我做肯德基公关的那些年

危机管理在我的公关生涯中占了很大比重。每当想起，犹然可以感受到彼时的惊心动魄。随着处理的危机越来越多，不断复盘自省，思考越来越深入，我对危机管理有了更深的认知和理解。

危机管理的最高境界：世界太平。不是没有危机，而是让局外人没有觉察到危机的发生。通过前置有效的风险预防和管控，将可能发生的危机消灭在萌芽中。

危机管理的分水之岭：转危为机。危机只要发生了，就不是好事情，就一定有伤害。但真到这个时候，不能做缩头乌龟，也当不得埋头鸵鸟，只能积极应对，尽可能快速止损。转“危”为“机”，实为将功补过，把对公司、对品牌的伤害降到最低。

要知道，打造一个好品牌，都需要历经“一路捉怪降妖、九九八十一难”，方能到西天取得真经。但重创一个品牌，可能只需要一个危机。所以说，于公司、于品牌而言，必须爱惜自己的羽毛。负责危机管理的人很重要，公司品牌做的事更重要。首先绝对不能涉险或者赌运气；其次有些事情即使没有违法违规，但有悖公序良俗、可能引来民怨，也不能碰。即使品牌有什么大家不知道的委屈，在这种情况下，也多说无益。正视错误，尽早道歉，是唯一正解。

立规矩：建立系统的危机管理制度和流程

作为行业内的一艘航空母舰，公司旗下所有品牌的餐厅截至2016年已超过7，000家，员工超过42万人，每天服务的顾客超过几百万人次。一家餐厅就是一个小社会。一天营业下来，吃喝拉撒，甚至还可能上演着人世间的悲欢离合。

哪怕有一半餐厅一天发生一起顾客投诉，全国就大概有2，500～3，500单事件。其中如果有1%的投诉，餐厅在第一时间没有处理好或无法处理而转到市场公共事务部接手，每天就可能有25～35起顾客投诉会升级为事件、危机，这还不包括媒体采访、行政部门检查等。如果其中再有2～5单报备总部需要支持或有1单有可能成为全国危机时，我们团队投入的时间短则3～5天，大的事件甚至还需要更长的工作周期。因为这么大的体量，因为这么大的基数，所以公司必须打造一个自上而下、自下而上的双向有效的危机管理体系。（参见副栏“公司的危机管理体系”）

首先，在采取所有行动之前，需要一个指引纲领。经过千锤百炼，“危机管理策略”和“危机应对流程”经过1.0、2.0、3.0……几代版本的更迭，成为许多同行希望得到的“秘籍”。

基于这个政策和流程，餐厅为第一责任人，并给予充分授权。凡是在餐厅层面可以解决的问题，绝不上升层级，绝不拖延解决。

从餐厅到市场分公司，再到总部，一套短流程、高效率的处理机制，力争保证将事件、危机的应对和解决控制在最短时间。

依据指引，市场分公司和总部两个层面都需要分别设立危机小组，包括核心常设成员和机动成员，确保所有成员都有相互24小时随时联系的方式，并确保随时可以征用或启用的线上会议间、线下会议室及所有提供保障的设施设备。

总部危机小组的总指挥是CEO。必要时，不论他人在何处，担当危机协调员的公共事务部成员可以以任何方式与他取得联系。因此，我的手机通讯录里保存着所有核心成员的办公室号码、手机号码和家庭电话，甚至还有公司公务机上的卫星电话。同理，各个市场分公司的总经理是第一负责人，由其决定是当机立断做决策，还是立即上报总部寻求支援。

在这套制度与流程中，有一个高度共识：专业的人做专业的事。因此，严格清晰的新闻发言人制度是重要组成部分。除了指定的新闻发言人或临时被授权委任的相关人员外，任何人员，哪怕是部门负责人或职级高的人，也都不可以接受媒体采访或对外发言。放眼周遭发生的各家公司的危机事件，由于接受采访的人或当事人发言不当而引发的各种“翻车”事故比比皆是。

扎马步：从顾客投诉这个基本功练起

一家企业的危机管理水平，应该都不是与生俱来的。实践出真知，实战是最佳的检验机会。但不能坐等危机发生。企业所处行业各有特点，例如快消行业，每天与消费者打交道的日常，就是练兵的机会。扎好马步，打好基本功，在更大的浪来袭前先做好准备。

