国有企业集团资金集中管控体系建设思考

摘要：国有企业集团普遍具有下属企业多、业务范围广及股权关系复杂等特征，资金集中管理难度较大。企业集团在日常经营过程中，需要将分散在下属企业的资金集中在同一平台中，在多种管理手段的应用下，降低资金收支风险，使企业战略目标得以实现。但就现阶段情况来看，部分国有企业资金集中管控效果并不理想，仍有较大的发展空间。鉴于此，文章以国有企业集团资金集中管控体系建设为研究对象，首先阐述了资金集中管控目标，介绍了企业集团中常见的资金集中管控模式。其次基于国有企业资金集中管控流程，对如何构建资金集中管控体系，提出几点建议，如加强顶层设计、加快财务信息化建设进程、加强资金预算监控、构建融资平台、打造专业人才队伍。

关键词：国有企业集团；资金集中管控；统收统支模式；资金预算监督

资金集中管控是企业集团财务管理的核心内容，关系到企业的未来发展。通过对资金进行集中管控，能够为国企集团的经济活动实施提供充足的资金，有效避免了资金不足或分配不合理的情况，提升了企业经济效益。为保障资金集中管控体系建设效果，企业集团应明确资金集中管控目标，分析不同的资金集中管控模式，确定相关管控流程，并充分结合国有企业集团的实际情况制定相关的规章制度，明确该项工作的主要责任主体，通过多举措并用的方式提升资金管理水平。

一、资金集中管控目标概述

资金集中管控的优点诸多，比如盘活闲置资产、增强融资能力、控制资金风险、降低经营成本等，得到国有企业集团管理层的广泛关注。在经验积累与资金集中管控模式不断探索下，国有企业集团企业形成以下管理目标：第一，使每一笔资金的流动都能清楚地呈现。企业集团的经济活动比较复杂，涉及较多部门、人员，如果资金流动过程比较模糊或者信息不明确，就会滋生资金使用风险，出现资金挪用、滥用的问题。资金集中管控最重要的目标，就是将资金使用相关的数据以具体、清晰方式呈现出来，使资金管理者、企业管理层及其他利益相关者掌握资金的使用方向、用途、效益。通过资金集中管控，使相关人员第一时间了解成员企业资金账户变动、存量、分布，保障资金的真实、完整，为监管企业资金情况作好铺垫。第二，保证每一笔资金得到控制。资金是发展的核心，如果各部门人员未遵守资金使用要求，会影响企业集团运行的稳定，造成较大的风险。资金集中管控的实施，督促企业建立完善的资金管理制度，实现对资金使用、支付、收入等环节的统筹管理。日常管理中，资金管理人员会根据各部门（成员企业）的需求，进行资源配置，利用事前预算、事中控制、事后核算的方式，动态监督资金使用过程，降低企业成本费用，控制资金管理风险。第三，资金流动性好。符合企业战略目标与经营管理需求的资金使用计划，能够帮助企业创造更多的效益，提升国企集团对外融资能力和经济效益。在具体操作中，企业应制定集中管理方案，利用统筹管理解决资金余缺问题，满足成员企业多元化需求，让资金利用价值最大化。同时，根据企业经济活动实施情况，制定投融资计划，选择适合的投资项目，确定融资渠道、方法，满足企业集团发展需求，降低投融资风险，实现资金管控效益最大化。

二、国有企业集团资金集中管控模式

（一）统收统支模式

该模式需要国有企业集团设立专门的资金管理机构，统一管理成员企业的银行账户，通过对资金收付的统一管理，把控企业资金流向。通过统筹统支模式，控制所有成员企业的资金支出，减少资金沉淀问题，维护了企业集团资金的平衡，使企业管理者在掌握资金情况的前提下进行决策。需要注意的是，利用统收统支模式进行资金管理时，容易出现财权高度集中的问题，无法充分调动成员企业主观能动性，适合资金集中管理不成熟的国有企业集团。

（二）拨付备用金模式

该模式中，企业集团财务部门会不定期为成员企业拨入一定额度的备用金，满足其运营周转需求。成员企业支出费用后，会要求财务部门进行报销，通过向集团财务部门提供支出凭证，经财务部门审批通过后，获得相应的资金，以维护企业经营的稳定。拨付备用金模式下，企业可以根据自身实际需求支配、使用资金，有一定的支配权、决策权。例如，中国铁路总公司利用拨付备用金的方式，将部分资金拨付给各个铁路局、项目，支持相关项目的运营。这一模式更适合成员企业少的集团企业。

