炼化企业生产班组绩效薪酬分配制度优化设计

摘要：班组是生产型企业的重要组成部分，是企业价值的实现者及利润的创造者。当前，炼化企业绩效薪酬分配仍然存在着平均化，员工付出与所获薪酬不匹配的现象，在一定程度上制约了企业薪酬改革的步伐。因此，文章以A企业为例，基于公平理论视角，通过对生产班组绩效薪酬分配现状进行研究与分析，并提出优化绩效薪酬分配制度的相关意见，希望能够充分发挥绩效薪酬的激励与导向作用，加速推动炼化企业薪酬制度的改革与发展。

关键词：炼化企业；生产班组；公平理论；绩效薪酬；分配

A企业是一家大型的石油炼化企业，也是我国西部地区重要的炼化基地，主要生产包括尿素、复合肥、汽油、柴油、苯、聚丙烯、液化气、丙烷、硫磺等多种产品，产品销售遍及全国二十多个省市、自治区，在西北市场中占据较大份额。随着企业工艺和技术的迅速发展，“大锅饭、平均值主义”的绩效薪酬分配模式已经不适合A企业，尤其是不能拉开生产班组员工间的薪资差距，难以发挥绩效薪酬的激励作用，甚至还会激化员工间的矛盾，影响班组团队协作。由此可见，公平、合理的绩效薪酬分配作为一种激励机制，不仅能够强化员工工作行为，有效促进员工工作积极性，提升工作绩效，对增强团队效率，促进企业高质量发展，提高产能、增加收益也起到了关键的作用。因此，从公平理论的视角展开，需对A企业生产班组绩效薪酬分配过程中绩效考核及薪酬分配制度存在的问题进行梳理，针对现有问题进行优化与完善，不断提高生产班组科学化管理水平，提升企业核心竞争力，实现企业高效稳定的发展目标。

一、炼化企业生产班组绩效薪酬分配制度存在的问题

（一）绩效薪酬分配思想陈旧，“平均主义”根深蒂固

绩效薪酬分配过于平均化是我国炼化企业存在的共性问题。当前，炼化企业在市场中所处的外部环境相对稳定，大部分员工缺乏较强的风险意识和危机意识，员工们普遍安于现状。而由于炼化企业的市场化改革相对滞后，导致企业管理者管理思想陈旧，管理灵活性不足，若盲目对绩效薪酬分配制度进行大刀阔斧的改革，则会牵一发而动全身，很多老员工短期内无法接受，出现抵触情绪从而达不到改革的目的，甚至可能激化员工与企业间的矛盾。因此，管理体制受到制约，高层管理者为了保持员工队伍稳定，不愿过大拉开员工间薪酬差距，导致企业绩效薪酬改革的步伐停滞不前，绩效薪酬分配依旧沿袭传统方式。

（二）绩效薪酬分配过程不合理，无法体现班组管理职能

长期以来，炼化企业通常实行“企业-车间-员工”三级管理模式，员工的绩效薪酬与车间任务完成情况直接挂钩。员工绩效薪酬主要由相对固定的基本奖金和考核奖励构成，占比分别为70%、30%，其中，基本奖金由车间月度业绩奖基数和员工岗位系数确定；考核奖励则由车间通过绩效考核的方式对个人进行奖励或处罚。而班组作为组织管理体系的末端，是基层的管理单元，但不直接参与员工绩效薪酬的分配，在整个绩效管理工作中只起到辅助管理作用。因此可以看出，班组在绩效薪酬管理中的职能相对弱化，在绩效薪酬分配过程中难以发挥监管职能。

（三）绩效薪酬激励性不足，员工间薪酬差距不大

为了合理配置班组员工，保障各个环节的生产任务高效、安全地完成，炼化企业生产班组通常按工种划分，将相同或相似工种的若干操作工组成为一个班组，且同一岗位可配置一到多名员工。在实际工作中，相同岗位之间员工贡献价值是不一样的，尤其是员工敬业程度、责任心也是不同的，但由于同一岗位员工的岗位系数一致，导致绩效薪酬所得差距不大，很难反映员工间的劳动差别。长期以来，形成了“干多干少一个样，绩效好坏一个样，贡献多少一个样”的认知，从而挫伤员工的积极性，更严重的会产生消极怠工的情绪，形成“当一天和尚撞一天钟”的工作思想，不仅不利于班组管理，对激发团队活力，增强团队竞争力也造成了不利影响。

