整合融合后的企业人职匹配分析

［摘 要］全面深化企业的人事制度改革，建立权责分明、合理激励、有序管理的人员管理体系，是企业开展人力资源管理工作的重点。在整合融合视角下，复制推广生产经营理念，带动重组企业效益改善，能够实现对各分支机构人员的全方位整合，提高自身核心竞争力以及管理效率。身份定位变化后，如何开展人力资源管理成为企业需要思考的重点问题。因此，文章对组织架构改变后的企业进行人职匹配的分析，这对于企业整合融合之后建立更加科学的人力资源管理机制具有一定价值。

［关键词］整合融合；企业；人职匹配

［中图分类号］F24 文献标志码：A

我国正处在经济恢复和产业升级的关键期，经济转型升级面临新的阻力。在当前时代背景下人力资源管理工作要求审时度势，与时俱进。随着新一轮科技革命与产业变革加速演进，经济数字化、智能化、绿色化转型迅猛推进，企业（尤其是钢铁行业）面临减量提质增效和绿色智慧转型升级的双重考验。但是部分企业整合融合后人员和职位之间不匹配，导致企业的竞争力下降。要让企业员工发挥自身的主观能动性，就必须实现企业的人职匹配，让管理流程更加现代化，以提高企业竞争力。

1 整合融合后的企业人职匹配问题

第一，未掌握整合的切入点。在企业开展整合融合的环节，由于很多企业未形成长期性的人力资源管理规划，缺少科学的岗位配合机制，相当一部分员工一直处于等待、观望和被动选择中。例如，企业在整合融合后，新企业的员工和企业文化、管理要求、任职资格等都不适应，再加上部分企业岗位面临淘汰换新，人员还守着老规矩和旧观念，一时间融入不了。

第二，员工难以初步融入企业。重组后，人员要初步融入企业，就要确保企业建立完善的岗位晋升机制以及科学的人力资源管理机制，对不同员工量身定制职业生涯规划。通过形成科学的人力资源管理体系，让员工主动为企业的发展贡献力量，并主动融入企业管理的活动中。但是很多企业不重视建立企业文化，也未为员工设计与之相匹配的职业生涯规划。

第三，员工对企业的认同感不足。新进入企业的员工没有通过培训方式了解企业文化，难以产生对新企业的认同感，同时企业也没有重视员工日常的管理，难以实现精准施策。在企业发展过程中，要让企业能够实现全方位转型，首先要达成全员共识，才能提高企业的核心竞争力。例如，钢铁企业在整合融合之后，能够对各项工作流程进行重构，实现“企业发展，钢铁挂帅”。

第四，企业存在“整而不合，合而不融”的问题。长期以来，很多企业在开展整合融合之后，仅实现业务和组织的融合，企业的人员之间配合力度明显不足，主要体现在企业未形成与整合融合之后新的管理架构相匹配的管理流程以及组织体系，相关管理机制无法适应整合融合后企业的要求，进而影响了整合融合工作，产生企业人员之间配合力度不足的问题。

2 整合融合后的企业人职匹配策略

2.1 完善人力资源规划

在整合融合之后，为了适应人力资源管理体系的变化，应该形成更加合理的人力资源规划，对人力资源进行合理配置。企业要根据自身的内外部环境开展分析，聚焦主责主业，以资本运作方式加大力度推进战略性重组，提高产业集中度，合理设置人力资源管理规划。

第一，合理分析企业内外部环境。近年来，企业所面临的环境日益复杂，在发展过程中企业要高度关注面对的各类机遇和挑战，优化自身的工作流程，实现对企业管理体系的改革。通过对人力资源体系进行变革的方式，让企业人力资源能够适应企业发展的实际情况，达到优化企业工作流程，提高企业整体竞争力的目标。

第二，明确企业整体的战略目标。企业在确定战略目标的环节，要分析企业管理任务的要求，全面提升企业资源配置的效率，要深刻洞察时与势、危与机，多从自身找问题，积极识变、应变、求变。整合后各单位要进行集体协商、厂务公开等，团结引领广大职工坚定发展信心，保持战略定力，重视企业的成长，关注企业的升级与转型，激发企业的组织活力。

第三，制定科学的人力资源管理策略。企业在人力资源管理的过程中，要结合人职匹配的要求，根据企业整体的人员队伍及用人需求建立人员任用机制。 企业要分析现有工作流程，收集影响岗位设计的因素及数据，并合理设定未来工作流程，同时确定各主要业务流程的关键控制要点，以此落实各岗位工作要求。

