好战略来自正确的战略观
2024-09-30程兆谦
战略的价值已得到普遍认可。商鞅变法、诸葛亮未出茅庐已三分天下、朱元璋“高筑墙、广积粮、缓称王”、共产党“农村包围城市”，均是中国历史上极佳的战略范例。亚马逊、苹果、谷歌、华为、美的、海尔、阿里巴巴、腾讯、拼多多等企业的崛起，都离不开战略的引领。任正非就认为华为的成功来自战略的聚焦与坚持，“华为不就是耐了二三十年的寂寞吗？我们不在非战略机会点上消耗战略竞争力量，几十年聚焦在主航道，突破就有可能”。
现实情况是战略有好坏之分，企业并不总是做出正确的战略选择。阿里巴巴2016年之后投入大量资源做“新零售”，当时有很多理由，但几年后再看已证明并不是一个好战略。那么，如何得到一个好战略呢？主流看法认为应该通过细致严谨的战略分析、设计和选择，然后得到一个3年、5年甚至10年的战略计划。但也有人提出来，环境如此复杂多变，做中长期战略既无可能，也无必要。英伟达CEO黄仁勋就特别强调适应、学习与韧性，声称“我从来不做长期规划，5年计划对技术行业来说实在太荒谬了”。阿里巴巴前首席战略官曾鸣提出的“看十年，想三年，干一年”的战略理论也流传甚广，与黄仁勋的看法颇有相近之处。
这些不同看法的背后，对应着一个很重要的概念，本文称之为战略观（Strategy View），即企业决策者有关战略以及如何获得好战略的一组观念。战略观不同，人们对于战略是什么、好战略如何获得会有非常不同的看法。本文将聚焦于三种战略观——计划观、定位观和涌现观，探讨它们的差异以及适用情境。本文认为这些战略观本身并无优劣之分，而是适用于不同的情境，在不同情境下，与之匹配的战略观可以帮助企业更容易找到好战略。最后，我们还将讨论另外几个提高获得好战略概率的因素，它们与三种战略观一起构成了VIP框架。
什么是好战略
要得到好战略，首先要明确什么是好战略，而要知道什么是好战略，不妨先从坏战略开始。著名战略学家理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）曾以“好战略，坏战略”为名出版了两本书。在他看来，糟糕的战略的特点是目标模糊，缺乏清晰性、连贯性，优先级不明确，通常表现为不愿做出艰难的选择，或者面对困难的现实。
这样的特征在现实中很常见。结合鲁梅尔特的分析与我们对实践案例的观察，坏战略大致分为这样几种情况：（1）战略目标宽泛，不聚焦，典型例子是很多企业追求多元化战略，全面铺开，什么都想要。这一点对于规模实力尚小的企业尤其致命，即使是规模较大的企业，也应追求有着坚实协同基础的相关多元化，而非无关多元化。（2）只有空洞的战略目标，没有明确的、成体系、与实际情况紧密结合的实现目标的策略和路径。（3）战略本身没有特色，只是简单模仿成功的企业。今日流行的企业间的“内卷”，既是产能过剩结构下的某种必然，也反映了战略的盲目与创新的懒惰。
与之相对，好战略首先应该赋予企业明确的方向、焦点和优先序，对于什么要做、什么不要做，有清晰的取舍标准。这应是所有战略研究者和优秀实践者的共识。好战略的第二个特点是应建立在对企业及其所处情境的深刻理解之上，理解关键问题所在，把握核心能力，洞察成长机会，从而确定采用何种行动以实现战略目标。
这两个特点常常结合在一起，引导企业集中资源在让人意外的地方寻求突破。鲁梅尔特在《好战略，坏战略》中列举了很多案例，比如乔布斯1997年回归苹果，海湾战争初期美国面对100万伊拉克军队等，他们的解决方案几乎都运用了聚焦原则。乔布斯砍掉大多数产品线，只关注4个产品，稳住阵脚后，在iPod、iPhone等非电脑产品上取得突破。美国军队则充分发挥航母编队、空军、通讯技术等优势，迅速摧毁伊拉克的军事指挥系统和基础设施，使其瘫痪，大大弱化了地面对抗的意义，仅40多天就结束了预计2年的战争。
实践中，企业总会每隔几年就陷入某种挑战性情境。当前很多专精特新企业就遇到了成长瓶颈，在单一市场占据较大份额，但规模有限，不知道接下来如何发展。一个好的战略就要回应这一情境，理解造成瓶颈的根本原因，通过研究企业及其周边产业与市场，识别破局机会，充分利用企业的优势或与人合作，打破被动，创造主动。
好战略的第三个特点是独一无二。这是迈克尔·波特最看重的。这个世界上最优秀的企业都是独一无二的，各有所长，各有特色，同行企业争相模仿，但很难超越。丰田汽车的丰田制造系统（TPS）在1950年代至1970年代成型，1990年代成为全世界制造企业的学习对象，但它依然是最好的。海底捞服务好早在20多年前就已闻名业内，模仿者无数，但今天依然是它的品牌标签，无人可以取代。