（四）绩效考核指标不明确，绩效结果不客观

炼化企业具有工艺流程长，化学反应复杂等行业特点。生产班组是一个小型的工作单元，其特点是工作任务专业化，需要多位具有相关专业知识和技能的操作员工进行密切配合，以团队形式共同完成某一工段的生产任务。因此，正是由于工作模式的特殊性，在涉及到一些协同操作的任务时，员工都要对该项操作任务负责，当出现事故且责任认定不清时，通常都以“平摊+连带责任”的方式考核，这就导致当前考核指标无法细化到个人。久而久之，这种考核方式会打击员工的工作积极性，员工们逐渐抱有“多干不如少干，干得多错得多，不干就不会犯错”的心态和想法，在班组建设和管理中形成恶性循环。

（五）绩效考核执行不到位，缺乏公平性

炼化企业虽然制定了详细的绩效考核制度，但在实际操作中，缺乏对绩效考核过程的监督与管控，容易出现诸多问题。很多管理者碍于情面，面对年纪较长的老员工考核较轻，考核工作执行不到位；班组长在班组管理中为了维护内部的团结稳定，对员工出现的轻微违纪行为多采取口头劝告，不能做到赏罚分明。长此以往，管理者不能公平、公正对待每位员工。在这种管理状态下，许多员工的心思没有花在提高操作技能，认真完成工作任务上，而是和管理者搞好关系，希望今后管理者能“手下留情”，这为企业的长远发展和管理埋下隐患。

二、炼化企业生产班组绩效薪酬分配制度设计的理论基础

（一）公平理论的内涵及重要性

公平理论由美国心理学家亚当斯在1965年首先提出的，也称为社会比较理论。他认为，员工不仅关心自己的绝对报酬，而且也十分关心自己与其他人在工作和报酬上的相对关系。在进行比较时，可通过横向和纵向两个方面的比较来判断所获报酬的公平性。横向比较是将“自我”与“他人”比较来判断自己所获报酬的公平感；纵向比较是将目前的“自己”与“过去”的自己相比较，而员工则更倾向于将自己的产出与投入比率与他人的产出和投入比率相比较，从而进行公平性判断。

公平理论在企业绩效薪酬分配的应用中有着重要的意义。员工能否感受到自己付出与收入成正比，获得了公平的薪酬，感受到公平的待遇，取决于企业是否制定并实施了公平的薪酬制度。而公平的薪酬制度本质上是企业与员工建立了长期良好的关系，是相互促进，共同成长的过程。企业依据员工的付出支付相应的报酬，让员工感受到公平待遇，降低员工负面情绪，提升员工工作积极性；同时，员工获得公平感，从努力工作中感受到价值和快乐，从而更加认真工作，也推动了企业的快速进步与发展。因此，在制定科学的绩效薪酬分配制度时，公平理论起到了至关重要的引导和激励作用。

（二）公平理论在炼化企业生产班组绩效薪酬分配制度设计中的应用价值

绩效薪酬分配制度的公平性会影响到企业生产队伍的稳定性，甚至直接影响员工工作行为与动机。在现实工作中，大多数员工对公平的判断受个人主观的影响较大，总是倾向于高估自己的付出，低估自己的回报；在对他人的评价时却刚好相反。当同班组同岗位间员工相互比较绩效薪酬时，总会觉得自己与同事薪酬差距较大，就会产生心理失衡，从而对企业绩效薪酬分配制度的公平性产生怀疑，久而久之，不利于班组间的团队协作。因此，对于炼化企业生产班组来说，员工对公平的感受不仅与所获报酬有关，还与员工个人主观意志、选取比较对象、对自我认知的评价以及对他人的评价等因素有关。在绩效薪酬分配管理中，管理者应注意绩效薪酬分配制度和分配过程的公平性，及时了解员工对绩效薪酬分配的态度，同时也要引导员工树立正确的公平观念，注重公平心理的建设，而非盲目攀比，刻意在意薪酬的绝对数量。