不能说全部，但许多危机都是由顾客投诉升级而来的。

有人可能嫌弃顾客投诉都是些鸡毛蒜皮、鸡飞狗跳的小事，不登大雅之堂。但在我看来，这最能考验人的情商、智商、法规业务熟悉度、综合研判能力、沟通能力，还有协调行政部门检查问询和媒体采访的能力。

B2C（企业对消费者）公司管理顾客投诉，有的委托第三方专业公司代理，也有的自己做，设置“客服团队”或“客诉处理”专职人员，一般放在营运团队，或者市场部、电商部，也有的归公关团队管理。

不论架构怎么设计，这个职能团队存在的重要性毋庸置疑。第一时间回复顾客疑问；第一时间倾听顾客投诉的内容和需求；表达关注或歉意，并缓和情绪；如有必要，寻求专业部门支持，力争尽快给出双方接受的解决方案。

这里提到的“第一时间”很重要。许多消费者最初找过来，并不是不讲道理，也不是气势汹汹，只是想解决问题。所以在这个“第一时间”里，如果一线员工或客服处理得当，三下五除二就可以把案子圆满解决并关掉。但现实生活中，往往就是在这个黄金沟通期里，因为处理投诉的员工不专业，导致消费者的怒气不断上升，矛盾激化，直至最后升级，消费者到相关部门、专业协会、媒体进行投诉，或者干脆在自媒体上持续曝光。这种情形下，公司公关部、法务部就需要介入，斡旋协调，来来回回做若干轮沟通。几个回合下来，往往最终给到消费者的解决方案远远大于最初消费者提出的诉求。经济成本、时间成本都搭进去了不说，当事人可能从此还和品牌结了怨，舆论上又折腾了一圈，甚至最终企业还因此被处罚……何苦来哉？

处理顾客投诉是门学问，是做危机管理的基本功。讲人话，讲对方听得懂的话。不要答非所问，更不要顾左右而言他。认真、真诚地对待每一起客诉，假以时日，总能积累出真金白银的Know-how（“窍门”或“门道”）。

将心比心：如果爹妈遇到了这些糟心事。

我处理了无数消费者投诉。很多时候，听完整个事件，我给到团队的第一个反馈往往是：先不要预设立场，也不要义愤填膺；不要认为每个消费者都是来碰瓷、找茬的；设想一下，如果是家里爹妈遇到了这种糟心事，你也会这么想吗？

● 与消费者交换立场，自己代入一下当时那个情境；

● 拿出同理心，与消费者共情；

● 将心比心，自己是否满意这种解决方案？

这些看起来都不是复杂的道理，但真的遇上事儿，处理的人很容易上头，看哪个人都像是来讹诈公司的坏人。

不可否认，有不讲理的消费者，但“恶人”毕竟是少数。大多数消费者花了钱是来买产品、享受服务的，而不是买气来生的。

估计每家企业都有一本厚厚的关于常见问题回复（Frequent Questions & Answers， FQA）的书，要求客服熟读这本“圣经”。不管消费者来问什么，都从里面找答案，再复制、粘贴，然后像车轱辘一般，重复一遍、两遍。想想我们是不是多多少少都有过类似的经历？那种感觉是不是糟糕透了？是不是再好的脾气也会控制不了，想当场发飙？

不要拒绝、排斥或不要怕与消费者当事人直接沟通，不要只想着让律师出面或者让客服滚轱辘一样重复着标准回复。

“危机演习”常态化

对于一家企业而言，危机管理是一项系统工程。企业越大，越是复杂。在这套体系中，居安思危，常态化演习是一个重要环节。没有平时的训练和积累，一旦紧急情况发生，将会陷入一片混乱。

公司除了日常针对营运团队的各种顾客投诉、紧急事件应对的培训之外，还有两个重要培训：

● 针对全国各市场总经理和各职能部门负责人的媒体采访培训。

● 针对全国公共事务团队的突发事件应对及媒体采访培训。

这两个培训，早期都是邀请外部著名的公关公司来执行的。费用高不说，理论部分也都大同小异。关键问题在于实践操作部分。如果使用对方的案例，有帮助，但意义不大，因为常年换汤不换药。

受制于人，不如先发制人。后来我带着团队自行研发了一套媒体采访培训的课件，除了少数基础理论外，很大一部分内容都是现场实践。我们先根据过往发生的经典案例编写教案，再请来媒体记者老师就设计好的危机场景，对学员展开一轮轮碾压式采访，真实还原现实生活中可能发生的各种突发采访情境。

