高新技术企业人才盘点实践研究

摘要：文章以A公司的管理实践为例，旨在探讨高新技术企业人才盘点的实践方法，深入分析了人才盘点的意义、流程、内容及方法，通过客观的数据分析和科学评估工具，展示了其在实际应用中的结果，并为不同类型的人才定制了个性化的发展计划。研究成果强调了人才盘点在识别人才特质、优化人才配置、制定人才培养计划及构建人才梯队中的关键作用，为高新技术企业在人才管理领域提供了宝贵的实践参考和启示。

关键词：人才盘点；高新技术企业；人才管理

对于高新技术企业而言，人才是核心资源。业以才成，功以才筑，优质的、稳定的、持续的人员团队对高新技术企业的发展有着极其关键的积极作用。而如何识别人才的特质，发挥人才的优势，配置人才的岗位，培养人才的潜力，构成了人力资源管理的关键环节，而人才盘点正是这些环节的起点。因此，推进人才盘点不仅是高新技术企业运营的现实需求，更是对其长期发展至关重要的战略需求。本研究以A公司的管理实践为例，旨在为高新技术企业的人才盘点提供参考与借鉴。

一、人才盘点的意义

（一）人才盘点是人才识别的评估工具

人才盘点运用客观的数据分析和科学化的评估工具，对员工的多维能力与关键素质进行全面识别。通过精确的量化评估，人才盘点将传统的主观评价转变为客观的分析结果，从而确保每位有才能的员工都能得到公正的认可和适宜的发展机会，不受任何主观偏见的制约，此工作实施显著提升了人才识别的透明度和有效性。

（二）人才盘点是人才配置的决策参考

人才盘点为管理者提供了对企业人力资源状况的清晰视角，有助于结合公司发展战略，作出明智的人才配置决策。这包括实现人岗匹配，以及决定是通过内部培养还是外部引进来满足未来岗位需求，从而提前规划人才布局，提升工作效率和生产效益。

（三）人才盘点是人才培养的规划依据

人才盘点有助于深入了解员工的个人优势与不足，全面评估团队能力，为制定针对性的人才培养和发展计划提供依据。这有助于提高个人与团队能力，优化人力资源的培养规划，增强企业竞争力和运营效率，进而支持组织战略的顺利实施。

（四）人才盘点是人才梯队的构建基石

为了企业的长期发展，建立完善的人才梯队，促进人才成长，确保人才供应，为员工提供有效的职业发展路径和人才发展体系，建立人才储备和岗位继任计划，人才盘点发挥着基础性作用。通过盘点，员工可以清晰认识到自己的潜力和发展方向，明确在组织人才梯队中的位置，获得晋升机会，激发工作动力，促进个人与组织的共同成长。

二、人才盘点的流程

人才盘点流程的起始阶段是在明确组织进行人才盘点的目标之后，界定参与盘点的人员范围及盘点的具体内容。继而，需确定评估的依据，包括所需数据类型、评价维度，并选择适当的科学测量工具。随后，应广泛搜集潜在的测量工具，并通过内部研讨、员工试用、定制化调整等方法，筛选出最符合组织需求的盘点工具。选定工具后，应对选定的员工群体实施小规模的预测试，根据反馈调整工具，确保其准确性和适用性，然后方可扩展至全员范围的正式评估。

在A公司的案例中，由于盘点工具包含自我评估和他人评估两种评价机制，故先行开展了自我评估环节，继而通过宣讲会形式进行了动员，阐释了评估的目的与要求，确保了他评环节的顺利进行。在实际操作中，企业可根据具体情况选择操作顺序，例如，先进行动员宣讲再开展评估工作。

评估环节结束后，应对收集到的数据进行统计分析，以便概括组织的人才现状和布局。最终，结合员工个人及负责人的反馈，细致审视每位员工的盘点结果，针对个人情况，制订个性化的发展计划，明确其能力提升的具体项目及职业发展的方向和目标。

三、人才盘点的内容

本次实践研究中，人才盘点的内容主要包括整体结构、绩效成绩、能力潜质等方面，特别是能力潜质的评价，它进一步细化为领导力、团队协作、敬业度、成就动机、创新行为和学习意愿六个子维度。以下是对各部分内容的具体阐述。

（一）整体结构

在人才盘点中，对组织整体结构的审视目的在于评估现有人员配置是否能够有效支撑企业的战略目标和业务发展。例如，知识密集型企业的人员结构与劳动密集型企业存在显著差异。

1. 学历素质结构

人才的学历和专业背景是衡量其潜在价值的显性化指标。对于以创新为核心竞争力的企业而言，提升核心岗位人才的专业水平是推动企业发展的关键。因此，组织在规划未来的人才引进和优化策略时，应将专业背景、毕业院校及学历水平作为重要的考量因素。