如果说前述三个特点——明晰聚焦、洞察情境、独一无二——都与空间有关，好战略的第四个特点则是做时间的朋友、趋势的伙伴。好战略需要一定的超前性，识别趋势，拥抱趋势，和趋势共同进化，成为趋势或者推动趋势向前发展的一部分。
一个不利的变化趋势就可以摧毁曾经的好战略，即使后者是明晰聚焦的、洞察情境的、独一无二的。想一想曾经的诺基亚、柯达吧！反过来，如果趋势得力，并且企业在趋势发展过程中占据领先位置，那么它取得的成功会超出所有人想象，让曾经默默无闻的小企业变成明星企业。2020年前，英伟达市值只有几百亿美元，现在一度超过3万亿美元，将来可能还会达到4万亿、5万亿美元，原因就是它成为了AI（人工智能）浪潮最重要的算力提供者和生态构建者。
这里要特别指出的是，战略管理学界流行一个指导战略制定，也是评价战略好坏的基本框架，那就是：战略是企业“想做”（愿景、使命）、“能做”（优势与劣势）、“可做”（机会和威胁）三者之间交叉的“应做”。这个框架与上述四个特征相当一致，比如在如此多个维度的交叉后，战略必然是明晰聚焦的，而不是散乱的，它也应该是发挥企业所长并顺乎时势的。也许唯一的不同是，这四个特征对于好战略的“好”描述得更清楚。
副栏“好战略的特点”展示了好战略的四个特点，它们沿着时间和空间轴展开，从企业的内部拓展到外部。这个排列顺序一定程度上反映了它们的相对重要性。换言之，仅仅明确聚焦、清晰的战略是不够的，它最好能够对于企业所处情境形成深刻理解，还应该在竞争场域中为企业确立独一无二的地位，最后还要与趋势为友，顺势而为。
得到好战略的三个路径：三种战略观
前文讨论了好战略的“好”如何评价，但并没有说好战略的“战略”是什么，只有这两者都搞明白了，才能真正全面地理解好战略。
关于战略是什么，其实是有争议的。当代最著名的管理批判者亨利·明茨伯格梳理了战略管理的十大学派，包括设计学派、规划学派、定位学派、企业家学派、权力学派、认知学派等。另外，他还提出战略有五种形式，分别是计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、理念（Perspective）。
不得不说，明茨伯格有着超人的智识，但面对这样复杂的综述，人们对于战略的理解恐怕依然非常困惑。在我们看来，上述五种战略形式并不在一个层次上，计策更微观，属于战术层面，而理念更抽象，属于更高层面，只有另外三种形式才真正告诉人们什么是战略，它们也代表了人们对战略本质及如何获得战略的主要观点和视角，本文将其称为战略计划观（Plan）、战略定位观（Position）和战略涌现观（Pattern）。需说明的是，以下对三种战略观的阐述，并不是对明茨伯格观点的复述，而是本文作者对相关研究的总体概括和理解。
战略计划观：战略即计划，好战略是系统严谨分析的结果
这种战略观形成最早，流传最广，直至今天仍占据大多数人的头脑。战略计划观认为，好战略是在充分的信息、正确的分析框架和系统的流程基础上的产物。商学院、管理咨询公司与大企业一起，共同发展了战略规划的流程、工具与方法，如PEST（政治、经济、社会、技术）分析、五力模型、内外部因素评价矩阵、SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析、商业模式画布、战略地图以及今天中国非常流行的BLM（业务领先模型）等，帮助企业开发五年或十年战略规划。
战略计划观视角下最经典的战略定义莫过于阿尔弗雷德·钱德勒于1962年给出的“确立企业的根本长期目标，并为实现目标采取必需的行动序列和资源配置”。它要回答三个问题：我们现在哪里？我们要到哪里去？我们如何去？副栏“战略计划的构成要素”描述了战略的基本构成。
经营范围：企业现在以及未来将在哪些行业、区域经营，提供何种产品和服务，面向的客户是谁，以及价值链的纵向覆盖范围。经营范围即企业的总体轮廓，但它又是动态的，既是其他战略要素的前提和“工作场所”，又受到它们的影响而扩大、缩小或转移。战略管理中对这部分有一个专门的名称——公司战略或集团战略。
战略目标：企业希望三五年乃至十年后希望达到的理想状态，一般包括财务目标（营业收入、利润、净资产收益率等）、市场目标（市场份额、行业地位、品牌知名度等）。
战略行动：未来几年企业将采取的重大投资活动、管理行动，比如研发新技术/新产品、进入国际市场、重构销售网络、收购、建立合资企业等。
资源统筹：为了支持战略行动，企业需要通过培养、开发、引入或联合的方式获得所需的人力、财务、技术等资源，并合理地配置和运用这些资源。
时间安排：将上述所有活动沿着时间轴排列开来，保障作为一个整体的进展。
战略计划观有不少经典案例。文章开头提到“隆中对”，时年27岁的诸葛亮纵论天下大事，对曹操、孙权、刘表、刘备等主要“玩家”做了精准分析之后，迅速确定了刘备未来的发展战略，即“联吴抗曹，占据荆益”。在随后27年里，诸葛亮忠实地执行了这个计划，至少这个计划的前半段取得了极大的成功。
