优化行政管理人员绩效管理 促进国有企业高质量发展

国有企业行政管理、绩效管理概述

行政管理行政管理指的是国家行政机关或官员依据相关法律法规在管理国家、社会、机关内部等事务的过程中进行的计划、组织、指挥、协调和控制等管理活动的统称。通常情况下，行政管理的核心在于对行政权力的行使，具有执行性、政治性、权威性等特点。具体到国有企业的层面上，其行政管理指的是在企业内部根据其发展规划，企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行决策、计划、组织、领导、控制和创新的过程。企业开展行政管理的主要目的是提高企业经济收益，并提升企业的核心竞争力。另外，国有企业行政管理的重点在于企业的内部运营，这就包括对企业行政事务的管理、决策和执行等。具体的工作内容则涉及制定和执行企业发展战略、组织和协调各个部门、全面管理企业的财务和人力资源、制定并监控企业运营目标及完成情况、开展风险管理并采取相关措施予以应对、推动企业创新发展等事项。

绩效管理绩效管理是一个涉及企业战略目标、员工业绩目标、绩效指标和绩效沟通等一系列内容的复杂过程。企业通过制定明确的发展目标，然后将其分配到各个部门和岗位，再通过合理的考核和评价机制，以及有效的反馈和改进，从而激发员工的工作积极性和工作表现，以提升企业的整体绩效。具体而言，是否能发挥企业行政管理的职能将直接关系绩效管理效果的良好程度，并影响行政管理人员个人发展和管理水平的提升，以及企业整体绩效水平的提升。由此可以发现，对国有企业行政人员而言，绩效管理对企业和个人的发展都非常重要。因此，一方面，要重点关注个人绩效与企业绩效的提升；另一方面，则要注重优化企业的组织结构，促进组织管理流程与业务流程的优化。

国有企业行政管理人员绩效管理的发展现状

国有企业的行政管理工作与私营企业的行政管理工作相比具有一定的特殊性。在私营企业中，其行政管理的重点倾向于发挥管理和协调的职能，且企业领导人员的个人意志是决定其发展策略和发展方向的关键因素。与之对应的是，国有企业的行政管理更加强调集体的决策和更高的规范化程度，因此在工作内容上与私营企业具有较大差异，具体工作内容包括固定资产管理、安全管理、保密管理、后勤保障、信息化管理、房屋租赁等综合性事务。另外，部分国有企业如上海建工、浦发银行、上海电气等企业的基层单位还将党群、工会、人力资源等工作一并纳入行政管理工作的范围，使得国有企业行政管理工作的内容相比私营企业、政府机关办公室的职能范围更加宽广，所承担的事务也更为复杂。

目前，部分国有企业为了更好地适应形势发展，给予了本地行政管理人员更大的管理权限，以方便各个企业开展适合自身发展的管理工作。这些举措的实施取得了较好的管理效果，但同样也存在一些问题和隐患，例如由于缺少相应的管理人员监管导致权力的滥用和公正性缺乏等，对国有企业的未来发展产生了一定程度的负面影响。同时，国有企业行政管理过程中出现的问题也将会导致企业资源的浪费、运行效率的降低，最终影响国有企业的可持续发展。另外，国有企业行政管理效果良好与否会直接影响全体员工的工作积极性和主动性，进而影响企业的创新能力和市场综合竞争力。由此可见，国有企业需要重新审视绩效考核体系，使其更加全面、公正和客观，并采取更加开放、透明的管理模式，建立有效的监督机制以确保权力的正确使用，且应在日常工作中注重对行政管理人员激励制度、薪酬制度的建设，以提高他们的工作热情和投入程度，从而促进国有企业的长期稳定和可持续发展。

现阶段国有企业行政管理人员绩效管理存在的问题

绩效管理和企业战略脱节目前，部分国有企业在开展行政人员绩效管理过程中存在着绩效管理与企业战略相脱节的情况。具体而言，国有企业的行政管理人员通常承担着组织、协调企业生产的工作职能，其绩效完成情况与绩效考核、收入情况相挂钩。因此，绩效考核目标在短期来看能在一定程度上衡量管理工作的成果，但是从国有企业的长期发展战略层面来看，由于部分行政管理人员的眼光不够长远，可能会为了追求短期目标而牺牲企业的长期利益。例如，某地方国企的发展战略是提高品牌的影响力，但行政管理人员却被要求把大量精力放在提高销售额上。在此情况下，行政管理人员有可能会选择与一些低质量的客户合作，这种做法虽然会使销售额在短期内有明显提升，但从长远角度来看却存在诸多潜在风险，最终损害了企业的品牌形象。分析上述案例可以发现，造成这种问题的根本原因是因为部分国有企业的行政管理架构和运营模式往往比较传统、老旧，其绩效管理的方法和观念也相对滞后，无法真正适应当前高速变化的市场环境。