每个参加培训的个人或团队，都分别被关在独立的房间里。而讲师和观察员则在另外一个会议室里，通过摄像头了解各个成员的应对表现。最后大家集中在一起，共同观摩每个人的采访录像，然后由讲师和媒体老师进行现场点评。

可以想象一下那个场面。没有面子自尊，只有专业与否。演习现场受挫被拷问，总好过真实情境下的犯错和后悔。

用参加过演习培训的人员的话说：“这是地狱式的培训，但也是正视自己、脱胎换骨、迅速成长的培训。”

与时俱进，不断更新课件，并将演习常态化，这是确保团队保持“能打仗、会打仗”状态的一个重要手段。

风险管理要前置

危机管理的最高境界就是世界太平，在危机可能发生前，将其消灭在萌芽阶段。如何做到这一点，就是下文要聊的风险前置管理。

公司决策层的态度和对风险管理的设计机制是关键。建立有效的公司管理制度和体系，尽量避免每个部门只顾眼前的一亩三分地，在大局上推动促进各部门之间的合作与互补。

具体而言，可以通过一些管理方法来实现各部门的通力合作。在此之前需要传递和达成以下共识：

● 公司好，大家才能都好。

● 是祸躲不过，不如早面对。掌握主动，被动挨打。

● 专业的人做专业的事。

公司在一次次危机洗礼中不断学习和成长，充分意识到风险管控的重要性，先后成立了两个重要的委员会：“风险评估委员会”和“宣传品审核委员会”。这里重点分享“风险评估委员会”。成员组成不是各个职能部门的主管，也不以级别论英雄，而是由食品安全办公室牵头，邀请品牌团队、品控部、公共事务部、法务部最有发言权的专业人员作为常设委员。每个月一次会议，集体评估与产品、原料、供应商等相关的风险议题，并罗列出一张“排雷”清单，按照轻重缓急，逐一找出应对方法，并制订行动方案和时间表，然后在重要时间节点回顾、审核进展情况，确保大家信息、行动同步。委员会要求常设委员必须保证出席时间。

做风险评估时，需要遵循几个步骤，不能胡子眉毛一把抓。

第一步，结合行业特点、企业特点，把涉及自身有潜在风险的事项罗列出来，在大框架上先做到心中有数。

结合我做过的不同企业类型，这里综合举例。（参见副栏“不同企业类型的潜在风险事项”）

第二步，将罗列事项进行分类，找到责任主体方。例如，与营运管理相关的，就交给品牌营运团队来思考应对；与企划部有关联的，就由他们负责；而与食品和产品安全、食品和产品质量，特别是与添加剂、特殊物质等议题相关的，则是“风险评估委员会”重点关注的内容。

第三步，除了以上划分之外，相应部门需要有人研究与行业、企业相关的各项法律法规，特别是即将出台或刚出台的新法新规，以及老法新版的变化内容，并及时给出预警。如果企业或其供应商不能及时做出调整或变更，将面临各种风险，并有可能造成巨大损失。

第四步，需要有专业的人随时关注国际上同行业的各种风险研究以及国外同类企业或母公司的各种动态，特别是刚刚发生的各种危机，尽早做好应对和预案。这样一旦牵涉国内业务，第一时间启动响应机制，变被动为主动。

危机真的来了

这里重点谈谈危机应对中必须具备的几个核心意识。手段、方法都不是重点，唯有方向正确、思路清楚，不以眼前利益、个人利益论生死，时刻牢记要维护公众和消费者的权益，才有可能冲破黑暗，拥抱光明。

拍板不是拍脑袋

从危机发生的那一刻开始，都是用秒计时。慌不得，乱不得。将帅稳，军心定。

平时演习到位，事发时所有成员才能迅速就位，各司其职。其中，公关扮演着非常重要的角色：

● 第一时间报警，启动危机小组，迅速确认、通知会议时间；

● 提供最原始的报道原文、原视频，认真研读或观看；

● 全面监测舆情走向，随时提供有效数据；

● 向当事部门，包括供应商和合作伙伴，了解事件原因，通知各相关部门准备相关资料；

● 通知一线部门做好政府检查、媒体采访、消费者问询的各项准备；

● 视事态严重程度、紧急情况及影响大小，向主管部门、指导部门报备，并征求指导意见。

以上这些工作可能需要在一小时，甚至半小时内完成。这样在随后召开的危机小组会上，才能通报最有价值的信息，供管理层分析做决策。

所以说，从一个危机发生，到给出解释和解决方案，这个做决定的过程绝对不是大脑一热或凭直觉、意气用事。尤其涉及规模较大的企业，其中需要确认的环节和关联的人更多。没有快速高效的体系，没有准确完整的信息，没有良好的决策习惯，任何想当然做出的决定都可能是一个新危机的开始。

