基于供应链管理的制造型企业财务管理创新研究

摘 要：在全球化的时代背景下，企业间的竞争日趋激烈，特别是在疫情之后，制造型企业遭受了沉重的打击，它们必须在经济大潮中迅速找到崛起的途径。为了实现这一目标，企业开始反思并打破传统的行业限制，从供应链系统的角度思考财务管理的创新。基于此，深入分析制造型企业当前所处的供应链系统环境，探讨在这一环境下财务管理存在的普遍问题，并对企业财务管理模式的创新表现进行研究。在企业财务管理过程中，供应链管理的作用不容忽视。对于制造型企业来说，优化供应链管理，不仅可以提升运营效率，更可以从全局的角度优化财务管理，而财务管理的创新，则可以从源头上改善企业的财务状况，提升企业的抗风险能力，使企业在面对全球化的挑战时能够从容应对。

关键词：供应链管理；制造型企业；财务管理创新

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2024）15-0089-04

一、研究背景

2023年，我国经济在党的二十大精神指引下开启新征程，在疫情防控平稳转段后谋求新发展，但经济发展环境更趋复杂严峻，经济恢复进程波动曲折。近期的统计资料表明，经济增长速度开始明显放缓，三年疫情对中国企业危害严重，特别是制造型企业，想要摆脱困境，就要突破传统企业单打独斗的局面，以整合供应链的形式融入竞争激烈的经济环境中。在全球化的大背景下，制造型企业的运营方式发生了明显变化，企业之间的竞争已不再局限于产品质量的竞争，而是更多地体现在供应链管理的效能上。其中，财务管理与供应链管理的紧密结合显得尤为重要。传统的财务管理主要关注企业内部的资金流动和财务状况，但在现如今的全球化供应链环境中，这种视角已经显得过于局限。制造型企业的财务管理必须与供应链管理紧密结合，以确保资金流、物流、信息流在供应链各个环节中的顺畅流动。具体来说，这意味着财务管理需要延伸到供应链的每一个环节，与供应商、分销商等合作伙伴进行资金流的协调和管理。这包括但不限于确保及时支付供应商款项，避免供应链中断；与分销商协调收款周期，确保资金快速回笼；以及通过资金流数据分析，优化库存管理，减少资金占用等。这种财务管理与供应链管理的结合，有助于企业实现整体运营的优化。当财务管理与供应链管理紧密配合时，企业可以更全面地了解供应链的成本结构和资金流动情况，从而做出更加合理、精准的决策。这不仅可以提高供应链的运作效率，更能够降低因资金问题导致的供应链中断风险。制造型企业在全球化背景下，必须将财务管理与供应链管理紧密结合。这种结合不仅可以确保供应链的顺畅运作，避免因资金问题导致的供应链中断，同时也是企业提升整体竞争力、实现可持续发展的关键所在。

二、制造型企业供应链系统现状分析

（一）供应链系统的复杂性与全球化挑战

随着经济全球化进程的不断推进，制造型企业的运营环境发生了明显的变化。供应链系统作为企业运营的重要组成部分，正面临着前所未有的复杂性和全球化挑战。

首先，全球范围内的供应商、分销商、物流商等合作伙伴的加入，使得制造型企业的供应链系统变得越来越庞大和复杂。企业需要管理的不再仅仅是内部的生产流程，更涉及与全球各地合作伙伴的紧密合作和协调。这就要求企业必须具备更加精细化的管理能力，确保供应链系统的顺畅运作和高效配合。其次，全球化背景下的供应链系统还面临着不同地区的文化、法律、经济等差异所带来的挑战。每个国家和地区都有其独特的商业环境和社会背景，企业需要适应并尊重这些差异，以确保与合作伙伴的良好关系和供应链的稳定运行。这就要求企业具备跨文化沟通和协调的能力，理解并应对不同文化间的合作与冲突，降低供应链风险。为应对这些挑战，制造型企业需要不断提升自身的管理水平和协调能力，建立高效的供应链管理团队，引进先进的管理理念和工具，加强与合作伙伴的沟通及协作，共同应对全球化背景下的复杂性和挑战。同时，企业还应注重培养跨文化意识和能力，增强员工对不同文化和商业环境的理解与适应能力，为供应链系统的稳定运行提供有力支持。

