计28个评估指标。每个指标的权重根据其对岗位价值的影响程度进行设定，确保评估结果能够准确反映岗位的实际价值。

三是实施评估过程。评估小组采用“三轮双盲”评估方法，即评估人员不知道被评估岗位的具体人员信息，被评估岗位也不知道具体的评估人员，以确保评估的客观性。评估过程分为三个阶段：第一轮，每个小组成员独立对所有岗位进行评分，时间为5个工作日；第二轮：小组进行集体讨论，对分歧较大的评分进行协商，时间为3个工作日；第三轮，邀请外部专家进行复核，并与小组成员共同讨论，得出最终评分，时间为2个工作日。最后，取所有成员评分的加权平均值作为最终得分。整个评估过程持续了三周，共评估了银行内部的168个不同岗位。为了确保评估的准确性，每个岗位都由至少5名评估人员进行独立评分。

四是结果分析与应用。评估完成后，专家小组对结果进行了全面分析。根据评估得分，将所有岗位划分为18个等级，每个等级对应一个薪酬范围。分析结果显示，岗位得分最高的是首席风险官（得分94.2分），其次是首席信息官（93.5分）和零售银行部总经理（92.8分）；得分最低的是普通柜员（得分47.6分）和后勤保障人员（48.2分）。通过这种方式，建立了一个基于岗位价值的薪酬体系框架。具体应用包括：一是薪酬结构调整。根据评估结果，对薪酬结构进行了优化，使其更好地反映岗位价值。二是晋升通道设计。基于岗位等级，设计了更清晰的职业发展路径。三是人才培养计划。针对关键岗位和高潜力岗位，制定了有针对性的人才培养方案。四是绩效管理优化。将岗位评估结果与绩效考核指标相结合，使绩效管理更加科学。

作者单位：河北工程大学