第四，对企业整体的人力资源需求进行预测。人员整合能促进企业管理机制融合，使整合后的企业更具竞争力。为做好人力资源规划，企业要分析长期人力资源发展方向，确保企业人员素养能够符合要求，形成更加科学的工作机制，结合人员工作经验、工作水平、任职资格等要素确定岗位配置要求。

第五，制定合理政策稳住人才。企业在人员管理的环节，要根据不同岗位实际特点制定科学的人员管理政策。例如，在制定薪酬政策时，应该将薪酬福利向一线的艰苦岗位相倾斜。企业部分工作较为艰苦的岗位流动性往往较强，主要原因是相关岗位人员没有得到应有的薪酬福利。为此，企业要对相关岗位进行优化管理，适当调整薪酬福利政策，给予相关的补助，提高工作条件艰苦岗位的待遇，提高人员稳定性。

2.2 优化岗位设计

企业在整合融合之后，要确保各岗位因事而设，企业在岗位设计前，要对组织工作流程进行分析，剔除不必要的工序，并优化工作流程。

第一，完善企业的岗位配置标准。企业在岗位配置环节，要解决组织架构中人员冗余或短缺的问题，按照精简和高效原则优化企业的组织架构体系，提升企业的管理效率，确保企业的人员有饱满的工作热情。企业要立足于当前的发展阶段与工作需要，合理确定管理目标，以确保管理体系与工作流程能够得到动态改善。在此过程中通过对企业的实际进行分析，确保在整合融合之后能够形成科学的岗位编制计划。同时，在优化企业组织架构的基础上要制订定岗定编计划，确保企业的定岗定编方案和企业实际规模相吻合。

第二，明确职位标准。企业在整合融合之后，为确保各岗位的设计和管理更加规范，从岗位录用、日常管理、绩效考核等环节都要形成明确的工作标准，明确不同岗位具体的工作任务要求。值得注意的是，在不同的作业区，即使名称相同的岗位，也要因现场环境不同、劳动强度不同而区别出不同的绩效，以确保企业的各项岗位工作能够公平有序地推进。通过明确岗位标准，对岗位的任职能力、努力程度、责任等方面进行分析，并为企业人员的招聘、培养以及搭建相应的激励与竞聘机制提供支持。

2.3 建立竞聘上岗机制

竞聘上岗的目的在于更好地开发利用人力资源。要积极推荐人才，合理地开发、整合与利用好现有人力资源，促进人才交流，给想干事的人以机会，给能干事的人以舞台。

第一，明确竞聘的路径。企业在开展整合融合过程中，要通过竞聘方式来转变传统的管理理念，打破论资排辈的问题，督促员工在工作流程中不断进步，形成工作的活力，以促使员工能够有序面对各类危机。企业要科学地对员工的岗位进行细致划分。若员工的岗位划分不科学，人职匹配不合理，将导致人员的专业性不足。企业在整合融合之后，要重视人员的工作经验、教育水平等，让企业能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟。科学的竞聘机制能够让员工抓住机遇，响应企业改革与发展的需要。首先，组织动员员工。企业要统一人员的思想，改变平均主义的思想，形成敢于拼搏的企业文化。通过对组织架构和管理规模进行调整，采用更加科学的组织管理方式，明确任职资格以及竞聘具体要求。其次，对各岗位进行充分评价，制定科学的管理制度。企业要对员工情况进行分析，根据岗位类别进行分析与归纳，形成岗位说明书。企业要对各岗位价值进行排列，明确岗位的薪酬标准及工作标准。最后，建立长效管理机制。企业在竞聘制度、薪酬管理等方面要形成规范的管理流程，让员工了解竞聘的要求，主动提高自身的专业能力。

第二，对员工开展动员。企业在整合融合之后，员工的工作体系与以往不同，要以创造价值为导向，让员工转变平均主义的思想，形成共同拼搏和奋斗的理念。企业在整合融合之后，要明确具体的工作任务，让人员在工作中高效沟通。整合融合后的企业人员来自不同公司，为了让员工更好地融入新的组织，要根据企业人员情况以及所在组织架构，明确竞聘的阶段及工作任务，推进全员参与竞聘工作，落实竞聘流程的要求［1］。