（三）内部银行模式

在集团内部管理模式基础上，建立具有商业银行职能与管理特点的机构，以银行化管理方式控制成员企业的资金。这一模式下，要求成员企业在这一机构开设内部银行账户，由该机构完成结算、贷款、筹资等金融活动。利用内部银行模式进行资金管理，需要做好以下工作：第一，制定结算机制。根据集团企业实际情况，统一结算方式、时间，利用内部结算账户进行一系列的结算活动。第二，完成贷款发放工作。内部银行会根据成员企业经营管理情况、业务需求，制定资金定额、使用标准，基于此进行贷款的发放。第三，统一成员企业的资金筹措工作。当成员企业产生融资需求后，只能通过内部银行完成，没有对外筹资的权限。第四，信息汇报与总结工作。内部银行应该就自身掌握的信息，将成员企业的资金收支、贷款及融资等信息定期汇报给总部及所有成员企业，通过信息披露和共享，使企业集团所有成员了解资金使用情况，根据此调整经营计划，为战略目标落地作好铺垫。

（四）结算中心模式

通过在企业集团内部设立独立运行的资金结算中心，完成对成员企业资金收入、结算、投融资等经济活动的统一管理。资金结算中心的职能丰富，不仅承担统一管理的责任，还要对成员企业资金使用情况进行跟踪管理、监督，保证企业集团资金完整。

（五）财务公司模式

财务公司又称金融公司，是为企业技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务，以长期金融业务为主的非银行机构。换言之，财务公司不仅承担着金融职责，也发挥独立法人的作用。国有企业集团可以通过财务公司进行资金集中管控，由该企业负责企业集团内部的结算、抵押贷款、外汇等活动，为其他成员企业提供金融服务。这一模式中，财务公司就是企业的融资中心，承担融资、盘活资产的责任，通过与其他集团企业之间的合作，使企业集团经营管理活动有序进行。这一模式得到我国较多企业集团的喜爱，如中粮集团有限公司设立了中粮财务有限责任公司、中国中煤能源集团有限公司设立了中煤财务有限责任公司、中国一重集团有限公司设立了一重集团财务有限公司。

（六）资金池

在资金池模式中，企业集团需要通过商业银行提供服务，实现对企业集团内部资源的共享。具体操作中，集团总部利用资金池监督成员企业的资金状况，为资源合理分配和利用提供参考依据。资金池模式的应用，维护了企业收支平衡，保障了集团资金的完整与安全。

三、国有企业集团资金集中管理体系建设流程

（一）构建资金管理中心

在企业集团资金集中管理体系建设中，应做好资金管理中心建设工作，利用此开展归集资金、建立资金池、集团内委托贷款、统借统贷等业务。具体操作如下：第一，制定资金管理制度与政策。立足国有企业集团经营情况与需求，确定资金管理制度，确定各个岗位责任与权限，规范资金管理中心的运行。第二，构建资金结算中心，集中处理资金收付、划拨、清算工作，提升企业资金利用率。资金结算中心建设中，确定该组织机构的管理责任，设置相应的管理制度，为实现资金集中管理目标提供保障。该部门主要由集团财务部门负责，包含核算、审批、出纳等岗位，以统筹管理企业资金为主，为成员企业提供相应的资金，达到降本增效的目标。第三，增强资金预算与计划管理效果。这一环节工作应从资金预算、融资方面入手，根据业务需求合理分配资金，使企业资金得到充分利用。针对成员企业融资需求，发挥资金结算中心的作用，利用内部调剂方式为存在融资需求企业提供资金支持。若是企业集团内部资金不足，则利用良好的信用评价、规模优势降低融资成本，与金融机构合作方式解决企业资金问题。当有融资需求的成员企业向集团申请贷款并提交资料后，企业可以与之签订借款合同，确定贷款用途、金额、还款时间等。需要注意的是，贷款利率不得高于同期银行贷款利率。这一过程中，资金结算中心会对成员企业的贷款申请、审批、发放、还款进行全过程的监管，减少违法操作行为。第四，做好投资和风险防范工作。建立风险防范机制，利用预警机制与防火墙机制，在资金风险发生初期即采取措施，避免对企业集团运行造成过多负面影响。例如，企业在支付环节发现问题，信息系统进行风险预警，这时对资金风险发生的可能性、造成的负面影响、影响范围等进行全范围分析，针对此制定相应的防范措施，将风险扼杀在摇篮中。