2. 司龄和年龄结构

员工的司龄和年龄结构是衡量组织稳定性和凝聚力的重要指标。合理的司龄分布不仅显示出新鲜血液的融入，也是员工忠诚度和归属感的体现。此外，年龄结构的分析有助于判断组织人员构成的年轻化或老龄化趋势，以及中坚力量的比重。一个健康的年龄和司龄通常呈现橄榄形结构，即中间年龄段的员工占比较高，而两端较少。

（二）绩效成绩

绩效成绩作为评估员工工作结果的量化指标，对人员评估具有重要意义。绩效考核依托战略目标分解，考核目标跟组织业务息息相关，成绩也由拆解成的数据指标评定而成，这一评估结果基本保证了业务相关性和公正客观性。加之若参考数年多次的绩效成绩，可全面且稳定地判断员工的业务能力、工作态度和业绩成果。

在盘点绩效成绩高、中、低分布时，可以根据具体的绩效成绩数值划分档区，也可依照组织实际的绩效成绩情况，按比例排名分布。

（三）能力潜质

本管理案例中，能力潜质评价结合组织发展需要，从领导力、团队协作、敬业度、成就动机、创新行为、学习意愿六个维度进行综合评估。

1. 领导力

领导力的评价旨在识别具有潜在管理能力的人才。领导力不仅关乎决策权的控制，更涉及个人的影响力和号召力。具备领导力的员工在未来的管理岗位上能够展现出成熟的团队引导能力，帮助团队设定明确的目标，创造良好的组织氛围，激发团队成员的创新和动力，促进团队目标的实现和组织内部的沟通协作，获得卓越的团队业绩表现。

2. 团队协作

高新技术企业中有许多创新挑战性的工作，而这些任务往往个人难以完成，需要集合多人的智慧、技能和努力，因此组织也需要更多具备团队协作能力的人才，而非只能单打独斗的员工。团队协作不仅能够集合多方智慧，还能增强视角的多样性，让不同成员相互思维启迪，相互取长补短，从而降低工作风险。善于团队协作的人才，也能够增强组织成员之间的亲和力，提高团队凝聚力和效能，促进共同成长。

3. 敬业度

敬业度直接反映了员工对工作的投入和热情，这种投入有助于提高组织的生产力，提升工作效率和质量，为公司创造更多的价值。敬业的员工不仅能够在工作中充分施展其才能，还能获得同事的认可和尊敬。敬业度同时侧面也反映出员工对其工作的满意度、对组织的忠诚度。因此，企业应当重视培养员工的敬业精神，以促进员工的长期发展和组织的持续进步。

4. 成就动机

成就动机被视为个体追求卓越和实现个人价值的内在驱动力。它能够激发员工的潜力，推动他们超越自我，实现更高的工作业绩。组织应深入理解员工的成就动机水平，并据此设计个性化的激励策略，强化值得鼓励的行为，让员工在追求成功和避免失败的心理需求上得到满足，及时进行调适，以保持成就动机始终处于合适的强度水平。

5. 创新行为

创新能力是高新技术企业持续成长和保持竞争优势的核心，而创新能力具体落实在员工个体的创新行为上。在快速变化的市场环境中，为了激发员工的创新行为，企业需要构建一个开放和创新的文化氛围，鼓励员工跳出传统思维的框架，敢于尝试和冒险，促进创新思想的交流与碰撞，并为其提供必要的资源和支持，从而推动企业在新知识、新方法、新技能上的不断进步。基于员工个体创新行为的企业创新能力，将成为企业应对未来挑战、实现可持续发展的坚实基础。

6. 学习意愿

因本次研究实践中的人才盘点最终落脚点是人才发展计划，以丰富组织的人才供给，故此计划要执行下去，人员是否具备学习和提升意愿也将作为考量内容。学习意愿是个体主动追求成长的内在动力，若没有意愿，知识和技能的获取就难以实现。具有积极的学习意愿，才能顺利推动员工的发展，保证足够的主动性和投入度，在人员需要走出舒适区、面对新挑战时更能保持良好的心理韧性。

四、人才盘点的方法

（一）数据收集

本次实践研究进行了全员盘点，其中学历素质、工龄、年龄数据以公司花名册的客观数据为准，绩效成绩以往年积累的平均分数作为评估指标，能力潜质的内容采用了科学专业的量表测评，同时为了保证数据的真实性，有的题项采用了自评、平级评估、上级评估等多层次的测量。