三、炼化企业生产班组绩效薪酬分配制度优化设计的总体思路

（一）基本理念

炼化企业绩效薪酬分配应遵循以“贡献导向，突出业绩”为基本理念，充分体现按劳分配的思想，将绩效薪酬更倾向于能力强、责任度高、技术优秀、干活勤奋的员工。同时，通过对生产班组赋能，充分发挥班组在绩效薪酬管理中的监管作用，不断完善生产班组管理体系，增强班组的执行力，提高班组科学化管理水平。

（二）理论模型

通过对A企业进行深入的调研，并参考、总结、借鉴其他优秀炼化企业先进的绩效薪酬管理经验，提出了“绩效薪酬二次分配”的管理思路，即打破原先直接由车间到个人的分配模式，利用车间到班组的“一次分配”，实现各班组间的绩效薪酬差距，再通过增加班组到个人的“二次分配”，实现班组内不同员工间的绩效薪酬差异。在“绩效薪酬二次分配”过程中，实行“企业、车间、班组、个人”四级管理模式，通过缩小车间直接分配到个人的薪酬比例，加大班组对个人绩效薪酬分配的权限和额度，将40%的绩效薪酬作为员工的基本绩效薪酬，剩余60%部分作为个人奖金发放，建立以“车间业绩奖基数为基础的基本绩效薪酬+以岗位价值、绩效考核结果为导向的个人奖金”的绩效薪酬分配模式，使绩效薪酬层层分配，逐渐拉开同一岗位员工之间的薪酬差距，激发内部竞争意识的形成，真正做到“能者多劳，多劳多得”。

四、炼化企业生产班组绩效薪酬分配制度优化设计探索

绩效考核结果直接决定绩效薪酬的分配，而绩效薪酬分配制度更要以绩效考核为依据，两者相辅相成。只有绩效考核结果与薪酬相联系，才能使绩效考核发挥应有的行为引导作用。基于此，本文通过构建科学的绩效考核体系和创新绩效薪酬分配模式，为炼化企业生产班组绩效薪酬分配制度的优化设计提供一种可行性方案。

（一）构建科学的绩效考核体系

1. 完善关键绩效指标，不断细化绩效考核内容

炼化企业生产班组在绩效薪酬管理过程中，应分别建立对生产班组及个人的绩效考核体系，并逐步优化。通过紧密结合考核对象特征以及对现有绩效考核内容进行梳理，确定生产班组和员工的关键绩效指标。其中，炼化企业生产班组主要包括工艺指标、设备指标、安全指标三个关键绩效要素，工艺指标包含班组产量、装置能耗、产品合格率、工艺纪律等关键绩效指标；设备指标包含设备巡检率、长周期运行率、主要设备养护等关键绩效指标；安全指标包含消防器材维护管理、发现生产中风险、隐患次数、三废排放合格率等关键绩效指标。

员工关键绩效指标可从员工素质、工作能力、工作业绩三个关键绩效要素考核。其中，员工素质指标反映生产班组组长和班组员工的劳动纪律和工作态度，但对于班组长更侧重工作能力指标，即管理能力的考核，包含沟通能力、团队协作能力、决策与执行能力；对员工则侧重工作业绩指标，主要包括对任务指标完成率、日常工作行为、业务技能水平的考核。

2. 绩效考核方法运用多样化，实现全方位、多角度考核

绩效考核的方法直接影响绩效考核结果，而过于单一、片面地考核则会影响考核结果的真实性和准确性。对此情形，企业可对生产班组、班组长，班组员工的考核设立多级考核主体，并确定每级考核者的考核权重，通过上级、下级、同级等360度考核，客观反映考核对象的实际工作情况，确保考核结果真实、有效、公平、公正。

