为什么客户对你的高溢价不买账

请想象一下，当一位高管公布计划，承诺会给组织的财务业绩带来重大而持久的影响时，众人会爆发出怎样的热情。“我们的新产品为客户创造的价值，是市面上任何其他产品都无法比拟的，所以我们应该得到相应的报酬。”他们会自豪地宣称，“只要我们能精确衡量并传达这种价值，最终就能获得应有的回报。”

销售团队认同了这一逻辑。于是，他们凭借卓越的产品、精密的价值计算和一系列新的销售话术，很快就证实了这位高管的预言。计划实施的第一季度，销售价格、利润率和利润均有显著提高，第二季度涨幅虽稍有回落，但仍然非常可观。

然而一年后，这个被捧上天的计划几乎销声匿迹。那些销售话术成了老掉牙的陈词滥调，精密的价值计算被斥为纸上谈兵，复杂难懂。就连早期获得的财务收益也荡然无存，因为销售团队面对强势买家的不断施压，不得不重新回到大幅打折的方式，以挽回项目伊始损失的销量和客户。

此类传奇故事是全球B2B市场上的一个公开秘密。积极开展价值型销售（value-based selling）的公司很多，但能够不断取得显著成功的凤毛麟角。这些公司在产品开发上投入巨资。不过，如果客户根本看不出产品的差异点在哪里，更别提愿意为之掏钱，挫败感就会在公司中蔓延开来。公司梦想着实现价值型销售，而不仅仅是达成划算的交易，但这种理想结果从未成为现实，只能眼睁睁地看着销售人员失去干劲，机会白白溜走。最糟糕的是，一旦看不到明确回报，公司就会推迟或削减投资。竞争对手从此高枕无忧，知道自己只要拿出平庸的产品就可以顺利得手。

根据我们的经验，价值型销售计划往往在一开始的前提就错了。高管们觉得公司的差异化产品值得卖高价，而这种自以为是的心态又进一步诱使他们想当然地认为，唯一的挑战就是将所有优势加以量化并传达给客户。他们推断，在确凿的数据面前，只要是心智正常的客户，都会心甘情愿地支付溢价。

然而，在大多数商业关系中，价值并非由卖方全权决定，而是由卖方与客户共同创造的，后者在实现预期结果方面发挥着积极的作用。因此，专注于价值型销售的卖方不但要证明自家产品和服务的附加价值，还要赢得客户的承诺并让双方对机会理解一致。只有做到这些，它们才能取得成功。

多年来，我们一直帮助公司从产品开发中获得长期回报。在此过程中，我们建立了一个包含五步流程的框架来推动价值型销售取得成功，该流程是基于三项关键原则：承诺、理解和证明。（参见副栏“让客户参与价值型销售”）

流程在启动和结束时都必须达成承诺，前者的目的是激发客户与销售团队合作，后者则是为了予以客户适当的奖励。为了让双方理解一致，在第二步，销售人员要向客户介绍解决方案所能提供的一系列利益，在第四步，他们要将客户预计节省的成本和获得的收益转换为令人信服的商业理由。处于这个框架和销售流程核心位置的是“证明”——因为说到底，只有当公司可以量化其解决方案所带来的附加价值时，才能吸引并留住客户。

一流的价值型销售能认识到，仅仅告诉客户它们可以获得多少经济利益是不够的。在本文中，我们将详细解析上述每个步骤，并介绍如何在你的企业中因地制宜地加以应用。

激发：营造价值共创的环境

某个商业机会的潜力或许显而易见，但如果你的公司或客户缺乏共创并共享价值的动力，它就无法变成现实。激发（框架中的第一步）的两个关键维度，是双方之间的力量平衡和客户需要付出的资金。

传统观点认为，议价能力较强的一方应该让交易按照有利于自己的方式进行。于是，当卖方占据优势时，产品价格较高，交易条件严苛；而当买方具备优势时，价格则会相对较低，条件更为宽松hGR1XUDOpq4May+yCEK44g==。根据这种观点，双方之间的相互依存关系更多地取决于一方的实力或另一方的妥协，而不是双方的实际需求或相互选择。

然而，这种观点是短视的。占主导地位的一方因掌握议价能力而过度自信，会在短期内极力攫取价值，却忽视了与另一方合作创造更多长期价值的机会。当你的公司占据优势时，你应该克制自己，为创造长期价值而暂时割舍短期收益。过度关注短期结果会使公司和客户之间形成一种松散的关系，导致客户对高价极为敏感，转而去寻找其他供应商。如果客户更换了供应商，你不仅会失去与其合作获得收入的机会，而且无法深入了解产品表现和客户利益，这些只有通过长期反复参与才能有深刻的洞察。