战略定位观：战略即定位，好战略来自战略洞察力
如果说战略计划观关注的是战略的行为表现，战略定位观更多涉及战略的认知表现——“我是谁”“我与其他竞争对手有何不同”，特别是顾客如何看待企业。
按照时间顺序，我们认为战略定位观有三个起源。一个是1970年代特劳特和里斯的品牌定位理论。它创造性地将营销目的地放在顾客心智，而不是一般认为的产品市场。在特劳特和里斯看来，企业的最佳战略是让品牌成为某个品类（如可乐饮料、果汁饮料）或某种需求特性（如健康、环保）的代表品牌，在顾客心智中占据“独一无二”的位置。
第二个起源是1980年代的哈佛商学院，代表人物是迈克尔·波特。基于产业经济学哈佛学派的理论，波特以令人信服的方式论证了行业结构对行业赢利水平的重要影响，然后提出了一整套行业结构分析框架（五力模型）以及对应的战略（总成本领先、差异化和聚焦），指导企业如何在多方力量的博弈下占据良好位势，争取超额利润。
第三个起源是1980年代出现但在1990年代才开始大规模流行的企业资源观、企业能力理论，尤其是核心竞争力理论。与波特看重行业结构不同，这些理论强调了企业独特性的重要性，确切地说，企业是否拥有独特的、稀缺的、难以模仿和替代的资源与能力。一旦有了这样的能力，企业就“千磨万击还坚劲，任尔东西南北风”。
几乎在所有情况下，一提到战略定位，战略管理学者都只会提到波特，而不说品牌定位理论，两者也出现在商学院两组不同的课程中——战略管理与市场营销，但我们认为这有“画地为牢”之嫌。在实践中，营销和战略会“井水不犯河水”吗？不可能。前两年，本文作者曾深入调研君智战略咨询的客户，包括飞鹤、波司登、雅迪等，它们在实践中取得成功的“秘密武器”，恰恰是将品牌定位理论与波特的战略定位理论紧密地结合在一起。
实际上，波特的理论也在发展。1996年他在《哈佛商业评论》上提出了战略的新定义：战略（竞争战略）是关于如何让一个企业“与众不同”，它意味着精心选择（设计）一组不同的活动来传递特定的价值。从这个定义中就已经能够看出另外两种理论的“影子”了。
首先，波特最早提出的竞争战略并不特别强调企业的独一无二，而看重行业的结构和企业在行业中的地位，他对竞争战略的定义是“采取主动或防御战略在行业中创造防御地位，成功处理五大竞争力，并为企业带来成功的投资回报”。独一无二反而是企业资源观的理论标签，它更强调企业与企业之间的异质性，并认为企业的独特性、独特竞争力才是竞争优势的来源。第二，波特在1996年的文章中对于企业如何定位有进一步分析，提出了基于品类、顾客、渠道等三种方法。这显然受到了品牌定位理论的影响，后者最推崇的营销策略就是让企业成为某个品类的第一或唯一。
无论是有意还是无意，在我们看来，这样一种综合让波特在1996年提出的战略定义成为代表战略定位观核心内容的最佳定义。
战略定位的核心逻辑是取舍，通过取舍，明确“我是谁”。很多时候，人们不愿意“舍”，也就无法“得”，小舍小得，大舍才能大得。实现取舍的过程，首先是定位的过程，包含一系列定位，特别是面向哪些目标客户，为其提供何种独特的价值，然后是建立系统配称，即围绕定位形成一个活动系统和能力系统，包括内部及外部的，以求发挥出最大潜力，并且这些系统必须在商业上是可行的，具有赢利能力，最好还具有较强的可扩展性，从而支撑企业未来的发展。（参见副栏“战略定位的核心逻辑”）
战略定位观成为了众多企业的致胜法宝。一些公司的做法非常契合战略定位观理论，创造了显著的成绩。这样的案例包括美国西南航空、王老吉、布丁酒店、飞鹤、波司登、喜茶等，而阿里巴巴、腾讯分别尝试发展社交与电商的失败，更让我们敬畏定位与边界的威力。
战略涌现观：战略即模式，是行动、尝试、反思直至涌现的结果
这种观点在近些年非常流行。新形势下，环境复杂多变，很难准确做出预测。微信的开发者张小龙就说过：移动互联网的最大特点是变化极快，传统的分析用户、调研市场、制订产品三年规划，在新的时代已经落伍。那么，在这样的情况下企业应该怎么办呢？
最可能的答案就是，根据可获得信息，设定大致方向，然后行动、尝试，再根据结果和反馈意见做出调整。如果方向正确，就加大力度，如果结果不利，就收缩回来，做出调整。自然而然地，一种模式会越来越清晰地浮现出来——喏，这就是我们的战略！（参见副栏“战略涌现的过程”）
相信互联网创业者和研究者对此很熟悉，这不就是“试错、迭代、优化”方法论嘛！曾鸣2018年初提出“重新定义战略”，表达的也是类似观点。他认为“由于环境变化太快，传统的五年、十年的详细的战略规划不再有效。战略本身需要不断调整，战略制定的过程也变成了愿景和行动的快速迭代”，他将之概括为“看十年，干一年”，后来又调整为“看十年，想三年，干一年”。