对生产班组而言，由上级管理人员作为考核主体，采用关键绩效指标法进行考核。首先，通过每个关键绩效要素确定3～5个关键绩效指标，并针对每一个关键绩效指标确定绩效标准。其次，对每一个关键绩效指标赋予标准分值，对超过或未完成绩效标准的班组给予相应的加分或减分。最后，根据工艺、设备、安全三个关键绩效要素所占权重分别为30%、30%、40%进行绩效考核结果核算。最终，生产班组得分公式如下：

生产班组得分=车间主任考核评分×20%+车间副主任考核评分×20%+各专业组技术员考核评分×60%

在对员工进行绩效考核时，可采用关键绩效指标法+图尺度评价法，并由上级管理者、同级同事以及下级员工共同构成考核主体。首先，将每个关键绩效要素的关键绩效指标作为个人胜任素质项目，并对每项胜任素质的要求进行简短描述；其次，每项胜任素质赋予优秀、良好、称职、一般、较差5个评价等级，并按照优秀到较差的等级顺序分别赋予5分至1分。最后，将所有项目得分加总，按照员工素质、工作能力、工作业绩分别占全部考核比重20%、40%、40%的权重进行综合计算。最终，班组长及员工得分公式如下所示：

班组长得分=各专业组技术员考核评分×20%+其他班组长考核评分×40%+班组员工考核评分×40%

班组员工得分=班组长考核评分×60%+班组员工考核评分×40%

3. 重新进行岗位价值评估，确定岗位价值系数

为了进一步夯实绩效薪酬分配制度的优化基础，树立全员岗位价值理念，彻底打破以岗定薪的“一刀切”模式，粉碎员工长期存在的平均主义、搭便车思想，通过建立以岗位价值为基础的绩效薪酬分配新模式，体现“以岗定人，以职定责”的原则，为实现绩效薪酬分配的内部公平性提供依据。

根据A公司现有的《岗位说明书》进行分析，对生产班组所有岗位的业务能力、工作责任、相关知识、工作复杂性、创造性、心理压力、工作姿势、体力要求、工作环境、工作时间、安全风险等因素进行岗位价值评估与分析，形成岗位价值评估报告书，将所有岗位进行岗位等级划分，并按照由高到低的顺序重新排序。为了方便计算，可选取4～5个最直接相关和最重要的指标来衡量，将每个衡量变量分级，设置不同权重，以量化的计算方法计算影响因素的数量值。再结合实际情况，以原有的岗位系数为基础，对岗位价值系数进行修正与赋值，从而明确每个岗位的相对价值系数，将其运用于绩效薪酬分配中，从根本上拉开了不同岗位间的薪酬差距。

4. 建立可量化的员工绩效考核系数，推动绩效考核结果应用到位

绩效考核系数是将绩效考核结果量化，用来衡量员工的贡献程度。通过将员工动态的个人奖金与绩效考核系数挂钩，不仅拉开了员工绩效薪酬差距，充分发挥绩效考核的激励导向作用，激发员工工作积极性，同时也建立起绩效考核结果运用的长效机制，促使绩效考核工作取得真正实效。

在每月月末，将员工绩效考核分数划分为“优秀、良好、一般、合格、不合格”五个等级，分数大于等于90分认定“优秀”，低于90分高于80分认定为“良好”，低于80分高于70分认定为“一般”，低于70分高于60分认定为“合格”，小于60分认定为不合格，并根据员工绩效考核得分所在的绩效考核等级，对应相应的个人奖金的绩效考核系数。

（二）构建“基本绩效薪酬+个人奖金”的生产班组绩效薪酬分配模式

1. 完善车间对生产班组绩效薪酬的一次考核分配

一次考核侧重于生产班组总体业绩完成情况的考核，体现班组间的绩效差异，并以一次考核结果作为分配给班组绩效薪酬的依据，将班组绩效薪酬与班组业绩直接挂钩。一次考核分配的过程强调了集体协作的重要性，也充分体现了团队绩效薪酬与个人绩效薪酬的密切相关性。通过从工艺、设备、安全三个维度综合考察班组整体的业绩能力，在月末根据综合绩效考核得分，并采用排序法确定第一名到第五名的顺序，依次按照本班所有员工薪酬总和的120%、110%、100%、90%、80%的绩效标准发放。即公式如下：