“唯快不破”有前提

市面上各种各样的危机管理培训，几乎都会教一招所谓的“必杀技”：要快！快速反应、快速应对、快速结案。

快，没有错。但有一个前提：快而不乱，而且不能为了快而快。在事情没有搞清楚之前，各方态度和立场没有确认之前，只图快，结果老问题还没解决，可能又闹出新问题。这一定会产生反噬，让危机局势更加复杂，时间阵线也会拉得更长。

每年的3·15，通过被曝光企业的应对，看得出大家都深谙“黄金时间发声”的定律。显而易见，有些企业找公关公司提前准备好几个版本的声明。一旦有问题被曝光，立即将手中的某版备用声明进行略微修改后先发布出来，至少可以落个“认错态度及时”的名声。这种声明，都是标准格式的几句话，对报道中提到的实际问题一般不会做出回应。因为在那么短的时间内，几乎不可能调查清楚到底发生了什么。

一则批评报道出来，需要搞明白的事情有很多，所以一定要预留出一定的考证时间。这个核实过程会考验当事企业的两个基本功：

考证出处的能力。找出源头、原始文章和原始视频，而且必须亲眼看到完整报道或相关内容。

一个危机发k3v8Wme0x+4hjNNn85mNwxNBrdMWzL3fV7vUYPc6Vtg=生了，身为公关人一定要在第一时间掌握最原始的信息，筛选分辨真或假，搞清楚这是事件全貌还是部分情况。唯有这样，才能清楚判断报道方的立场和事态的严重性，才能给危机小组成员提供准确全面的信息。在这个过程中，绝对不能道听途说，更不能听到风吹草动就把大家搞得人仰马翻。

各个部门通力合作、默契配合的能力。根据公关部提供的完整信息和舆情，需要把报道的相关问题进行剖解，并快速分配给相应部门分头进行核实和反馈。这就需要平时做好充分演习和训练。

这些工作完成，才能保证公司高层做决策的质量，并且让给出去的声明准确和言之有物。一支训练有素的团队，可以将这全套流程压缩在越来越短的时间里高效完成。这种“快”，才是真正有意义的“快”。

危机流程是死的

相信每家公司都有自己的危机管理政策和流程。任何紧急事件、危机一旦发生，相关部门按照这个指引行事，公司上上下下才不会乱。但在危机管理上，流程只是一个参照物，千万不能死板教条，不能照搬，要懂得因势变通。

和人打交道的事情，本就复杂，更不要说处于危机漩涡中的当事人和社会各方。平时通情达理的，那个时间点不讲道理了；平时客观冷静的，那个时间点一碰就着火；平时善解人意的，那个时间点看谁都是坏人；平时虚怀若谷的，那个时间点啥都听不进去；平时对你宽宏大量的，那个时间点带头反戈声讨；平时嘘寒问暖的，那个时间点翻脸如同翻书……总之你说啥啥不对，你做啥啥都错。

这也正是应对危机过程中最难的地方。

与人心有关的事情，不是1+1的数学算式，不能死搬流程，更不能搞一刀切。

法、理、情与情、理、法

通常而言，想必大家都按照法、理、情这个顺序来做决策。但在现实中，每次危机发生，我们需要灵魂拷问自己，本案适用法、理、情，还是情、理、法？

早些年，一位以“劳务派遣”方式在公司工作了十余年的员工因违反操作纪律被辞退。与他签订劳动关系的企业并不是公司，但这位员工把市场分公司告上了法庭。

这件事在当时闹得蛮大的。从法律层面而言，公司没有错，最后也赢了官司。但事后，苏总（苏敬轼，百胜中国前主席兼首席执行官）召集相关部门开会反思总结，他就问了大家上面那个问题。他对此案的评价是：“我们虽然赢了案子，但我们输了人心。”