不过，这并非互联网时代的新发明，人们早就发现很多企业的战略并非规划的结果。理查德·帕斯卡尔（Richard Pascale）研究了本田进入美国的策略，发现根本不是外界通常认为的缜密调研后采用的战略，而是充满了一系列偶然。最初本田的规划是卖大型摩托车，结果卖不动，偶然的机会，开始卖小型摩托车，仅几年功夫就占据了美国摩托车市场的60%，把英国摩托车赶出美国市场，并差点让哈雷戴维森破产。明茨伯格区分了刻意战略（Deliberate Strategy）和涌现战略（Emergent Strategy），本田进入美国市场的战略过程正是战略的涌现。
宜家的发展过程也是涌现战略的绝佳范例，它独具特色的战略是在其数十年发展过程中逐步“组装”形成的。它在1943年创立时只是销售钢笔、钱包等小商品，1948年才开始销售家具，1951年舍弃其他品类，全力发展家具。1953年，宜家尝试采用平板包装，1970年一场大火使得宜家尝试将卖场与仓库融合，让顾客自己到仓库提货，这些都减少了物流、库存、安装成本等。因为受到同行排挤，宜家开始重视通过设计与同行区别开来，随后发展了“为每个人设计”的民主设计，即同时追求美观、实用、优质、可持续和低价。最有趣的是，1960年宜家开始提供丰富的餐食，原因是宜家创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）观察到很多顾客中午时会离开宜家去吃饭，然后可能就不回来了，那么为什么不能提供美食，让顾客一整天呆在宜家呢？“罗马不是一天建成的”，宜家也不是！
三种战略观，哪种最好
为什么会出现三种战略观？它们出现在不同的时代，是否意味着某种进步呢？
把它们理解成一个进步序列的确有其道理。无论是战略定位观的提出，还是战略涌现观的流行，都是观念的突破，引入了新的战略思考框架，丰富和加深了人们对于战略的理解。相较战略计划观，战略定位观是一次巨大的认知飞跃，将我们的关注点从“做什么”转移到“我是谁”。这个理论很好地解释那些看似应该成功的商业行为为何失败，为何多元化公司越来越“不吃香”，而专业化公司成为主流，连曾经的多元化标杆通用电气公司（GE）也高度聚焦了。它还能够解释为何一些企业能够把产品线做得越来越宽，但还是很成功，比如哈雷戴维森可以把标有哈雷标志的诸多生活用品卖给客户。与战略定位观相比，战略涌现观又将战略置于一种更开放、更有弹性的形态之中。时代在改变，人们对战略的看法随之改变完全合情合理。
但从更高层面看，三种战略观并无高下之分。它们的最终目的是一致的，都是“让企业用正确的方法做正确的事”，只不过对于“何为正确”，它们提出了不同的解答，而根源在于企业经营情境的差异。不能脱离情境，泛泛地评判哪一种战略观更好。
举个例子，对于石油化工行业，投资大、回报期长，如果不是按照一个严密的中长期规划来实施，而试图采用灵活机动的战略模式，很可能带来灾难性后果。但对于一个VR（虚拟现实）行业的创业者来说，一开始就要明确战略定位、制定中长期目标，不仅勉为其难，而且意义不大，因为整个行业都处于高度不确定、变动不居的状态。此时，企业需要努力探索和比较不同的定位，直至发现适合自己的战略，这样更加合理可行。
副栏“三种战略观的适用条件”描述了三种战略观对应的情境。所谓的情境并不是纯粹的客观实体，而是主观认知能力与客观环境互动的产物。客观环境包含复杂性、动态性等两大属性，它们决定了环境的可预测程度，越是复杂、动态，越难预测。企业的认知能力则分为完全理性、有限理性和演化理性。三种战略观实际上是它们交互作用的产物，也可以反过来看作适应三种不同情境的理想型战略观念。（参见副栏“三种战略观的比较”）
战略计划观的基本逻辑
战略计划观假定了环境的高可预测性，并对决策者能够系统地分析内外部情况，然后做出一个跨越5年、10年的决策抱有乐观的期望。它的认知基础近似于完全理性，或称上帝理性，指决策者拥有充分的信息，能够科学地对这些信息做出准确的分析、判断，最终做出完美的决策。诸葛亮的“隆中对”，就颇为“神乎其神”。
qqRAmWFtS56VwpGkx90C3oopBVY3Xz4nq7tZbVu0C9E=战略计划观的核心是因果逻辑，先做正确的事，才能得到好的结果。而且，企业还可以享受先发优势、滚雪球式的“马太效应”，迅速拉大与竞争对手的差距。因果逻辑的形态有很多种，过去30年里，中国企业中流行的主要因果逻辑包括：高广告投入→高回报，如巨人、三株、沈阳飞龙等；大规模生产→低价竞争→快速做大，如格兰仕、2011年前的美的集团等；品质→品牌→快速成长，如格力、万科、海底捞、海尔等；大规模研发投入→创新产品→高利润成长，如华为、恒瑞医药等；平台化→流量变现，如阿里巴巴、腾讯、京东等。