班组绩效薪酬=∑（车间业绩奖基数×员工岗位系数）×绩效标准

2. 增加生产班组对员工绩效薪酬的二次考核分配

绩效薪酬的二次分配是员工个人绩效薪酬的分配过程，通过工作能力、工作态度、工作业绩三个维度考查员工个人综合业绩能力，并在月末按照绩效排名进行个人绩效薪酬的分配与发放。基于“基本绩效薪酬+个人奖金”的分配模式，能够从动态和静态两个方面客观衡量一个岗位和员工对企业的贡献价值。通过结合所在班组的绩效情况、岗位价值系数和考核系数，确定个人绩效薪酬，将班组绩效与员工绩效薪酬分配深度挂钩，这意味着最终员工个人绩效薪酬不仅与自身努力与付出有关，也与班组内所有员工的共同努力密不可分，只有加强班组内员工间的沟通与团结协作，共同提高工作效率，为班组取得较高的绩效排名，个人才能够获得较高的绩效薪酬，进而提升班组整体竞争力和提高班组内所有员工薪酬待遇水平，达到共同成长的目的。

在二次考核分配中，员工的绩效薪酬由两部分构成，第一部分是基本绩效薪酬，其比例占整体绩效薪酬的40%，即发放员工原先绩效薪酬的40%作为基本绩效薪酬；第二部分是员工个人奖金，占总体绩效薪酬的60%，即通过一次考核分配班组获得的绩效薪酬总额减去所有员工的基本绩效薪酬，再除以员工岗位系数之和，得到员工业绩奖基数，并根据业绩奖基数、岗位价值系数、绩效考核系数三要素共同确定员工个人奖金。因此，基于岗位价值评估结果和员工绩效考核结果，再结合班组实际业绩情况，将车间效益、班组业绩、岗位价值和个人绩效组合应用，紧密挂钩，实现了基于“基本绩效薪酬+个人奖金”分配模式的应用与落地。具体计算公式如下：

基本绩效薪酬=车间业绩奖基数×员工岗位系数×40%

业绩奖基数=（班组绩效薪酬－∑员工基本绩效薪酬）÷∑员工岗位系数

员工个人奖金=业绩奖基数×岗位价值系数×绩效考核系数

通过上述生产班组绩效薪酬分配制度的优化设计，将班组绩效、岗位价值贡献、员工个人绩效表现有效结合，利用一次考核分配和二次考核分配兑现绩效薪酬，将员工个人业绩与班组业绩紧密联系，客观反映员工真实的业绩水平，做到绩效薪酬的动态管理，充分体现了绩效薪酬的激励效果。综上所述，基于公平理论视角分析，通过一次考核分配，纵向比较不同班组同一岗位员工间薪酬水平，可使两位员工通过班组间的绩效水平拉开薪酬差距；二次分配则在横向上对比出同班组同一岗位员工间的绩效差距，由于每个人的价值贡献、绩效结果不同而拉开薪酬差距，不仅在分配过程的制度、标准上做到公平，在结果上也充分体现了差异化分配的公平性，以激发人力资源潜力，激活绩效薪酬的长期激励功能。

五、结语

打破“平均主义”分配思想，提升绩效薪酬管理水平，重视内部绩效薪酬分配的公平合理性，不断激发人力资源潜力，是炼化企业现阶段的重点工作。本文通过对生产班组绩效薪酬分配制度进行了优化设计，对生产班组及员工实施了科学、有效的绩效考核办法。采用一次+二次考核分配制度，将员工绩效与班组业绩深度融合，提升管理效益；基于“基本绩效薪酬+个人奖金”的分配模式不仅保留了固定比例的薪酬待遇，也拉开了薪酬差距，让员工和班组意识到，只有积极改进绩效，获得较高的绩效水平，才能取得较高的绩效薪酬，真正体现出了“按劳分配”的原则，激发班组和员工共同提高绩效的积极性。

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（作者单位：中国石油天然气股份有限公司宁夏石化分公司）