当优势在客户一方时，你要通过与其他客户发展关系来削弱其议价能力，还可以使用加大品牌宣传力度等方法来影响客户的客户，从而主张你所提供的价值。个人电脑上的“Intel Inside”标志就是提高品牌知名度、驱动最终用户需求的一个例子。

因此，当买卖双方之间的力量相对均衡时，它们就拥有了共创价值的最佳基础。然而，即使有了公平的竞争环境，价值创造也未必真的能实现，除非客户具备足够的资金、时间和人才来购买并正确实施一项明显更优越的解决方案。如果客户买不起这项解决方案，或者无法使其发挥出潜力，那么创新型产品就会变得毫无意义，尤其是那些需要假以时日才能逐渐体现出价值的产品。

当全球轮胎制造商米其林（Michelin）面向其工业客户推出新产品时，客户支付能力成了横在它面前的一道障碍。它的解决方案是调整价格指标，不再向客户出售其卡车车队所需的轮胎，而是保留轮胎所有权，按照每行驶英里数收费。通过延长支付时间、分摊支付负担，公司不仅让客户有机会用上更优质的轮胎，还改善了双方的关系：低消费客户承担的商业风险降低了（因为它们只有在卡车上路行驶时才会付费），而且还可以依靠米其林在轮胎选择、维修、更换和回收方面的专业知识，确保自己车队的设备始终处于最佳状态。米其林及其客户的生产力和赢利能力均有提高，因为共同的价格指标成了协调双方利益的一种方式，而不仅仅是支付轮胎费用的一个巧思。

激发客户参与价值共创很重要，但这并不是公司在营造环境时唯一需要关注的因素。客户还必须了解你的产品或服务能带来的全部利益。

教育：提高对客户利益的认识

商业机会取决于你的公司和客户对能够推动价值创造的利益了解到何种程度。此时，营销和传播团队的协助至关重要，尤其是因为客户利益常常不仅体现在产品使用期间，还包括购置和变卖之时。这一步的目标很简单，只要让客户反思自己坚持压价的做法是否明智就足够了。

Scot Forge是一家拥有130年历史的金属锻造公司，它的价值型销售工作之所以能取得成功，是因为其团队专注于潜在客户的最大需求和挑战，做到了将价值和价格分开来思考。Scot Forge和它的客户在联手探索的过程中，创建了一个标准词汇库，用于定义利益和双方量化利益的方式。

这个流程并非始于一张白纸：Scot Forge根据利益的初始定义和衡量标准，为其产品和服务列出了一长串潜在利益。这种标准化方式为推动公司与买方之间的讨论提供了一个起点。许多客户可以凭直觉判断对某项利益的预估是过高还是过低，但如果有人直接问它们预估结果，它们可能很难自己给出准确的答案。

这一流程缩小了利益清单的范围，仅保留对每个客户而言至关重要的利益。双方在利益量化方式上的共识不仅涉及数学公式，它们还要就衡量应有的准确度达成一致。在现实中，对于许多衡量结果来说，“足够接近”就是可以接受的准确度。

通过这个流程，销售人员得以抛开自己关于“我们的解决方案能做到这些”的假设，而就“我们的解决方案能帮你做到这些”达成共识。例如，在一家工程文化氛围浓厚的公司，销售人员可能知道，同主要竞争对手提供的同类产品相比，他们的新设备占地面积更小，活动部件也只有对方的一半。但是，产品有一个或多个属性胜过竞争对手，并不能确保每个客户都从中受益。

销售人员可能还知道，他们的解决方案已经帮助其他公司降低了劳动力成本。但如果客户门店雇佣的员工是工会成员，或者依靠外包生产来保持劳动力成本的竞争力，那么这种利益对它们来说可能并没有那么重要。在另一种情况下，客户只有在达到一定的产量阈值后，公司的解决方案才有可能为其显著降低能源成本。因此，销售人员需要知道潜在客户能否达到这一阈值，从而值得将这种利益列为优先项。

对于每个客户，或者由类似客户组成的客户群体来说，利益的数量以及有形和无形利益的组合都是不同的。同潜在的需求增长或者品牌知名度提升相比，停工时间缩短、单位劳动力成本降低或能耗减少等利益更容易理解和量化。