战略定位观的基本逻辑
战略定位观产生的背景是二十世纪七八十时代的美国。此前，美国企业热衷于多元化扩张，很多企业横跨多个行业，臃肿不堪，经营效率低下，杠杆收购、敌意收购应时而起，迫使美国企业掀起了“回归核心”的热潮。指导企业选择合适行业的战略定位观的出现，正符合企业的需求。中国企业也经历了类似过程，从开始随意扩张，追逐任何可见的机会，到后来发现这样的做法越来越行不通，战略定位观便逐渐被广泛接受。
这一观念的认知基础是有限理性，这个概念由跨学科大师赫伯特·西蒙（Herbert Simon）在1940年代提出。在他看来，人类大脑并不完美，在决策时总会受到问题复杂性、信息不完全、头脑记忆与信息加工能力有限、决策时间紧张等制约，再加上一些根深蒂固的偏见，如首因效应、晕轮效应、锚定效应、沉没成本偏见等，使得人们做出决策时经常犯错误。伴随着环境趋向复杂与激烈，人们更加意识到理性的局限，于是在承认这一约束的前提下，聪明地引入了取舍逻辑，以舍弃其他机会为代价，将资源集中在所选择的特定业务范围，形成局部竞争优势，增大赢的机会。
战略涌现观的基本逻辑
与前两种观点不同，战略涌现观遵循的程序不是“瞄准-射击”，而是“射击-瞄准-再射击”。它不再高度依赖分析、判断和设计，而是更强调学习、尝试、实验创造的价值。战略不再是周密分析、预先设计的产物，而是尝试、学习这个看起来乱糟糟的过程所“涌现”的结果，对于这个结果，人们只能事后分析和理解，而且很难还原。
战略涌现观的背后是环境可预测性大大降低，但与此同时环境为企业提供了大量创新创业的机会，企业可以通过拥抱和利用这些机会开创自己的未来。在战略涌现观中，隐藏着对不确定性的好感与向往，没有人知道一家企业最理想、最佳的形态是什么样子，它面向未来，总是开放的、可以塑造和创造的。回溯任何一家企业的过去，其实这很贴合真实的历史，特别是那些优秀的、历史悠久的企业。
战略涌现观的认知基础是演化理性，主要贡献者是英国经济学家、政治哲学家弗里德里希·哈耶克（Friedrich Hayek）。他反对建构理性——相当于完全理性，推崇演化理性。他认为，人类社会创造的极为复杂的事物，如道德、语言、法律等，都是演化理性的产物。与有限理性相比，演化理性在三个方面更积极：（1）它充分运用时间的价值，通过时间延长、信息积累，不断优化认知与行动，从而取得更佳成果；（2）演化理性强调利用众人之智，相信群众的智慧，特别强调让一线人员积极参与来面对问题、解决问题；（3）演化理性不仅不排斥，而且期待某个时刻产生认知飞跃，从而跨越式进入更高层次。
战略涌现观的核心逻辑是演化逻辑，包括变异/创新、选择、复制等三个环节。无论是自然界还是人类社会，从大的时间尺度来看，这一逻辑都发挥了巨大威力。根据这个逻辑，面对复杂和不确定未来的企业，要积极探索尝试，广泛汲取内部和外部利益相关者（顾客、供应商、合作伙伴等）的意见、建议与智慧，根据可靠证据从中筛选出有价值的创新，然后放大、复制。
总而言之，一方面我们要承认战略观的更新是一个不断深化与丰富的过程，但另一方面也不能武断地说哪种战略观更好，必须根据企业决策者与决策情境之间的关系来做出选择。如果能够可靠地预测，当然要制订一个详尽的计划，并遵照实施，最为省力。如果只能部分地分析和判断，但足够看清形势和空白，那从一开始就围绕明确的定位，最能够发挥战略在系统整合、外部适应上的威力。但如果形势模糊不清，谁也看不清楚，就要勇于行动、探索，并快速学习，待时机成熟时，整体模式自然会变得清晰。
在这里，我们想从一个特殊的角度——企业生命周期的不同发展阶段——来讨论企业应如何选择合适的战略观。企业生命周期一般划分为创业期、成长期、成熟期和衰退期等四个阶段，划分的主要依据是企业与环境之间的互动关系。早期，企业的实力较弱，对环境的认知有限，然后这两方面逐步加强，主动性越来越强，对环境越来越了解，并逐步达到高峰，但随后往往因为自身僵化、行业竞争范式改变（如新一代技术和商业模式），或者替代性行业兴起，而陷入下降轨道，最终表现为我们熟悉的S型曲线。
随着S型曲线发展而出现的几种不同情境，恰好与三种战略观相对应，最开始是战略涌现观，然后是战略定位观，再是战略计划观。其中的道理是：创业早期也是探索的过程，逐步积累关于自己和外部环境的知识，在东奔西撞中找到自己的业务模式，度过生存期，这是战略涌现。接下来，进一步明晰和完善自己的战略定位，释放战略定位的潜力，中间往往会因为多元化冲动走弯路，付出代价后再度确认自己的战略定位。当企业发展进入平稳阶段后，企业决策者就会倾向于按照战略计划观系统稳妥地开展战略管理工作。
