出海浪潮翻涌 供应链数字化打造企业新韧性

近日，由中欧供应链创新研究院和国际供应链与运营管理学会联合主办的“第七届战略供应链50人论坛”举行，该场活动是中欧国际工商学院三十周年校庆系列品牌论坛之一。论坛以“出海支撑力——供应链数字化&ESG”为主题，聚集了来自全球供应链管理领域的20余位顶尖专家、学者和行业领袖的分享。本刊常务副总编辑魏晓文对话中欧国际工商学院京东运营及供应链管理学教席教授、中欧供应链创新研究院院长赵先德。

记者：我们关注到您的留学经历，您为何从一个化学博士转专业去学习商科？初衷是什么？

赵先德：当时，我受教育部选派前往美国攻读化学博士学位。然而，到达后，我转而选择了管理系，这可能是中国赴美留学生中第一个直接从化学博士班转到管理博士班的。为何做此决定？其实原因很简单，当时许多中国学生选择出国学习理工科，因为理工科更容易获得资助。而商科，美国人自己也热衷，通常需要自费。我选择转系，主要是因为在那个年代，我看到中国有很多合资和独资企业，我希望回国后能助力这些企业。由于少有人涉足此领域，我认为中国的这类企业数量还会增加。我相信，通过学习商科，我能更好地为这些企业在中国的管理工作提供帮助。

记者：如今看来，这一初衷已经实现。您为海尔、京东、宁德时代等企业的供应链提供了大量的咨询与指导。谈及国内企业的出海议题，这些企业在您的指导下进行了许多实践工作。从这些经验中，您认为能为我们提供哪些宝贵的指导性建议？中国改革开放以来，我国企业经历了飞速的发展。在这个过程中，我们又有哪些值得探讨和学习的地方呢？

赵先德：制造型企业在改革开放后发展迅速，它们的一大特点在于依赖国外订单（特别是珠三角地区的制造业）。这些订单通常要求提前预订并提前生产，以确保以低成本高效完成交付。这种大规模高效生产体系在当时的中国尤为普遍。

然而，随着国际市场竞争的加剧，客户需求日益多样化。传统的标准化产品已难以满足各地客户的不同需求。因此，企业需基于客户需求，迅速准确地设计并推出新产品。这要求供应链具备快速、灵活的反应能力，而非仅仅追求规模和效率。

在转型升级的过程中，中国企业正逐渐转向以客户需求为导向的供应链管理。这要求供应链不仅要有快速响应能力，还要应对在某些地区因劳动力成本和租金等成本上升而导致的成本优势下降的问题。为了优化成本，许多企业选择前往东南亚等地建厂，这已成为一种趋势。

另一个重要的背景是，许多欧美企业认为仅从中国采购存在高风险，尤其是作为单一供应商。出于风险管理和地缘政治的考量，他们更倾向于寻找具备供应链多样性的供应商，即供应商应不仅限于在中国生产。此外，为了满足全球不同客户的需求并快速响应市场变化，企业可能需要在更接近目标市场的地方设立研发和生产设施。

这些因素共同推动了中国企业面临的一大挑战：实现供应链的全球化。这意味着利用全球资源来满足全球不同客户的需求，同时确保快速、准确和灵活地响应。为了实现这一点，企业需要构建一个覆盖不同国家和地区的全球供应链网络，包括生产、物流配送等资源的整合。

在数字化技术的支持下，企业可以更有效地整合和优化这些全球供应链网络中的流程和活动。如今，仅在中国生产并销往全球的企业面临着巨大的威胁。因此，企业必须基于现代市场以及全球政治经济的新环境特征，重新规划全球供应链布局，以确保其供应链的韧性、灵活性和竞争力。

从供应链的角度来看，这不仅仅是上下游产业形成的链条，更是一个包含多个区位、多种资源和能力的全球产业群。与传统的产业园区相比，现代的全球供应链网络需要更加灵活的整合策略，以应对日益复杂多变的市场环境。

记者：产业园区是一种集群式的产业发展，您认为供应链在其中的重要性有哪些？起到哪些帮助？

赵先德：你提出的问题十分中肯。中国众多产业园区的设立，确实在很大程度上未能充分利用供应链的概念。许多园区的建立是基于政府规划和房地产商的意愿，而非基于供应链逻辑的精细规划。这种以土地租售为主要目标的集群，虽然在一定程度上具备集中采购和生产的特征，比如义乌小商品市场的形成，但也存在显著的缺陷。（由于缺少更多环节的差异化能力，）集群内部企业之间的激烈竞争往往导致价格战，影响行业的健康发展。