（二）信息化与数字化技术的应用

随着科技的飞速发展，信息化和数字化技术已经成为制造型企业供应链管理中不可或缺的工具。这些技术的应用为供应链管理带来了诸多便利和优势，同时也带来了一系列挑战。

首先，信息化和数字化技术的应用极大提高了供应链的透明度。通过先进的技术手段，企业可以实现实时数据共享，让供应链各环节的信息流动更加畅通。这使得企业能够迅速获取到供应商、分销商、物流商等合作伙伴的实时数据，从而更好地协调和管理供应链运作。其次，这些技术提高了供应链的反应速度。通过数字化平台，企业可以迅速地对市场变化、客户需求做出反应，调整生产计划和物流配送，确保产品及时到达市场。这种快速响应能力使得企业能够更好地满足客户需求，提升市场竞争力。然而，信息化和数字化技术的应用也带来了一系列挑战。首先，企业需要不断投入资金和人力，更新和维护相关的信息系统。这包括硬件设备的购置、软件的开发和维护、人员的培训等方面，这些投入对于企业来说是一笔不小的开支，需要合理规划和管理。此外，信息系统的安全和稳定性也是企业需要关注的问题。随着数字化技术的普及，网络安全风险也随之增加。企业需要加强网络安全管理，确保信息系统的稳定运行，防止数据泄露和网络攻击。只有合理规划和管理信息化投资，确保信息系统的安全和稳定，企业才能充分发挥这些技术的优势，提升供应链管理的效率和竞争力。

（三）供应链风险与应对

在全球化时代，供应链已经成为制造型企业的生命线。然而，随着供应链变得越来越复杂，供应链风险也随之增加。这些风险可能来自自然灾害、政治冲突、疫情等多种因素，一旦发生，就可能导致供应链的中断，给企业带来巨大的经济损失。因此，制造型企业需要有完善的供应链风险管理机制，以预防和应对各种潜在风险。首先，企业需要识别和评估供应链中的潜在风险。这包括分析供应链中的关键环节、评估供应商和分销商的稳定性，以及监控全球范围内的政治、经济和社会动态。其次，企业需要与供应链中的合作伙伴共同努力，建立供应链的韧性。这意味着企业需要与供应商、分销商等合作伙伴建立紧密的合作关系，共同制定风险应对策略。例如，企业可以与供应商签订备用合同，以确保在主要供应商出现问题时，能够及时切换到备用供应商。最后，企业需要制订应急计划，以确保在突发事件发生时能够迅速恢复。这包括建立应急响应团队、制定应急流程以及储备关键原材料和零部件。通过这些措施，企业可以在最短的时间内恢复供应链的正常运作，减少经济损失。需要注意的是，供应链风险管理是一个持续的过程。企业需要定期评估供应链中的风险，更新风险管理策略，以确保其与企业的战略目标保持一致。同时，企业也需要加强与合作伙伴的沟通及合作，共同提升供应链的韧性，确保供应链的稳定运作。

（四）供应链管理的持续创新与优化

在全球化背景下，制造型企业面临的竞争日益激烈。为了在这种环境中保持竞争优势，供应链系统的持续创新与优化变得至关重要。

供应链管理的创新涉及模式的改变，传统的供应链管理更侧重于企业与供应商、分销商之间的简单交易关系。但在经济全球化背景下，制造型企业需要更多地考虑与合作伙伴之间的战略合作，共同创造价值，实现双赢。例如，采用供应链协同管理模式，与合作伙伴共同规划、预测和补货，可以降低整体库存，提高供应链的响应速度。技术的应用也是供应链创新与优化的重要手段。先进的数字化技术，如人工智能、大数据、区块链等，都可以为供应链管理带来革命性的变革。这些技术可以帮助企业实现供应链的实时监控、预测分析，提高决策的准确性和效率。同时，技术的应用还可以加强供应链的安全性，规避风险。在选择合作伙伴时，制造型企业也需要持续创新。传统的选择标准更侧重于价格和质量，但在经济全球化环境下，合作伙伴的创新能力、市场响应速度、社会责任等因素也变得越来越重要。选择合适的合作伙伴，不仅可以保证供应链的稳定，还可以为企业强化竞争优势。持续创新与优化是制造型企业在全球化环境中保持竞争优势的关键。企业需要从供应链管理模式、技术应用、合作伙伴选择等多个方面进行创新，不断提高供应链的效率和响应速度，满足市场和客户的需求。只有这样，制造型企业才能在激烈的竞争中脱颖而出，实现可持续发展。