商业与技术咨询公司West Monroe取得成功的方式与Scot Forge类似。它通过为组织提供建议、实施新技术和工作方式来实现价值，但这些利益只有在改变员工的思维模式和行为后才能实现。其中的关键是帮助客户了解不同于以往的全新工作方式如何为各种利益相关者提供价值。

实际上，West Monroe发现了整个咨询行业的一个隐藏机会。“竞争对手的客户约有半数认为，其咨询公司提供的价值并不比它们收取的费用高。”公司首席商务官凯茜·福斯（Casey Foss）说，“这是个巨大的机会，但若想就财务业绩展开竞争，我们就必须更善于创造和优化我们的价值，更好地将其传达给客户。”现在，公司会计算客户所获价值与所付费用之比，并跟踪由此得出的价值创造分数。在与公司共同量化价值的客户那里，这一分数可能高出32%，因为双方都专注于那些有望产生最大影响的项目。

我们发现，能像Scot Forge和West Monroe那样与客户合作的公司非常少。我们经常遇到一些缺乏基本培训的销售人员，他们无法让买方参与价值讨论，也不能接受正确的取舍。专业买方很快就能指出市场上有更便宜的解决方案。当然，总会有竞争对手提供更优惠的交易。但关键问题是，销售人员能否帮助客户认识到它们为了享受低廉价格必须牺牲哪些成果，能否对这些成果加以量化。

量化：解决ABC问题

“证明”在我们的框架中处于核心位置，因为它是所有商业交易的基本要素。每个商业机会都必须以客户用来衡量价值的媒介来表达。在大多数商业市场中，这种媒介是金钱。因此，公司的任务就是弄清你的解决方案如何能为客户节省成本、创造收益——我们将这一挑战称为“ABC问题”，因为这条路径以产品或服务的属性（attributes）为起点，经由客户利益（benefits）到达共同收益（cash）。

解决ABC问题需要完成一道代入数据和创造力的数学计算题。数据这部分很明确：如果没有证据表明某项属性或功能可以为客户带来利益进而影响客户的财务状况，公司就无法证明自己的主张。然而，这种证据往往是在解决方案实际应用时才会显现出来，这意味着公司必须诱导客户共享信息，采取的手段可能包括让客户独家享有未来的创新，为其提供咨询服务或其他洞见，临时给予折扣或其他奖励。

但是，卖方不应该低估创造力和发现探索的作用。有时，你并不清楚如何将某项属性的技术规格量化为利益。一个常见的误解是，相对而言，生产力提高或能耗降低等有形利益比较容易换算为经济收益。但有形利益有时是间接的。例如，一家制造商推出了新一代机器，其运行温度明显低于之前的几代设备，可是公司销售和营销团队起初费尽周折也难以将这项优势表述为经济收益。但最终的事实证明，温度降低意味着设备需要的润滑油减少，从而为客户节省了可观的原材料、劳动力和废弃物处理成本。

另一种误解是，品牌资产或易用性等无形利益几乎不可能表述为经济收益。虽然这种观点不无道理，但如果公司因此过早放弃量化无形利益，只将其作为锦上添花的甜头来增加交易的吸引力，而不是利用它们来争取更高的价格，那么这种一概而论的假设就很危险。在许多情况下，无形利益在创新产品的附加价值中占有很大比例。如果你的公司低卖或低估了无形利益，就等于是放弃了相当大的一部分销售利润。

在我们看来，某项利益的影响取决于它在多大程度上满足以下标准。

● 相关：客户需要了解自己能否利用某项利益来创造优势。卓越的牵引能力和耐寒性能都是绝妙的创新，但如果一家公司几乎没有牵引作业，也从不在寒冷天气里操作，那么这两项创新对它来说就毫无意义。如果你的销售团队不了解哪些利益对潜在客户具有相关性，就有可能为了图省事，一股脑地将所有功能都添加到产品上，或者是将每款产品都做成“自助餐”的模式。

● 可量化：相关利益是否可以观察和统计？理想情况下，客户可以轻易感受到因果之间的直接联系。例如，重型车辆制造商或许可以证明其牵引能力是竞争对手的两倍，而且在寒冷天气中性能卓越。但是，仅靠一个概念和一条公式来量化利益还不够。只有拥有稳定的可信数据流才能真正实现量化。你的公司和客户是否拥有监测性能并收集数据的手段？你是否建立了可作为唯一事实来源的核心收集点？数据质量越高，公司估算利益价值的能力就越强。