（二）测量方法与信效度

在社会科学领域，信度的高低通常通过克隆巴赫系数来判断，如果该系数达到0.8或以上，则认为信度较高，数据收集的结果值得信赖。效度的评估则依赖于KMO值，达到0.8或以上表明量表设计合理，测量项目有效。

领导力量表参照了一篇博士论文，从自我认知与管理、实践与交往、人格魅力三个维度进行评估，修订后的量表包含30个项目，被调查者根据实际情况用李克特五点计分，从1分“完全不符合”到5分“完全符合”，其中有两题为反向计分，由自评和上级评分共同完成，各占比50%。此部分的克隆巴赫系数为0.96，KMO值为0.88，信效度良好。

团队协作量表根据中国背景下人际关系基本模式，涵盖情感沟通、价值交换、自我价值保护三个维度，经过调整后形成10个评估团队协作的题目，每一题1分“完全不符合”到5分“完全符合”，由员工本人、上级，以及平时团队中密切的平级合作者共同评分，自评权重为30%，其余两者权重分别为35%。克隆巴赫系数和KMO值均为0.92，证实了其信效度。

敬业度借鉴王玮、房国忠的研究，选取了认知敬业和行为敬业两个维度，共测评8个题项，要求被调查者选择对句子的同意程度，从1分“完全不同意”到5分“完全同意”，采用自评和上级评估，权重均为50%。克隆巴赫系数为0.92，KMO值为0.87，具有良好的信度和效度。

G. Jesme和T. Nygard于1970年编制了成就动机量表，经我国上海师范大学教科所译制后，在国内被成熟应用。此部分包括追求成功动机、避免失败动机两个维度，经过了相关修订，追求成功和避免失败题项各为10题，最终计分规则为前10题累加总分减去后10题总分，个人自己评估1分“完全不符合”到5分“完全符合”。这部分克隆巴赫系数为0.84，KMO值为0.85，信效度得到验证。

Kleysen和Street的创新行为量表得到广泛应用，姚艳虹和韩树强基于该量表的中译版，并通过访谈与开放式问卷的方式修改了部分题项，量表题项最终为14个，分为创新产生和创新执行两维度，采用李克特五点量表法评价出现创新行为的频率，从1分“从不”到5分“总是”。克隆巴赫系数和KMO值均为0.83，信效度通过验证。

学习意愿量表是在方来坛、时勘等人的研究基础上，选取10个题项，采用七点计分，自评相关情形出现的频率，从1分“从来没有”到7分“总是”。克隆巴赫系数为0.90，KMO值为0.85，信度和效度均得到支持。

（三）统计分析

将每位员工的数据收集完毕后，进行分数的计算，便可得到每个员工的能力潜质分数、绩效成绩平均分数等内容。除此之外，还可以根据组织的分析需求，进一步统计组织整体的平均分、中位值等数据，以及每个部门、每个团队的分数情况，以获得更全面的人才评估视角。

五、人才盘点的结果

在本次的管理实践中，采用了九宫格模型来直观展示人才盘点的结果。该模型以员工的绩效成绩作为纵坐标，能力潜质作为横坐标，每轴均细分为高、中、低三个档次。通过综合考量每位员工的绩效表现和潜能发展情况，将他们准确地归类到九种不同的人才类型之一（见图2）。

基于这一分类，能够为每一类人才量身定制个性化的发展计划。这些计划旨在最大化人才的潜能，同时考虑到员工的个人职业发展目标和组织的整体战略需求。通过这种方式，不仅能识别和培养核心人才，也为所有层级的员工提供成长和发展的机会。此外，九宫格模型的应用还使管理者能够更清晰地理解团队的人才结构，从而在人才配置、梯队建设和继任计划等方面提供了数据支持和决策依据，以下是九类人才的具体阐述。

（一）超级明星

作为绩效和能力潜质双高的人才，超级明星是组织中的佼佼者，不仅绩效卓越，而且展现出显著的发展潜力。他们是晋升和薪酬激励的首选对象，关键在于通过新的挑战和机遇来巩固其对组织的忠诚度，防止人才流失。对于这类人才，可以提供晋升机会，一是让人才清楚知道组织对其的认可和信任，二是在更高的职位上在职训练，发挥更多价值。也可作为继任储备，让其提前进入角色开始模拟历练。