（二）建立支付结算中心

支付结算中心承担着各部门的资金支付、拨款等工作，监管企业现金流，为管理层提供结算数据与报表。建立支付结算中心时，应采取以下措施：第一，确定支付结算制度。以国有企业集团实际情况为前提，制定符合企业发展规律、市场环境的支付结算政策与制度，要求支付结算中心按照此进行工作，统一企业的支付行为与标准。第二，集中管理企业的支付结算工作。针对资金结算制定相关的制度，确定资金归集、下拨时间、频率、权限，建立科学的审批制度与明确的审批流程，要求成员企业自觉遵守规定，从根本上控制资金收支问题。一方面，立足企业需求、合同要求，将成员企业银行账户资金上划到企业总资金账户中，防止出现资金监管不到位的情况。另一方面，将成员企业的财务系统对资金结算中心信息系统有效检核，了解成员企业的资金使用需求，并在线上进行预算审批。完成审批后，按照审批金额下拨资金，为成员企业的经营管理提供资金。第三，加强资金预算与计划工作，辅助全面预算管理工作，分析企业业务资金需求，利用资金结算支付中心统一支付费用，使各项业务有足够资金支持。

（三）构建财务共享中心

发挥信息技术手段的优势，构建财务共享服务中心，统一核算平台、会计信息处理，实现对企业财务活动的集中管控。财务共享服务中心最显著的特点就是信息共享，通过各部门之间的信息互动、交流，使企业了解资金收入、支付情况，并利用获取数据分析企业中存在的财务风险，制定风险防范措施。具体操作中，确定这一工作的主要实施队伍，建立相应的规章制度，确定各环节工作流程、工作标准，要求工作人员按部就班开展财务集中管理工作。

四、国有企业集团资金集中管控体系建设对策

（一）加强顶层设计

资金集中管控体系的建设、执行，需要集团、成员企业中管理层、基层员工的认同，在积极思想的支持下，才能体现出此项工作实施的价值，提升企业资金管控质量。因此，企业在资金集中管控体系建设中，应从企业战略目标出发，从相关人员的思想观念入手，采取多种有效手段，提升相关人员对此项工作的认可，基于此建立符合企业发展的制度体系，实现国有企业可持续发展目标。第一，树立全局观。资金集中管理关系到企业整体利益，需要从企业集团高质量发展角度，进行资金集中管理，并利用配套制度增强此项工作实施效果，满足企业对资金集中管理的要求。第二，制定资金集中管控制度。以制度体系落实、执行为切入点，从多方面分析企业资金集中管理中可能会遇到的问题，并结合企业集团实际情况，完善原有的管理制度、责任体系，确定这一工作范围、责任主体，使资金管控体系更加合规。例如，国家电网在资金集中管理制度建设中，完善资金预算体系、资金结算体系与融资管理体系，通过各项规章制度的建设与完善，优化资金管理效益，降低财务管理成本。第三，加强对资金集中管控的宣传。宣传活动的实施，能够让基层员工对资金集中管控形成初步的认识，并了解此项工作实施的必要性。企业可以组织多种类型的宣传活动，如企业官网宣传、微信公众号推广、专题会议等，将资金集中管理对成员企业发挥的积极作用呈现出来，使各部门（成员企业）在良好氛围的熏陶下树立正确的资金管理理念，为此项工作实施提供助力。例如，中国石化集团将官方网站和内部刊物作为宣传载体，将资金集中管控的重要性和取得的成效分享给企业员工，增强了员工对资金集中管控的认识，为管理制度体系建设、执行作好铺垫。

（二）加快财务信息化建设进程

财务信息化，是实现企业资金集中管理的媒介之一。国有企业集团应意识到财务信息化建设必要性，建立基础化财务管理平台，覆盖企业资金管理、会计核算、预算管理、财务报表，使企业基础性财务工作通过信息化进行。同时，明确成员企业之间的关系，将资金集中管理系统贯穿于所有的成员企业，为精细化资金管理提供技术支持，实现对所有经济活动的管控。同时，企业应建立资金管理系统，根据集团业务系统、财务系统及其他系统建设标准，确定资金管理系统的接口标准、数据处理标准，以便管理人员获取其他系统的数据。集团企业业务范围不同、资金集中管理需求也不同。例如中国石化资金集中管理系统包括16个功能模块，涵盖了集团总部及企业资金管理的全部内容和127个业务流程，其中核心业务系统中涵盖了存款、贷款、融资租赁、票据、拆借、即期外汇、担保（包括信用证）等业务。通过该系统的运行，实现资金集中管控。国有企业集团在资金管理系统建设中，可以参考其他企业的成功案例，并根据自身的业务特点设置具有行业特色、经营特点的信息系统，以保证信息系统与企业经营的适配性。