● 可验证：说到底，客户需要真正获得预估的利益。这一目标的实现取决于买卖双方是否能共享数据并就计算结果达成一致。你的团队需要在销售完成后定期跟进，借这个机会观察客户有没有成功实施解决方案，并验证预估的利益是否存在。如果实施情况或客户利益未能达到预期，你可以想办法采取行动来纠偏。通过后续随访，你还能获取一些额外数据，并根据它们来调整之前声称的利益，用于指导未来的销售。支持验证的一种方法是，使用为客户企业量身定制的价值计算器等工具，将结果清晰地呈现出来。

在确定销售活动应该以哪些利益为主攻方向时，应依次考虑这三条标准。首先，你的公司必须找出与客户相关的利益。其次，在所有相关利益中，可量化的利益应优先考虑。最后，在可量化的相关利益中，要以可验证的利益为重点。

这些标准还决定了销售工作的性质。一项利益符合所有这三项标准的程度越高，其得以实现的确定性就越强。接下来，你的销售团队可以专注于直接对比自己的方案和可能较为逊色的其他解决方案。对于大多数客户来说，间接比较和诸如“此项利益提高1%即可节省X百万美元”之类的笼统陈述可能并无意义，因为实际结果和预估结果之间的偏差常常显著高于平均值。一位买方人员告诉我们，如果潜在卖家在其“1%”宣言中承诺的成本节约能够全部实现，那么他们公司节约的成本将比实际成本还要高。在这种怀疑情绪的驱使下，一些买方会坚持要求卖方提供担保或以其他形式分担风险，从而迫使卖方采取更积极的措施来确保买方得到预估利益。

对于那些相关且可量化但无法验证的利益，你的公司有责任提供证据。你可以使用基准比较、试点测试或样本等机制来抵消客户感知的风险。最后，对于相关但不可量化也无法验证的利益，就要从市场调研中寻求支持。不过，在引入客户问卷调查数据时，重要的是要确保受访者之前对该产品拥有充足的经验，能够证实他们的判断，还要具有如实回答的动力。你必须掌握准确可信的数据，才能在下一步构建强有力的商业理由。

转换：将影响变成令人信服的商业理由

特种化学品公司北欧化工（Borealis）与潜在客户一起举办价值研讨班，帮助它们将量化利益的优先清单与自己的日常运营关联起来。客户价值管理负责人保罗·德安杰利（Paolo De Angeli）说：“我们建立了一个定制化模型，并循序渐进地将它呈现出来，在对话过程中验证我们的假设。”这种做法不仅得到了客户的认可，而且还促使北欧化工和客户就公司创造的差异化价值形成了共识。德安杰利还补充说，这也让双方“通过密切合作发现进一步创造价值的机会”。基于共同的衡量指标，彼此之间的对话能够始终以提供的量化价值为焦点。

我们之所以讨论要将实际影响转换为令人信服的商业理由，是因为单靠数据本身很少能说明问题。计算采用特定产品获得的经济收益当然是很有必要的，但是，将枯燥的数据用语言、视觉元素和界面包装起来从而引起客户的共鸣，同样是至关重要的。你讲述的故事让客户感觉越熟悉，客户就会觉得他们掌握的自主权越多。你的公司可以借此邀请客户一起行动、共创价值。

最强有力的商业理由就是广泛传播的故事，也就是说这些故事的意义可以扩展出去，打动并未直接参与交易谈判的人员，例如对预算审批拥有最终拍板权的高管、负责实施公司创新产品的本地经理，等等。这些外层受众通常时间有限，对交易背景的理解也有限，而且有他们自己的话语体系。因此，成功的商业理由需具备以下特点。

● 少量关键信息：利益未必要一味地添加，也许少即是多。选择传达哪些利益，以什么顺序传达，都会影响买方对价值的感知。例如，将巨大的利益或者能够引起共鸣的利益与影响较小的利益相提并论，可能会降低客户对高价值利益的感知。

● 恰到好处的细节：与客户共享的细节不必太多，只要能支持他们做出决策，并确保这些信息对其具有独特性和相关性就足够了。在直接讨论商业理由时，你可以等到客户提出需求或问题时，再提供更多信息。为了更好地传达商业理由，你可以在附录中添加一份简短的问答，预判可能出现的其他问题并做出回答。对自家产品了如指掌的卖方可能会忍不住将整个故事和盘托出，因为他们很难将自己代入初次接触产品的人。因此，销售人员必须克制自己的冲动，不要用过多无关的细节淹没客户。