后来公司与当事员工和解，也因为这个事件，停止了“劳务派遣”的用工方式。对此，外界评价公司“正视社会进步，勇于改变自己是值得钦佩的”。

学习拥抱批评报道

这个话题需要从不同立场来解读。

企业公关与媒体，对待危机报道的反应是对立的。站在各自的立场上都没有错，但放在一起可能就水火不容。

什么样的新闻最吸引读者？估计许多人的答案都是负面新闻。而且越是有名的人，越是有名的企业，与他们相关的负面新闻就越是有吸引力。

从严格意义上来讲，“负面新闻”这个词是站在当事人的角度来看的。对于报道的媒体而言，“批评报道”一词可能更加精准。

因为如此，越是知名度高的企业，越是害怕出负面新闻。许多企业管理层对公关团队制定的重要KPI之一就是不能有或一个周期内不能有超过多少数量的负面报道。这个决策不仅忽略了媒体的监督属性，也忘记了自己的角色。同时，也给公关部施加了后续可能引发一系列动作变形的压力。

一家企业在基业长青的运营过程中，不可能一帆风顺，也不可能不出现失误。那出现了错误，还不允许媒体报道，这媒体是企业自家办的，还是公关部是媒体的主管部门，可以发号施令？显然都不是，那公关凭什么不让媒体行使相关监督报道的责任？

双方各自都有立场，所以各归其位、各司其职才是正路。企业错了就要正视错误，虚心诚恳认错，并给出真诚有效的解决方案；媒体行使监督职责，实事求是报道，不夸大，不歪曲，不制造“耸人听闻”的新闻。

面对批评报道，公关人要担当的角色是“疏导”“引流”，而不是“堵”。否则淤积到一定时候，这些批评的声音就会决堤，如堰塞湖一般倾泻而下，对品牌造成更大、更加不可逆的伤害。

声明不是八股文，更不是自说自话

写声明，是每个做危机管理的公关人都必须过的一个坎儿。这个坎儿，没有实习的机会。只要上，就是真枪实弹。好与不好，立马见分晓。

当然，市面上有教授“绝招”的，堪比八股文。

● 首先表明态度，重视该事件。

● 再放低身段，认错道歉。

● 重申立场：一贯重视产品安全、质量管理……

● 把犯错方缩小目标至个人、单店，做好切割。

● 对当事人立即停职，对涉事店铺暂停营业，并即刻启动内部调查。

● 积极配合主管部门检查，欢迎各方监督。

● 最后再立誓，表决心。

● 总之一句话，速度是关键。

不少企业照着这个套路也都尝到了甜头。一次、两次险中过，那只能算是运气好。但每每如此，老百姓怎会看不出门道？

前段时间，有企业出了事情，贴出来的声明除了让人看到八股文的痕迹，就是撇清责任，甚至还有吓唬消费者的意味。于是网友纷纷主动请缨，替企业写声明，甚至还有人干脆找AI写了一篇。结果无论哪篇，都比企业官方正版写得好。

当任何一个老百姓、机器人都能替企业写声明的时候，甚至还写得更到位的时候，这对公关人是羞辱，对企业是灾难。

那声明应该怎么写？

还原事实，直击解决方案 当事企业请扪心自问：一个危机发生了，公众最想知道什么？

如果与其生活息息相关，当然首先要解决的问题就是，对他的生活有无影响？有多少影响？如何把影响降到最低？其次，怎么解决这个问题？之后会有哪些做法，让此类问题不再发生，让大家没有后顾之忧？

声明里的文字都是有生命力的。是真心认错，还是格式认错？写出这些文字的人，是模板应付，还是用心发声？公众都可以感受得到。

当然，在这个过程中，吃瓜看热闹，唯恐事情闹得不够大的闲人总是有，但他们不是你要关注的人群。不要被噪音干扰，搞错了问题重点。

正视现实，不要自说自话 有一些事件危机，可能当事企业并不是有心为之，而是敏感度不够，没有意识到问题的严重性。例如，一款衣服设计，可能设计师并无此意，但面世的成品让公众不适，大家看到的第一眼就会产生不好的联想，这个时候企业如果还要在声明里唠唠叨叨解释一堆创作初衷，不正视大家关注的问题，只会遭到消费者嫌弃，甚至抵制。

错与不错，有时与初衷没有关系。问题的关键在于最终呈现出来的结果。这种情况下，承认错误，给出解决方案最重要。如果以后有机会，时机也合适，可以再做一些解释工作。但危机当下，啰嗦没有用。