更为理想的、基于产业链的产业集群规划，应当从整个供应链的角度出发，明确每个环节所需的企业类型、资源和能力，并据此构建合理的供应链网络。这个网络不仅包含生产制造和物流配送等环节，更重要的是要包含研发设计、市场营销和品牌塑造等差异化的能力，这恰恰是中国企业在国际市场上的薄弱环节。

在构建这样的供应链网络时，我们需要明确每个企业在供应链中的角色和定位，设计好合作规则和流程，并通过数字化技术实现各环节的有效连接。以某个企业为例，它可能拥有分析客户需求的能力，并建立相应的研发设计能力，然后将生产环节外包给广州番禺附近的产业集群，同时整合不同地区的仓储运输资源以及互联网平台等资源，以形成完整的供应链生态圈。

这种敏捷型供应链不仅要求前端具有市场洞察能力，能够根据客户需求设计研发产品，还要求后端能够整合各种资源，快速准确地完成生产制造和物流配送。这样的供应链在当今世界范围内都是稀缺的，因为它需要超越传统的大规模高效生产模式，更加注重灵活性和适应性。但一旦做好，其竞争力也会是全球领先的。

因此，中国企业在未来的发展中，需要更加注重供应链的全球化布局和精细化管理，以提高整个供应链的竞争力和韧性。

记者：近年来，我们看到科技创新对我国各个产业的发展都起到了巨大的作用，对于供应链来说，你认为给科技产业赋能有什么实质性的发展，或者说它未来的趋势是什么？

赵先德： 新质生产力的概念，从供应链的角度来看，确实涉及了多个关键方面。首先，新质生产力强调通过新技术提供新的产品和服务。现代的供应链不仅涵盖市场营销、研发设计，还涉及采购、生产和物流配送等多个环节。为了支持这一过程，我们需要打造新型的供应链，其中的合作伙伴在产品研发设计、工艺流程上具备创新能力，并将这些创新紧密结合，以支持制造业的服务化转型。

为了实现这一目标，数字化技术起着至关重要的作用。通过数字化技术和大数据，我们可以将供应链各个环节的数据整合起来，从而提升生产效率，优化客户体验。例如，利用这些技术，我们可以更有效地将产品从工厂运送到消费者手中，确保他们能够快速便捷地购买到产品，并在购买后享受到完善的服务。同时，通过收集和分析客户数据，我们可以更好地了解他们的需求和体验，从而不断改进产品和服务。

除了技术创新外，新质生产力还强调制造业的服务化转型。这意味着制造商不仅需要提供产品，还需要提供解决方案。在数字化技术的支持下，制造业正在向服务化方向转移，企业的商业模式也在不断创新和改变。

因此，从新质生产力的角度来看，我们需要关注三个关键方面：首先是在供应链各个环节推广应用新技术；其次是推动制造业向服务化方向转型；最后是基于数字化技术和市场需求洞察能力，创新企业的商业模式。只有在这三个方面都取得进展，我们才能真正实现新质生产力，帮助企业在市场上获得竞争优势。

记者：30年前，您从化学工业转向供应链管理时，那时的供应链管理可能更多体现在管理职能和手段上。然而，几十年后的今天，是否需要考虑更多综合因素，以及外界因素的影响呢？

赵先德：在我转向管理领域时，实际上当时还没有“供应链”这一词汇或专门的领域。最初我计划学习的是国际商务（International business），但后来，一位来自中国台湾的教授深深地影响了我，于是我转向了运营管理。他强调生产管理的重要性，指出它与工厂的运作紧密相关，并需要理工科背景来深入学习。

那么，生产管理与供应链有何关联呢？传统的生产管理以工厂为中心，涉及的内容与今天我们所称的供应链密切相关。在我的博士论文中，我使用计算机模拟来研究制造型企业的运作，包括基于历史销售数据进行需求预测、制定主生产计划、通过计算机系统安排物料供需计划等。这些过程实际上构成了供应链管理的关键部分。

然而，现代供应链不仅涉及工厂内部的管理，还包括与供应商和客户的协同合作。除了工厂管理外，还涵盖了更广泛的领域。当我最初学习管理时，目标并不十分明确，但在老师的引导下，我选择了生产管理。现在，当我们谈论供应链管理时，我过去研究的生产管理问题仍是其中的核心。不过，供应链的范畴已扩大，包括更多的流程和问题，涉及的“三流“（信息流、物料流、资金流）也更为复杂。

记者：在当前世界百年未有之大变局中，制造业和加工业的发展确实面临着各种挑战，这也反映了我国产业发展中的某些困难。您认为如果跟世界的平均水平相比，我国的供应链水平现状如何或者说处于什么阶段？您认为我们跟世界水平看齐或者说赶超需要多长时间？