华为、联想、万科、阿里巴巴、腾讯等公司在发展早期，经常是什么赚钱就做什么，或者完全根据自己的直觉和兴趣，之后在若干尝试中找到最有潜力的方向。这些企业的优秀之处在于，找到明确方向后迅速聚焦，做精做深。华为最开始也做过很多纯粹为了赚钱的业务，比如减肥药，直到代理交换机才真正开始稳定赚钱，随后转向自研，持续投入研发，构建了“技术+营销”的双轮驱动优势。等到它在电信设备方面具有了很好的市场地位后，就要发展新业务，于是就有了后来的企业业务、移动终端业务、智能汽车业务等。
上述每个阶段都有自己要解决的问题，但最混乱的莫过于企业的第一条S型曲线和第二条S型曲线的交界处。此时，在战略层面会形成严重的冲突：基于第一条S型曲线，战略计划观占据决策者的头脑，而第二条S型曲线却需要决策者持有或认可战略涌现观，两者的核心逻辑有很大不同，如果前者压倒后者，就非常不利于第二曲线的推进。很多新业务的失败就与此有关，它们没有获得足够大的探索空间与足够长的时间。（参见副栏“企业生命周期与战略观的变化”）
战略观的选择偏差
上述分析已经提示了企业的决策者应该根据情境的差异来选择不同的战略观。然而，这个建议的实施本身就依赖于决策者的判断，也就是较高水平的理性基础。但心理学与大量实践告诉我们，有很多非理性的因素会造成干扰，诱使人们做出错误的选择。
致命的自负
最常见的情形是，决策者会格外青睐战略计划观，认为自己已经把握了特定行业的因果规律。然而，太多案例证明，他们的判断常常是错误的，他们过高估计了自己的认知水平。2016年，银亿集团的熊续强获评“风云浙商”称号，获奖事迹是他投入123.25亿元，先后收购日本艾礼富公司（全球第三大磁簧传感器和光控传感器制造商）、美国ARC集团（全球第二大独立安全气囊生产商）、比利时邦奇公司（全球最大CVT变速器厂商），目标是打造“智能制造+房地产”双轮驱动的战略格局。但结果是，仅2年后就爆出危机，2019年申请破产重组。
自负本就是人性的内在倾向，企业家们因成功经验及组织中的尊崇地位，自负倾向更加明显，认为自己无所不能，越是如此，后面栽跟头的可能性越大。这大概是商业史上最常见也最令人唏嘘的情景了。简言之，“致命的自负”是导致战略观选择偏差的第一要素。
战略定位观推崇一种高级的、理性的克制，要求企业家有很强的自省精神，知晓自身短处，专注于发挥长处。然而，这样的理性其实非常稀缺，因为并不存在某种肉眼可见的边界，告诉企业决策者“不要跨出这个线”。商业世界总是不缺机会，当人群蜂拥着追逐房地产、互联网、AI、智能制造时，有多少企业家会说“这个不适合我，我不做”？三花控股的张道生曾经也有从制冷配件向空调整机扩张从而扩大企业规模的想法，但他最终还是决定保持自己的配角地位，不与客户争夺市场。然而即便如此，他还是曾经带领三花进入房地产、光伏等新行业，大多以失败告终。
战略定位观的两种错误
如果说上述压力与诱使还是间接的话，更直接的从众压力来自周边直接利益相关者。当同行新推了一款产品，卖得很好，要不要跟？当一个新入行的企业采取了新的商业模式，抢走了很多客户，要不要学？当客户提出了某个要求，否则就另择竞品，要不要听？如果每个回答都是“Yes”的话，我们就不会看到“定位”了。
但是过去几十年，“跨界打劫”“跨界颠覆”的概念非常流行。苹果从一个电脑厂商“跨界打劫”了手机、通讯、影视、游戏行业，并反身对电脑行业也造成了很大的冲击，且是永久性的。亚马逊更是一个典型，凭着互联网，从卖图书起步，然后卖生活中用到的各种东西，之后推出了备受欢迎的智能音箱，开辟了云计算业务等。
在这样的情况下，谁有自信说“我可以不被颠覆”？恐惧之下，小企业以卖给大企业为安全出路，而大企业四处出击，投资、收购、联盟，布下极其庞大复杂的业务版图，既为进攻，也是防守。国内典型就是阿里巴巴和腾讯，似乎没有它们不去的地方，此时如何能够谈定位？定位是否会限制自己，为明天的苦果埋下无法后悔的种子？
这实质上就是战略定位观与战略涌现观之间的角力。如果以战略定位观为基准，可能犯两种错误。错误一是因为固守原定位，错失了新的发展机会，甚至坐视被颠覆；错误二是离开原定位去冒险，结果“丢了西瓜，捡了芝麻”，甚至造成系统性风险。
这两种错误都有可能发生，前者是企业的僵化、保守，惯性使然，后者则是盲动、冲动。然而，有非常多的证据指明，人们犯第二种错误的可能性比第一种要大得多。阿里巴巴的大量收购并没有产生预期的效果，如口碑网、虾米音乐、优酷土豆、豌豆荚、中国万网等，百度19亿美元收购的91无线4年后宣布关停，腾讯则在3Q大战后改弦更张，从谋求建立线上帝国调整为通过投资和连接形成互联网生态。近两年，除银亿外，还有盾安、新光、精工集团等浙商企业先后爆出债务危机，皆是过度扩张、盲目尝试造成的不良后果。