● 明确的后续步骤：商业理由中应该包括一个操作框架，详细列出关键绩效指标（KPI）以及衡量和验证这些指标的工具和数据。创建一份用于证明的联合协议，可以让你的公司在销售结束后继续保持参与，并吸引负责交易谈判的采购团队之外的高管层关注。

奖励：将利益与巧妙的激励相结合

任何价值型销售工作都必须辅以强有力的激励措施，以推动公司和客户在今后较长时间内创造和分配价值。就客户而言，激励措施在两个层面上运作：价格指标和价位。

例如，米其林及其采矿行业的客户就“每行驶英里成本”这一价格指标达成了共识，因为这与双方共创价值的方式相契合。矿山运输的材料越多、频次越高、距离越长，其生产力就越高。还有一种方法是为每款产品设定价格，事后再提供折扣以根据观察结果进行调整。二者相比，支付和收到的金额可能并无差别，但后一个流程中的合作氛围要弱得多。

早期激发和后期激励在我们推荐的流程中都属于“承诺”这一层，因为价位（价值蛋糕的切分）需要反映买卖双方一开始所形成的力量平衡。切分应该体现出利益背后的证据和协议的时间框架。如果切分过于偏袒一方，就会使另一方失去创造额外价值的动力。

完成框架的前四个步骤后，销售人员应该进行适当的价格与价值取舍，以便做好充分准备驳回客户降低价格或扩大范围的要求。但是，他们还需要一些激励措施来就这些取舍进行谈判，从中为公司争取到最佳价格——通常来说，这个价格既不是理想中能达到的最高价，也不是割让太多价值给客户的低价。具体激励措施可以包括对销售人员在目标范围内谈下价格或做大价值蛋糕予以奖励，或者将奖励设置为与折扣水平成反比。如果公司之前培训和奖励销售人员都是为了实现收入或销量目标，而不是与利润或价格相关的目标，那么这种做法对于它们而言就标志着一个重大转变。

买方的付款方式也会产生重要影响，而这些付款方式和条款都必须事先落实到协议中。比方说，卖方将在两年时间里为客户创造1，000万美元的价值，这个价值得到了双方的共同验证。无论买方对此如何感激，也没有几家公司愿意甚至有权一次性付清全款。为了解决这些问题，卖方可以为客户提供融资选项，或者根据消费和结果等参数来设定价格指标。

达成交易并不意味着交易就此结束，而是开启了双方关系的一个新阶段。通过跟踪实际表现与预期价值的吻合度，公司可以尽早发现并解决问题，并建立一个资料翔实的数据库用于基准比较。例如，为了确保自己在持续验证过程中自然而然地发挥作用，米其林与客户一起，根据双方的共同愿景和目标构建了模型。

根据经验，公司在实施我们的价值型销售流程时，应当先同步开展两项举措。第一，要加强提供证据的能力。这一步的核心任务是严格量化，这是有原因的。哪怕你的公司除此之外什么都不做，这一变化也足以改进你的销售工作。深入思考哪些利益是相关、可量化和可验证的，能确保销售的商业理由建立在坚实的基础上。

第二，要任命一位独立于销售和营销部门的全职价值领导者。营销人员往往会过分强调品牌和专业知识等“软性”利益。这种做法不仅是错误的，而且还会失去销售人员的信任，令合作复杂化：营销人员指责销售部没有能力销售价值；销售人员埋怨营销部将他们毫无准备地扔上战场。如果所谓的价值是由整个组织集体所有，那么就没有任何部门认为自己应当对其负责，而且每个部门都各自采用自己的一套定义和工具。

因此，任命一名独立的价值经理标志着达成承诺和理解（框架最外圈的两层）的第一步。营销和传播部门为流程提供支持以促进人们的理解，而财务和战略部门可以影响承诺。公司为流程各个步骤制订计划的过程中，价值领导者还通过代表客户的利益来发挥强大的制衡作用。

不过，价值领导者最重要的任务或许是根据一个被所有人尊重、共同认可的价值定义，将整个组织协调起来，这涉及如何定义价值、衡量价值，并根据每个客户的情况来调整价值。这是价值型销售取得成功的终极前提，因为价值这个词既可以意味着一切，也可以毫无意义。持续关注ABC问题将使追求价值成为一种习惯，让销售人员能够根据不同客户的需求来调整其定义。

基于我们的框架进行价值型销售的公司还可以扩大自己的目标市场，我们将这种做法称为大客户管理规模化。采用合适的工具和思维模式制定好标准的价值定义，你的公司就可以为任何客户（即便是小客户）定义和量化价值，并决定分享价值的最佳方式。

翻译：陈媛熙