不能说谎，但不代表有问必答

枪打出头鸟。许多事情，发生在其他家，可能水花儿都没有。但是一牵涉到小肯，就能搞个满城风雨。因为有这个觉悟，每次遇到事儿，我们没时间去委屈抱怨，满脑门心思想的都是如何解决问题。

但有一个发现。其他企业出了事情，但凡能扯上小肯，媒体也必然会找过来，发一堆采访问题。如果认真回答了，第二天就能从配角变主角。所以在这种情形下，就要有所为，有所不为。在一片混乱下，被乱箭中伤没有必要。

有一年，一家同行企业被曝光食品中含有橡胶成分，而且这个食物受到许多小朋友的喜爱。可以想象一下，这个新闻曝出来，多么骇人听闻。而实际上，这种成分既用于橡胶、橡皮泥等，同时又是一种食品添加剂，只要剂量达标，国家是允许在食品生产中使用的。

从消费者的角度，可能很难理解，为什么一种东西既可以用在工业上，又能吃到肚子里？所以需要专业的人做好科普和宣导。当时报道这件事的媒体记者，可能功课没有做到位，只知其一不知其二，结果“闹乌龙”写出来的报道对当事企业和行业的杀伤力都很大。

由于这个食品添加剂很普及，许多餐饮、食品企业都有使用，所以波及范围很广。当时我们也接到了采访。看问题提纲，怎么回答都不妥。如果说没用，暗指产品中含有这个成分就是犯了天大的错；但如果解释这个成分的合法合规，估计最终出来的报道大标题就成了“×××承认产品里含有×××”。经过综合评估，我们婉拒了采访。当时那种情形，给事态先降温是首要任务。等各方都冷静、事态平静下来，再做好科普也不迟。

曾经读到一篇文章，里面提到：“真实的标准很简单。可以不说全部真话，但不能说假话。”这真是说到我心坎儿里了。

有用的技巧

正大光明地主动告知，不失为一种好办法。

一般情况下，企业做的决策凡是关联消费者利益的：如果自认有利消费者，恨不得敲锣打鼓，搞得人尽皆知；但如果评估下来，属于敏感话题的，往往都秘而不宣，低调到底，如果被发现了，再给出一两句回复息事宁人，例如产品涨价。

当年，品牌经过审慎评估后，决定推行差别定价模式，即针对不同餐厅所在的城市、地段、商圈等而造成的不同成本，推出不同的产品价格体系。实际上这种做法，当时已经有个别企业在悄悄试行。而小肯要做，就要覆盖全国范围，那个影响力不可同日而语。

当时讨论可行性时，团队内部争论很大。一方认为推行这个新政，一旦消费者发现了，感受不好，甚至可能演变成危机，风险太大；另一方认为这个新政科学合理，势在必行，即使将来有消费者投诉，那就届时再见招拆招。

最后我们做了一个大胆的决定。在全国餐厅推行这套全新的差异定价体系之前大大方方地主动告知消费者，把决策背景、调价逻辑、对消费者的影响等一一坦诚告知。

我们评判这种公开透明的沟通会取得消费者的理解和认同。因此，公共事务部准备了一份详细阐述新定价体系的新闻稿，并提前发给了全国媒体，结果大部分媒体都对这件事情做了中立报道，一切平稳过渡。

对方录音、录像，你也需要采用相同办法记录留存原始信息。

这与信任无关，这是一种负责任的做法。一是方便事后如有忘记、混淆时，有据可查；二是万一有什么幺蛾子，例如出刊的报道中张冠李戴、东拼西凑或遭遇魔鬼剪辑，公关人可以出示自我保护的证据。

所以，必要的录音、摄像等设施设备必须常备。如果事发突然，没有准备，就不要仓促上阵。先委婉拒绝，重新约定时间等，都是可行的方法。

不要只想着独善其身。

现在网络发达，社交媒体深入人心，世界互通互联。国际总部、竞争对手、行业问题，甚至其他国家地区出现的挑战，都有可能波及国内，甚至瞬间变成企业自家的挑战。

所以公关人不能只是关着门，守着自家一亩三分地。还是要格局再大一些，看得再广一些。当面临行业问题、社会话题挑战时，不妨与同业甚至竞争对手联手，大家共克时艰。