因此，在这里我们特别建议企业的决策者们更沉着一些，更耐心一些，更稳妥一些，不要急于追逐潮流。在仔细研究后，如果发现确实关乎核心利益，能为顾客带来显著的利益改善，或者大幅提升自身的运营效率，则应勇猛精进。
简单地概括一下，从人性及社会的角度考虑，人们在选择恰当的战略观时，最可能犯的错误就是过于青睐战略计划观，这是理性的自负，也是致命的自负。而在战略定位观和战略涌现观之间，人们更倾向于后者，相对来说前者是最受到轻视的。因此综合来看，人们的选择似乎在“两极”之间大幅变化——或者谋求控制一切，或者完全听天由命，而如果自我限制，就跟要杀了他一样。
VIP框架：提高获得好战略的概率
在前文建议企业应该根据不同的情境来选择合适的战略观的基础上，我们要探讨如何进一步提升获得好战略的概率。
获得好战略的最大“敌人”有两个，一个是站得不够高，看得不够远，另一个是钻得不够深，缺乏对行业、客户、商业模式等的洞察力。因此，我们认为要提高获得好战略的概率，需要在两个方面努力，一是愿景（Vision）和核心价值观（Values），二是洞察力（Insight），由它们帮助企业在战略的计划、定位或涌现过程中获得好的战略。将这些要素组合在一起，就构成了一个VIP框架。（参见副栏“获得好战略的VIP框架”）
愿景与核心价值观
毋庸置疑，埃隆·马斯克是这个星球上拥有最宏大战略的企业家，这要归因于他对未来的思考尺度，他关心的是人类的命运和地球的前途。比如，他看到地球毁灭的危险，希望人类成为跨星球物种，从地球文明跨越到太空文明。他还认为未来的一切都将是电动的，能源消耗大增，因此必须形成可持续能源结构。另外，他认为AI将改变一切。在这些思考的牵引下，他开启了一个又一个备受瞩目的创业项目，从SpaceX、特斯拉（Tesla）、SolarCity，到X、Starlink、Neuralink、xAI、擎天柱（Optimus）等。
马斯克向世人展示了企业家的愿景可以如何牵引企业的战略。愿景提供了一种拉力，让人们把头抬起来，看向未来，从而制衡天然强大的短期与当前导向。即使是普通的企业家，当他们被要求提供关于未来的使命和愿景时，也不得不努力分析、思考乃至想象，想象行业的未来以及企业的未来。1989年，战略学者加里·哈默尔（Cary Hamel）和普拉哈拉德（C.K. Prahalad）提出“战略意图”的概念，用以解释日本企业的成功。他们说：“过去20年中达到世界顶尖地位的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。我们将这一令人着迷的事物定义为战略意图。”这里讨论的愿景就发挥了战略意图的作用。
其他企业家对未来的愿景也许没有马斯克那么宏大，但依然可以为战略带来重要的引导。比如，很多企业的愿景中都有“世界一流”一词，那么围绕它就应该思考：什么是“世界一流”？如何定义和衡量？在同一个行业中，“世界一流”的企业有多家，我们和它们有何不同？我们又如何与其竞争？这些从愿景出发的思考，会对战略的制定带来很有价值的输入，塑造企业追求的方向。
接下来说核心价6L+7rlLLMHd21vlaqpqEKzDVI+CMrQ/WLRtsfYWdUqo=值观。在著名的麦肯锡7S模型中，核心价值观位居模型中心位置，所有其他要素（包括战略）均与其紧密关联。实际上，很多所谓的杰出战略，正是从创业者的价值观出发而形成的。宜家创始人坎普拉德是一个非常节俭的人，所以终其一生，他对宜家的定位都是为大多数人提供低价但好看、实用的产品。
很多变革者也发现，当企业陷入困境时，重新回溯和梳理核心价值观非常有价值，它让人们在一片混沌中重新认识自己，知道自己为何曾经取得成功，又如何因为偏离核心价值观才导致失败，而要想再度成功，就需要唤醒核心价值观，或者必要时引入新的核心价值观。“让大象也能跳舞”的IBM郭士纳和“刷新”微软的纳德拉，均经历了这样的过程。
洞察力
洞察力来自与众不同的思维方式。关于思维方式的研究非常多，我们认为如下三种思维对于商业世界的洞察格外有价值。
第一种是客户思维。波司登在2010年前后经历了大起大落，先是2007年香港上市后实施多元化战略，销售规模一度接近100亿元，然后遭遇行业库存危机，关闭8，000多家门店才活下来。公司领导者很迷茫，接下来应该如何发展？君智咨询给出的解决方案是做市场调查、顾客调查，了解他们眼里的波司登是谁，结果发现波司登的知名度很高，但品牌老化，年轻人不喜欢了，所以关键是要激活它。于是，波司登启动了聚焦主航道、聚焦主品牌、年轻化、高端化的战略，再度复兴，而且利润增长比销售额还快。即使在普遍认为经营困难的2023年，它的营业收入和利润也同比大幅增加，分别突破230亿元和30亿元，创历史新高。