赵先德：中国改革开放以来，在供应链的多个环节上，我们确实展现出了显著的竞争优势。特别是在降低成本和快速响应方面，中国企业的能力得到了大幅提升。

同时，我们在产品研发设计和工艺流程设计上也取得了显著的进步。例如在汽车行业，我们通过合作和市场换取技术的策略，使生产能力和研发能力都得到了大幅提升。许多合资企业在中国建立的工厂已成为其全球最高效的工厂，这充分展示了我们在工厂管理和生产工艺创新方面的领先地位。

然而，尽管我们在许多行业取得了显著的进步，但在某些高端领域，如仪器设备和高性能芯片的研发上，我们的技术水平仍然存在不足。这表明我们在科技创新和研发能力上仍有提升的空间。

更值得注意的是，尽管我们有一些企业已经成功地将产品推向了全球市场，但中国产品在全球的品牌认知度和品牌价值方面仍然存在差距。我们的品牌在市场上能够卖出的价格与其他品牌相比，往往存在一定的差异。此外，随着中国企业走向全球，与品牌能力相关的售后服务能力也亟待提升。

因此，我们需要继续加强在全球范围内的品牌建设，提升产品的品牌价值和市场认可度。同时，我们也需要加强在科技创新和研发能力方面的投入，以提升我们在高端领域的竞争力。同时，提高售后服务能力也是我们必须面对和解决的问题。

从供应链发展的全局来看，我国众多行业在产品创新和生产能力上表现强劲，尤其在国内物流配送方面，我们甚至超越了国外同行。然而，在国际市场上，由于物流配送网络的布局不足，我们仍需要借助国外力量，这导致了国外物流配送成本高且速度较慢。

更为关键的是，我们企业在国外市场上缺乏深入了解顾客偏好和需求的能力。在消费者数据的获取与分析上，我们存在明显不足，这限制了我们的市场洞察力和响应速度。此外，品牌能力的欠缺也是一大挑战。尽管有些行业的产品质量上乘且价格合理，但由于中国企业过于注重价格竞争，而忽视了品牌价值的提升，导致这些优质产品难以获得应有的市场回报。

以电池和新能源车行业为例，像宁德时代这样的公司，在产品创新和工艺流程创新上取得了显著成果，赋予了它们明显的成本优势。然而，它们也需要在品牌建设和消费者数据分析上加大投入，以更好地满足市场需求并实现可持续发展。

当前，许多国家对中国产品持怀疑态度，加之竞争和地缘政治等因素，一些国家设置了贸易障碍，导致中国产品难以进入其市场。因此，中国企业开始考虑在国外建厂或与国外伙伴合作建立供应链。近年来，中国企业已认识到这一点的重要性，并在不同地区和国家积极寻求建厂或与合作伙伴共同合作的机会。

然而，由于经验不足，这些尝试的结果并不尽如人意。不过，有些企业通过兼并并购取得了不错的成果。例如，海尔收购了GE Electrical Appliances，不仅获得了其研发团队、品牌和售后服务，还优化了国内外的工厂运营。最重要的是，利用GE的品牌，海尔在法国和新西兰等地的销售额已超过国内，这是一个非常成功的案例。

另外，联想通过收购IBM Personal Computer及其相关产品，也在多个国家的市场上取得了显著的销售增长。这些企业成功地将国外品牌的品牌价值和研发能力与中国企业的生产、物流配送能力相结合，提高了产品质量，降低了成本。

然而，目前仅凭中国自己的品牌在国际市场上取得巨大成功的企业还比较少，这需要我们进一步反思和探索，如何在保证产品质量和成本的同时，加强品牌建设和国际市场的拓展能力。

我注意到，一些企业在全球化布局上取得了成功，他们采取了不同的策略。首先，有些企业因应客户要求，将生产转移到东南亚地区，如越南、泰国和马来西亚。尽管初始成本可能较高且供应链需要时间来适应，但长远来看，这些企业成功降低了成本，满足了客户需求，并避免了供应链风险导致的市场损失。

还有一些企业是面对美国等市场的高关税政策，选择将工厂迁至如越南等地，从而避免了高额的关税。尽管其他成本可能略有上升，但税收优惠带来的成本节省足以弥补这一差距，使得这些企业仍然实现了良好的经济效益。

另外，也有一些企业是跟随其主要的B端客户，如美的、海尔等家电制造商，将工厂迁移到客户所在地。虽然初期可能面临一些挑战，但通过解决这些问题，这些供应商在绩效表现上也取得了不错的成果。

总结来说，跟随客户或根据特定客户需求进行国际化布局的企业往往更容易适应和成功。然而，对于那些主要目标市场是国外市场的企业来说，他们面临的困难更多，成果也并不明显。这表明，企业在全球化过程中需要更加深入地了解市场、客户和供应链，以制定更为精准和有效的策略。