第三，形成科学人员评测体系。首先，合理评价人员的素养。为确保人职匹配，企业要分析人员的能力，判断人员和岗位是否能够匹配。同时，为确保企业的评价指标更具客观性、公正性、科学性，企业要全方位分析员工的各项工作能力，包括基础知识、常规技能、任职资格、过往绩效、岗位能力等方面。通过科学的手段分析人员情况，以选择最合适的人员到相关岗位工作。其次，合理选择对人员的评价方法。企业在对人员进行评价时，要分析人员的工作经验、任职资格、历史考核结果、人员培养历史等方面要素，结合履历分析、技能比较、演讲答辩等方式对人员进行评价。通过采用多元化的评估方式，充分评价人员的表现，确保评估的内容尽可能全面、完善，并通过收集评价的各类信息反馈情况，分析人员的优势和劣势，确保企业对员工的状态形成准确了解。最后，合理确定不同维度指标。企业在开展对人员的评价环节，要结合人员专业能力、职业道德、个人素养等方面的情况进行评价，并结合各岗位所需要人员的能力，明确各类指标的具体权重。

2.4 完善人力资源配置

通过对流程的优化、分解、聚类，能够为岗位设计提供依据，从而让各岗位得到规范化管理。

第一，构建完善的人才库。企业在整合融合之后，可以通过搭建完善的人才库，分析人员的任职标准及工作标准，进行人才盘点措施，让地方经济保持增长力。在人力资源体系允许的范围内，企业要执行轮岗制度，提升人员的综合素养以及专业能力［2］。

第二，加强对员工的招聘。在整合融合之后，企业的管理模式发生了调整，原有的部分人员可能无法适应企业的岗位要求。同时部分工作会更加复杂，企业也可能会招聘新的员工。在员工招聘环节，要优先选择内聘的方式，结合竞聘要求开展招聘。若企业采用外部招聘，要制定规范的招聘方法，由人力资源部门形成人员招聘需求表之后，明确各岗位所需要的人员，明确岗位职责、技能要求、能力要求、编制空缺等，之后开展招聘工作。此外，招聘流程应包括笔试、面试、安全教育，确保相关人员能够符合企业的上岗标准。

第三，不断优化企业的人才结构。企业在整合融合之后，随着“一总部多基地平台化运营”模式的建立，为企业优化管理流程提供了支持。人力资源就要打造“能者上，平者让，庸者下”的管理机制，在日常考核过程中成绩差、工作任务无法完成的人员应该主动离职，必要时通过落实末位淘汰制的方式激发组织活力。

2.5 加强人员培训

企业在推动专业化整合，推进国有经济布局优化和结构调整的过程中，员工是最宝贵的财富。通过培训的方式为企业与社会培养智慧制造时代的多能人才、大国工匠，以解决人员和职位匹配的问题，跟上新的科技革命的步伐。

第一，明确培训原则。企业要建立科学的培训机制，内化于心，外化于行，形成巨大合力。在开展培训时要建立培训和职务晋升、职业发展相挂钩的体系。对于申请职务晋升的，要满足最低培训学时，同时要能够满足相关岗位的要求［3］。比如，在全员培训期间可采取同吃、同住、同活动、同学习的脱产形式，有利于促进员工交流和对“同一个企业”的认知。

第二，合理确定培训内容。企业要根据人员的工作特点，合理设置培训内容，还可以开设一些心理咨询和团建的课程，以促进企业实现高质量发展。特别是培训结束返回原单位后，以现代网络社会的手段，很容易进行同工种工序交流学习，实现不同基地的先进经验的共享及疑难问题的众智解决，这样培训的效应将会在训后被极大地激发出来。

3 结语

在企业整合融合的背景下，很多企业管理流程中存在管理体系不完善等问题，降低了企业人员和职位之间的匹配度。人职不匹配不仅影响企业的发展，还可能导致员工对工作失去兴趣，甚至离职。企业重组整合不仅仅是资产的重组和资源的整合，还需要结合重组整合期企业的管理体系整合关键要点，从职级、薪酬、人员等方面全方位进行整合，才能实现“1+1＞2”的重组效应。

参考文献

［1］王庆. 小微企业人职匹配存在的问题和对策［J］. 中小企业管理与科技，2020（10）：150-151.

［2］孔北晨. 企业人力资源规划中人力资源需求预测的运用分析［J］. 现代商业，2019（32）：103-105.

［3］宋韬. 国有企业人力资源优化配置的分析与研究［J］. 人力资源，2019（16）：119.

［作者简介］叶华丽，女，安徽马鞍山人，中国宝武马钢集团控股有限公司行政事务中心，中级经济师，本科，研究方向：人职匹配。