（二）绩效之星

绩效之星在现有岗位上表现优异，同时具备一定的发展潜力。针对这类员工，组织应深入分析其能力提升的具体需求。例如，若发现其领导力有待加强，可以通过授权管理、项目负责或管理旁听等方式，在管理实践中多看、多听、多学习，增强其组织协调和决策能力。在条件允许的情况下，甚至可以为其组建虚拟团队，以实战演练促进其领导力的全面提升。

（三）潜力之星

潜力之星的特点是绩效尚可提升，但拥有较高的能力潜质。组织需根据个体差异，探究其绩效不突出的根本原因，如动机不足或资源配置不当等。对于这类人才，组织应提供绩效提升的支持，如绩优行为分析与模仿，以识别并激发其内在动力，促使其将潜能转化为实际业绩。

（四）中坚力量

中坚力量员工在组织中占据重要地位，他们不仅满足岗位绩效要求，还显示出进一步发展的潜力。为充分发挥其作用，组织应赋予其更具挑战性的任务，或通过个性化培养和重点项目负责机会，促进其能力与绩效的同步提升。轮岗体验也是激发其潜力的有效手段，有助于员工全面成长，为组织贡献更多价值。

（五）待发展者

尽管待发展者的当前绩效不尽如人意，但他们的发展潜力不容忽视。组织应通过绩效辅导，深入分析其业绩不佳的原因，并提供相应的支持与帮助。同时，应重视发掘和强化其个人优势，通过定制化的培养计划，助力其在1～2年内实现职业晋升。

（六）熟练员工

熟练员工在特定岗位上表现卓越，但可能面临发展的瓶颈。为了进一步激发其潜力，组织应考虑扩大其职责范围，并通过个性化培养计划，加速其能力提升。对于表现优异的熟练员工，组织可在1～3年内考虑提拔，以激励其持续贡献。

（七）基本胜任

基本胜任的员工满足了岗位的基本工作要求，但其发展潜力尚未得到充分发挥。组织应设定明确的提升目标，并通过适度的业绩压力，激发其工作动力。同时，考虑对岗位职责进行调整或提供转岗机会，以新的工作环境激发其潜力。此外，应提供专业的培训和发展计划，帮助其提升专业技能和工作效能。

（八）差距员工

差距员工在绩效和潜能方面未能达到组织预期，需要组织采取积极的干预措施。通过绩效辅导和原因分析，识别影响其绩效的关键因素，如技能不足或工作动机问题。并根据分析结果，为这些员工提供定制化的改进方案，包括技能培训、工作流程优化或心理辅导等。在岗位调整方面，组织应考虑是否有必要重新安置或给予观察期，以评估其改进情况。

（九）问题员工

问题员工的绩效和潜能均未达到预期，对组织稳定发展构成风险。组织需与这些员工进行坦诚沟通，明确表达关切，并探讨改进措施。若情况未见好转，应考虑逐步淘汰，并确保有合适的继任者。同时，组织应从这一过程中吸取教训，优化招聘和人才发展流程，减少未来类似问题员工的出现。

六、结语

本研究以A公司的管理实践为案例，深入分析了高新技术企业在人才盘点方面的实际操作，旨在探讨人才盘点的意义、流程、内容及方法，并详细展示了人才盘点的应用与成效。研究揭示，人才盘点对于企业不仅在识别和发挥人才优势、优化人力资源配置方面发挥着关键作用，而且是人才培养和发展策略的重要基石，对企业的长期发展产生深远影响。通过系统化的人才盘点流程和科学方法，企业能够更精确地评估员工的绩效和潜力，从而为不同类别的人才制定个性化的发展计划，这不仅促进了员工个人能力的提升，也为企业构建了坚实的人才梯队，增强了组织的整体竞争力。

本研究的结论为高新技术企业在人才管理领域提供了宝贵的实践参考和启示。研究过程中也发现了若干实际操作中的挑战，例如员工自评与上级评分之间存在显著差异。当员工自评显著高于上级评分时，可能的原因包括员工自我评价的非客观性、过度自信，或对自身要求的宽松。相反，若员工自评显著低于上级评分，可能源于员工的过度谦逊、缺乏自信，或是部门负责人未能充分表达对团队成员的认可，导致员工未能获得必要的正面反馈。针对这些发现，建议管理者加强与下属的沟通与交流，明确表达对团队成员的期望与评价，及时提供建设性的反馈和必要的支持，以促进员工的自我提升和职业发展，为未来人力资源管理实践提供改进方向。通过这些策略，组织不仅能够提升人才盘点的准确性和有效性，还能够增强员工的参与感和归属感，从而为组织的持续创新和成长奠定坚实的人才基础。

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（作者单位：湖南安泰康成生物科技有限公司）