绩效管理发挥的作用不显著目前，部分国有企业对绩效管理的认识不足、重视程度不够，认为绩效管理只是一种形式主义的做法，因此在实际操作的过程中往往敷衍了事，“为了考核而考核”，并没有真正理解绩效管理的意义和价值。例如，某国有企业的行政部门在年初制定了一系列绩效考核指标，但是在实际考核过程中，考核指标并没有得到认真执行，也没有发挥出当初制定时想要达成的目的，导致绩效管理无法发挥出应有的作用。另外，受到社会文化传统的影响，还有一些国有企业在日常运营过程中仍然存在“平均主义”现象，无论员工的工作表现如何，都能获得大致相同的薪酬和福利，缺乏差异性。这种缺乏激励机制的薪酬制度会严重降低员工的工作积极性，从而导致员工的工作效率较低，进而影响整体的绩效水平。

绩效薪酬体系建设不够完善部分国有企业对行政管理人员绩效薪酬的评定依据不够全面，一般情况下只与个人绩效、部门绩效挂钩，忽略了企业整体绩效的影响，导致员工只关注自身和本部门的绩效，但却忽视了企业的整体利益，不利于国有企业的长期发展。同时，部分国有企业的行政管理人员为了追求短期的快速发展，只关注部门的销售额和利润率，造成企业为了长远的发展调整战略方向时，行政管理人员心存抵触不愿配合，从而导致企业的改革进程和战略转型工作的开展受到一定程度的阻碍。

不了解企业管理层的实际需求一方面，国有企业行政管理人员的工作内容繁复且难以量化，且非一线工作人员往往被视为企业的“边缘人”，导致其工作积极性和效率都会受到影响。另一方面，企业的管理层往往只注重任务的分配而忽略了执行的过程，并未与行政管理人员进行良好、有效的沟通，导致其难以准确了解管理层的期望和目标，造成任务无法按时完成或质量不符合相关要求；而在出现此情况时，企业的管理层往往将责任归咎于行政管理人员工作开展不力，导致绩效管理进入恶性循环，无法取得良好的管理效果。

优化国有企业行政人员绩效管理的相关策略

依据战略规划明确绩效目标首先，人力资源管理部门需要根据企业的实际经营状况、业务战略、市场定位、竞争优势等情况，明确企业在未来的发展方向和战略目标，并为此制订切实可行的制度和计划。例如，可制定未来五年内将企业打造成行业领先者的战略目标，在战略目标的引导下，行政管理人员需要紧密配合业务部门，提供高效、优质的行政管理和服务，以支持企业的整体发展。

其次，对行政管理人员的绩效考核需要有明确的考核目标和考核标准。为此，行政管理人员需要明确企业的战略目标和员工的绩效目标，细化评估标准并且能够做到量化评估，指标要尽可能覆盖全面，可以包括提高服务质量、降低成本、提高工作效率以及促进企业文化的建设等方面。同时，行政管理人员绩效管理是一个持续的过程，它需要不断根据实际情况进行改进和优化。具体而言，需听取员工的意见和反馈，并根据实际情况对绩效考核管理制度进行动态化、人性化的改善。

提高管理水平不断推动创新在制定绩效目标时，企业应与行政管理人员进行充分沟通，确保所设立的绩效管理目标的可量化性且与业务目标保持一致；在绩效考核标准设定方面，应根据实际工作情况，制定详细、合理的考核标准，并确保这些标准能够全面反映行政管理人员的绩效表现。同时，为提高绩效管理水平，企业还可以鼓励行政管理人员积极提高绩效管理效果的相关建议，通过建立创新奖励机制、鼓励员工参与决策等方式，使得员工真正参与绩效管理的过程中，并真正体会到这种管理模式带来的益处。

建立薪酬、岗位晋升激励体系首先，企业应通过各种方式吸引更多的行政管理人员，从而打造一支优秀的行政管理队伍。其次，绩效考核薪酬标准的制定应根据市场行情、岗位价值、个人能力和绩效表现等因素进行综合评估，最终制定出符合企业内部需要的合理标准。再次，企业还应确保薪酬制度的公开性和透明度，让员工充分了解自身所得薪酬的来源和依据，以增强员工对企业的信任感和满意度。此外，为将绩效薪酬与个人发展紧密结合，企业可以设定明确的职业发展路径和晋升机制，以帮助员工制定合理的职业规划。

加强互动交流了解人员需求首先，企业应建立一套有效的沟通机制，确保管理层与行政管理人员之间的沟通畅通无阻，通过定期组织会议、报告会等方式，及时了解行政管理人员的工作进展情况和遇到的困难，在发现问题后及时采取相应措施予以解决。同时，行政管理人员也可以通过反馈渠道向上级反映问题并提出应对建议。此外，企业还应定期开展员工满意度调查，了解行政管理人员的实际需求和期望，及时发现工作中存在的问题和不足，从而迅速采取应对措施予以解决。

作者单位：上海建工一建集团有限公司