麦肯锡的奠基人马文·鲍尔（Marvin Bower）曾为破产律师工作，他发现绝大多数破产案例都与管理层远离顾客有关。这在管理学中完全可以解释：伴随着企业的规模扩张，内部的垂直和横向分工随之拓展，管理层愈发远离一线，远离客户，而横向分工也会让面向客户的协调变得困难。在这样的背景下，客户视角的洞察就变得非常稀缺和有价值。
第二种是零基思维，也就是从零开始来思考业务。韦尔奇在1981年刚刚担任GE董事长兼CEO时，曾向德鲁克问计。GE太庞大复杂了，谁要管理它都不容易。德鲁克的一个建议是请他重新思考：如果这些业务不在GE里面，他会怎么做？受此启发，韦尔奇在一次早餐的纸巾上画出了GE的核心业务结构，并标出了后来风行世界的“数一数二”原则。以此战略为指导，韦尔奇进行了多达数百次、涉及数百亿美元的并购重组。
其实，在危机时刻、关键时刻，人们尤其要引入零基思维，从而打破头脑中不自觉的认知和情感枷锁。当英特尔在1980年代围绕要不要停止内存芯片业务而争论不休时，格鲁夫跟摩尔说，如果我们被董事会解雇，新CEO上任后会做什么？摩尔说，他会停掉内存业务，重新开始。格鲁夫看着摩尔说：为什么我们不这样做呢？于是，英特尔很快就退出内存业务，转向CPU（中央处理器）的研制和生产。
马斯克信奉的第一性原理也是零基思维的体现。他带领工程师团队颠覆性地设计了各种产品，最典型的就是SpaceX的猎鹰火箭和星舰。不同于任何已有火箭，SpaceX火箭使用工业级零部件，而不是定价极高的宇航级零部件。星舰还采用很普通的不锈钢壳体，而不是非常昂贵的碳纤维材料。更重要的是，它们可重复使用，发射成本远低于竞争同行，只有后者的几十分之一。
第三种是终局思维。这种思维要求企业决策者思考未来行业的终局什么样，有几家企业，什么样的企业会在其中。这看似简单，但大多数企业家既缺乏这样的习惯，也没有相应的能力。早在1994年华为还很小时，任正非就提出未来世界上将只剩下三家电信设备制造商，华为将是其中之一。站在员工角度看，这是一个多么具体而震撼的“终局”！多年后，余承东也讲过类似的话：“未来全球智能手机市场会只剩下三家——苹果、三星和华为。”后来曾经无限接近这一预测，只不过因为欧美制裁才终结了这一趋势。
终局思维的最大价值在于，清理潜存于未来的不确定性，为其注入确定性，也因此为当前企业的战略带来明确的指引。过去20年，印度米塔尔集团是全球钢铁行业最活跃的并购者，并购对象横跨亚洲、欧洲和美洲，并在并购欧洲最大的安赛乐钢铁集团后更名为安赛乐米塔尔集团。这一切肇始于米塔尔的判断：正如20世纪的汽车产业，21世纪的钢铁产业也会整合为三到四家效率极高的超级巨头，而米塔尔可以成为领导者。
当然，预判终局并不容易，是认知上的极大挑战。影响未来的因素如此之多，如何能够确定地知道终局？另一方面，假定可以有此判断——上述判断其实都符合具有规模经济性的行业都会走向集中化的基本规律，更关键是如何接近它并成为其中的一份子。如果任正非只是看到了未来，并没有确切的、创新的策略来改变华为的落后地位，又有何用呢？戴姆勒奔驰的领导人也看到了类似的汽车行业终局，所以启动了与美国克莱斯勒汽车公司的合并，但因为两家企业的管理风格、文化差异很大，又缺乏有效的沟通和整合，这次并购演变为一次彻底的跨国并购失败。在同一时期，很多汽车企业都持有类似的终局看法，一时间并购火爆，很可惜的是，几乎没有什么成功的案例。
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人们常常用“百年未有之变局”来形容现状，于企业而言，一个好的战略能够为企业带来亟需的方向感和确定性，明确焦点，塑造企业的独特个性。但是，好战略难寻。本文从战略观入手，它就如同一副“眼镜”，在不同的情境下戴上不同的“眼镜”，会让企业更容易找到恰当的战略，而与之相应，战略也有不同的形式，有时候是计划，有时候是定位，还有些时候表现为模式。另外，要特别提醒的是，当企业同时拥有清晰的愿景、核心价值观，并对企业及更大的情境有深刻的洞察时，会有更大的可能获得一个好战略。
参考文献
[1]亨利·明茨伯格.战略历程：穿越战略管理旷野指南.机械工业出版社，2012.
[2]加里·哈默尔，C.K.普拉哈拉德.战略意图.哈佛商业评论，1989，5-6.
[3]杰克·韦尔奇，苏茜·韦尔奇.赢.中信出版社，2010.
[4]理查德·鲁梅尔特.好战略，坏战略.中信出版社，2012.
[5]刘国华.不可复制的宜家：“成本思维”驱动下的家居传奇.砺石商业评论，2018.12.21.
[6]马文·鲍尔.麦肯锡传奇.机械工业出版社，2020.
[7]沃尔特·艾萨克森.埃隆·马斯克传.中信出版社，2023.