（三）强化资金预算监控力度

基于资金集中管控目标，做好预算监控工作，从预算编制、资金预算定期分析两个方面入手，强化资金收支风险管控，避免不规范操作影响企业资金管理效果。一方面，提升企业的预算编制水平，为预算执行提供科学的方案。根据企业战略发展目标，分析实现目标所需的资金，并将目标分解到成员企业，由子公司进行资金预算的编制工作。确定预算编制方案后，要求预算部门按照预算方案操作，控制资金支出，使业务活动在有限资金的支持下创造最大的效益。完成预算工作后，进行考核评价，对战略目标实施情况、预算执行情况、责任履行情况等进行评价，提升相关部门的预算执行意识，促使预算目标落地。另一方面，定期分析资金预算。针对资金集中管控情况，采用定期与不定期结合的方式，分析资金管理情况，探究管理中存在的问题，并针对问题提出解决措施，形成完善的预算管理模式与资金管理模式，促使企业资金管理高效进行。

（四）构建融资平台

国有企业集团资金管理工作范围广，工作人员不仅要进行资金监管、风险防范，还要提高资金的服务质量与价值创造能力，使企业资金得到充分的利用。

首先，提升企业的信用等级。为提高企业的融资能力，应采取多种措施提高企业的信用等级，使企业通过良好的信用资质获得更多金融机构的支持，从而降低融资风险与成本。具体操作中，按照规则进行信息披露、与合作客户进行交流、及时偿还贷款、加强产品质量控制等等，使企业树立良好口碑，提高国有企业集团市场竞争力。例如，中粮家佳康企业将诚信经营纳入战略目标中，秉承“领行业安全标准、保障国民肉食安全”责任理念，以诚信严格把控生产、养殖、加工、物流、销售等上下游各环节、守护品质安全生命线的系列实践，为消费者提供更安全更健康的高品质肉食产品的使命担当。

其次，灵活运用资金管理系统，将资金管理工作以透明化、公开化方式呈现出来，为金融机构了解企业经营管理情况提供参考。最后，加强对企业内部资金的监管，通过调剂资金余缺的方式，发挥资金通融效益，盘活闲置资金。具体操作中，由拥有盈余资金的成员企业向资金短缺的成员企业提供资金服务，使闲置资金得到充分利用，使企业集团经济活动顺利进行。

（五）加强专业人才队伍建设

资金集中管控队伍建设中，应从资金管理人员、财务人员队伍建设两个环节入手，采取多种有效措施强化相关人员素质，为资金管控提供源源不断人才支持。在资金管理队伍建设中，打造专业的资金管理队伍，对从业人员进行法律法规、管理手段、信息系统等方面的培训，使其掌握相关的制度要求，并按照要求工作。同时，建立绩效考核评价制度与奖惩制度，充分调动员工积极性，使企业员工在岗位中产生成就感。财务队伍建设中，以思想教育和业务培训为主，转变财务人员的思想观念，使其树立集中化、信息化、精细化管理理念，并主动参与内部、外部培训活动，了解预算管理、风险防范、成本控制等方面的知识，使其在多元化学习渠道中树立正确的价值观与职业发展观。此外，企业可以组织业务交流活动，邀请成员企业财务人员参与其中，就资金集中管控发现问题进行互动，共同提出解决方案，督促企业集团建立科学管理制度。

五、结语

综上所述，当前有多种类型的资金集中管理模式，国有企业集团可以根据自身特点，遵照资金集中管理流程，构建相应的管理体系，通过顶层设计，优化信息系统、融资平台与资金预算管理水平，同时，加强人才队伍建设，提升从业人员的综合素质，使其掌握资金集中管理相关内容，提高企业集团资金管理水平，为我国经济发展贡献更多的力量。

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（作者单位：南通产业控股集团有限公司）