三、基于供应链管理的制造企业财务管理问题剖析

（一）供应链上企业筹资困难

制造企业与上游供应商和下游客户构成了一个产品供应链系统，制造企业作为供应链中核心企业，其资金流的运行顺畅与否，不可避免地与上下游企业资金运作能力紧密相关[1]。上游供应商的资金流成本增加，会造成制造企业资金流的成本增加；下游顾客资本一旦暂停运作，制造企业资金流的运作就会因此受影响造成生产运营活动受阻。众所周知，资金是企业身体的血脉，缺乏充足的资金，企业的生存与持续发展将得不到保障。当企业资金出现缺口时就需要融资。银行贷款是企业最普遍采取的融资方式，但银行贷款要求多，手续繁琐，贷款期限短，贷款额度小，所以企业一旦出现资金紧张，大多会多途径融资，银行贷款只能作为企业筹集资金的一方面手段来考虑[2]。

（二）制造型企业采购各环节缺乏财务监管

原材料采购是制造企业生产运营的重要一环，因其所占成本比例较大，故原料采购成本的高低直接影响制造企业成本，进而影响制造企业的盈利和竞争力[3]。通常情况下，企业财务主要是通过采购付款的内部控制程序实现对采购的监管。而在供应链管理下，这种单纯的财务监管服务模式略显乏力，急需引入现代财务管理，让财务监管发挥企业管理的中心与导向作用，向主动综合型管理模式发展，即财务管理实时地贯穿采购各环节，及时在采购的货币结算、风险管理与成本费用综合分析等方面提供财务全过程支持，让采购环节成为制造企业资金的节流点，助推企业更好地发展。

（三）存货环节缺乏财务动态推动

制造企业的物料仓储管理是从原材料采购到产成品进入市场，这整个过程的管理，因制造企业库存所占资金高达企业总资产50%以上，故减少库存总投资相应地就会减少企业总资产。一般来说，制造企业降低产品生产成本考虑比较多的途径是通过有效的库存管理来实现，即在保证不影响生产的前提下把库存量减到最低，从而提高资产回报率，然而却忽视了推动供应链上产品移动的财务成本管理，继而放过了供应链资金流动所带来的成本缩减机会，使得通过最小化库存带来的成本节约被持有库存的财务成本冲销，没有发挥“1+1>2”的效果[4]。

四、基于供应链管理的制造企业财务管理创新探索

（一）供应链融资模式的创新引入

供应链融资是把供应链上的核心企业及其相关的上下游配套企业作为整体，根据供应链中企业的交易关系和企业特点制定基于货权及现金流控制的整体金融解决方案的一种融资模式[5]。与传统的单独授信、分别对待供应链上下游企业的融资模式不同，供应链融资模式是把企业上下游视为一种集合，通过供应链上下游企业的数据共享，以达到对信息风险的控制。就主体分析而言，供应链融资模式的创新引入，破解了供应链上下游企业融资瓶颈，降低了融资成本；就贷款方银行来说，通过最新的信贷分析和风险控制技术对企业贸易背景和物流、资金流管理进行分析，提高了风控的敏感度，并据此向企业提供融资、结算业务等一体化的综合服务；对核心企业而言，既创新地为供应商提供了供应链融资增值业务，同时也减少了企业资金的占用，降低了支付压力，进一步提高了核心企业及供应链上企业的竞争力。以S电气企业为核心企业为例，G企业是S电气企业的主要供货商，G企业的上游企业是整流器、电感器原料提供商，因为铜矿、特种陶瓷等原料价格昂贵，G企业采购订单确定后即需要给其上游企业支付30%的预付款，当商品入库验收后支付剩余部分。所以当订单较多时，G企业的资金就会出现支付困难，资金出现问题，势必会对其产品的生产和交付产生影响，进而对S电气企业产品计划及订单交货时间造成影响。又如M企业是S电气企业的主要用户，如果M企业资金困难，无法按时支付给S电气企业，也会对S电气企业的资金流动造成负担，进而影响到电气企业的正常运营活动。而如果通过供应链融资的方法，以S电气企业为核心企业，共享S电气企业与其上下游相关企业的数据系统，银行向G企业或者M企业提供融资业务，使他们能够有效获得资金，合理安排其生产、制造、销售等业务活动，确保S电气企业供应商品不受影响并获得应收账款回款，助推整个供应链上的企业增加产能和销售，增强市场竞争力。

（二）财务参与采购付款环节的优化

关于采购付款条件，以往研究大多忽视了财务管理的作用，其实财务对采购付款条件进行确定不但可以提高流动资金的合理运用，缩短资金筹集时间，还能避免企业资金短缺的状况发生。以制造型企业赊账这种付款方式为例，短期拖欠货款确实能为企业节约资金成本、财务费用，但长时间占有供应商资金甚至逾期不支付，必然会对企业声誉造成不利影响，从而导致采购价格的提高及供应方原材料的不及时交付，进而影响企业制造和营销进度，降低企业利润的增长。所以为提高流动资金的合理运用，也为更好地与供应链上企业合作，我们有必要对不同供货商进行分类，明确规定不同的支付时限，以提高应付账款的有效管控。以S电气企业为例，S电气企业财务部门和采购部协调配合，健全了供货商档案，对供货商进行分类支付与管理，按照供货商和S电气企业存在战略同盟关系以及到货的时效性和质量，把供货商分成A、B、C三类[6]。A类供货商，即S电气企业产品的主要原料供货商，根据付款规定，及时支付预付款项，并对剩余款项按时支付；B类供应商，即战略联盟企业，B类供应商供应的部分原料在购买前不能检查其品质，要使用具体产品后才能够发现其品质问题，S电气企业和B类战略同盟供应商签订专门的资金占用协议，即到约定的期限再向战略同盟供应商支付货款，以争取最低的资金成本；C型供货商，即采购物料零散、批量较小的供应商和新引入的供货商，采用占用资金成本最低的情况下尽量延迟支付的原则。以此方式，S电气企业对所有的供货商进行分类，严格推行供货商分类管理体系，既大幅度减少了资金的占用，同时也降低了资金陷入周转困境的发生概率。

（三）财务动态参与供应链上库存的管理

参考供应链管理的“高效反应模型”和“连续补货”方式[7]，对上游供应商进行纵向整合，实现产品采购信息在上下游企业间畅通流动，供应商通过共享核心企业的库存数据和存货生产信息，对核心企业进行补货，从而避免因为订货时间差而导致的库存量差，这种库存管理模式反应快、效率高，是很理想的存货管理模式，国外沃尔玛和国内联想公司都已实施这一措施。目前国内制造业也在筹划通过供应链对存货进行管理，规划最佳的存货业务一体化流程，使供应链上相关企业信息实时、动态、通畅地流动JKrfUQhJcovVYp0NV3bsRQ==，财务人员贯穿整个供应链各环节，以便实时获取信息，对推动供应链上产品移动的财务成本实施有效控制，快速反应市场需求，提高资源利用和企业动态财务能力[8]。S电气企业目前正考虑与已有的主要供应商共同实施供应链存货财务管理，实现信息集成和共享，使供应商获得企业存货的全面的实时信息，以降低库存资金占用，提高存货周转率。

五、结束语

总的来说，本文围绕供应链下的制造型企业财务管理问题展开分析，论述了供应链管理下提升财务管理的重要性，得出供应链上的节点企业应具有一致的经营理念，要考虑整个供应链上企业的资金流的合理性与协调性，并主要从融资、采购、库存三个主要方面作出具体分析，提出几点供应链管理下的制造型企业财务管理创新措施，希望对相关供应链管理下的制造型企业提供参考。

参考文献：

[1] 字军，金艳昭，邵靖雯，等.票据服务中小企业融资模式研究[J].时代金融，2018（32）：171-174.

[2] 王娟.基于供应链视角下的企业财务管理模式研究[D].苏州：苏州大学，2011.

[3] 肖笑.基于财务供应链的企业财务管理模式创新研究实践[J].财会学习，2020（28）：14-15.

[4] 胡艳红.基于财务供应链的企业财务管理模式创新研究[J].中国总会计师，2021（4）：62-63.

[5] 管来宝.关于房地产开发企业供应链融资的实践探讨[J].财经界，2021（31）：39-40.

[6] 罗晓青.基于供应链管理系统生产制造型企业物流管理的结构思考[J].现代经济信息，2019（15）：24-25.

[7] 齐小丽.供应链管理视角下的企业采购管理模式研究[J].商，2015（7）：12.

[8] 周杨.供应链视角下的企业库存管理模式比较分析[J].中国商贸，2014（32）：100-102.

[责任编辑 刘 瑶]