基于业财融合的国企财务管理转型措施探讨

在市场竞争日益激烈的环境下，国有企业面临的经营环境已经发生了深刻的变化。传统的财务管理模式已难以满足企业日益复杂的发展需求。因此，推动财务管理的转型升级成为当务之急。在这种背景下，业财融合成为实现财务管理变革的重要途径。通过将业务与财务深度结合，企业可以更好地实现资源配置优化，提高财务管理效率，增强决策的科学性和准确性。本文围绕业财融合的理念，基于业财融合的国企财务管理转型措施展开探讨，提出了国企在财务管理转型过程中可以采取的具体措施，以期为国有企业在新形势下的财务管理提供有益的参考。

在当前市场竞争日益激烈的市场环境中，国企需通过财务管理的转型和升级来提高自身的竞争力和适应能力。业财融合要求企业在财务管理中更加注重与业务运营的融合，以实现资源的优化配置和企业价值的最大化。

一、基于业财融合国企财务管理转型的重要性

（一）有利于提升财务管理效率

在国企中，业财融合是提升企业竞争力并保障项目顺利开展的关键要素。财务管理工作的开展不仅关乎到资金与成本的有效控制，也会直接影响到企业在市场中的立足之本。考虑到国企部分项目高投资以及长周期等特点，财务与业务的深度结合可以保障项目获得必要的资金支持。同时，通过业财融合的支撑，可以使成本管理工作更加贴近实际业务需求，从而增强企业的盈利能力与市场竞争力。

（二）有利于提高资源配置效率

业财融合对于优化企业资源配置起着决定性的作用。正确的资源配置决策会对项目的成本效益和最终质量产生重要的影响。在这个过程中，企业通过财务管理工具来优化物资、人力、财力等资源的分配，可以确保相关资源的高效利用。通过将预算管理、财务分析与日常业务决策紧密结合，国企可以实现资源的优化配置并降低浪费，确保项目高效完成，同时还可以进一步强化业务执行与财务管理的关联程度。

（三）有利于强化财务监管与风险防控

企业将财务管理与业务风险管理紧密结合，可以有效降低经营风险。当前的市场环境存在更为多样的风险因素，相关风险会威胁到企业目标的实现，同时还可能对企业的长期发展带来不利影响。在财务管理中，引入风险评估与控制机制并结合具体的业务环节，如合同管理、成本监控等，可以帮助企业更早地识别潜在风险。这种将财务管理与业务风险管理相结合的做法可以有效保障企业稳定发展。

amWWnFxrnSmoo9bhf3thmQU6VZU5/FIZJ536dF8QAUQ=二、财务管理面临的主要问题

（一）资金管理缺乏科学规划

国企在投资重大项目时，长周期性与资金流入的不确定性会给企业带来较大的现金流波动风险。在项目从启动到完成的整个过程中，初始投资与延后的收入回流会形成资金使用差，同时涉及合同变更、争议等因素的存在，也可能会引发资金需求的实际偏差。这会进一步加剧企业资金管理的不确定性。资金流的波动会给国企资金链造成压力，有可能会妨碍企业的日常运作与项目的顺利开展。

另外，部分国企缺乏细致的资金管理规划，这可能会使得资金需求在预测、分配及使用过程中存在缺陷。不准确的资金需求预测可能会导致资金时而过剩时而短缺，进而影响到资金的使用效率。这可能会迫使企业在资金紧张时选择成本高昂的应急融资渠道，从而造成财务成本上升。

（二）业财部门沟通不足，不利于成本管控

在国企中，成本控制是一个较为棘手的问题。尤其是在预算编制阶段，过分乐观的成本预估可能会与实际业务不同步，从而造成成本超支。同时，如果国企倾向于较低的预算估算，可能会忽略掉实际运营过程中所遇到的意外状况，如材料成本上升、人力资源费用增加等。这种初期的乐观预算制定无法全面覆盖企业经营过程中的突发状况，这样一来可能会导致预算与实际业务脱节，导致成本不可控。

业务部门与财务部门之间的沟通和协作不足是业财融合不充分的主要原因之一。在传统的国企管理模式中，业务部门和财务部门往往各自为政，缺乏有效的沟通渠道和协作机制。业务部门更多关注生产经营和市场开拓，而财务部门则专注于会计核算和财务报表，两者之间的信息流动不畅，导致业务数据和财务数据无法实现无缝对接。在这种情况下，业务部门的实际经营情况难以及时、准确地反映到财务报表中，财务部门也难以根据业务需求提供有针对性的财务支持和服务，从而影响了成本管理的整体效果。

（三）数据应用不到位，加大了风险管理难度

基于业财融合的国企财务管理转型过程中，在风险管理方面存在的一个显著问题是业务和财务数据未能有效整合，导致风险评估的信息基础不完整，进而影响了风险评估的准确性。缺乏全面的数据支持，不仅影响了风险识别的及时性和全面性，也使得风险评估的结果偏离实际，无法准确反映企业所面临的风险状况。与此同时，风险管理在许多企业更多地停留在表面，未能深入业务和财务的具体操作中。因此，风险控制措施难以真正落地。尽管企业可能制定了较为完善的风险管理制度和流程，但在实际执行中，由于缺乏有效监督和落实机制，风险控制措施往往流于形式。

（四）业财部门协调配合不充分，缺乏整合性视角

在国企中，财务管理与其他业务环节的有效整合是保障企业稳定运营的关键。但是，目前部分国企仍旧存在财务管理与业务环节分离的问题，导致信息孤岛现象的产生。这种缺乏整合视角的管理模式阻碍了部门之间的交流，使得决策者无法及时获取统一且全面的信息数据，财务部门难以及时了解项目开展的实时成本变化。这种信息的不对称会使得资源难以有效配置，会对项目的成本及质量产生不利影响。

另外，缺乏整合性视角还会导致风险管理能力的降低。在分离的管理视角下，可能会造成不同部门对相同的风险进行重复性的评估，或者是忽略掉一些跨越部门的综合性风险，从而降低了风险管理的效果与效率。

（五）财务管理模式滞后，应对市场变化的能力弱

传统的财务管理通常是基于历史数据开展相关工作，其重点是关注财务报告的准确性，但却缺乏对市场动态的前瞻性预测。这种以历史数据为依托的管理方式，在市场相对稳定的期间尚可满足企业的运营需求。在当前日新月异的市场环境中，容易导致企业面临意外的市场风险。

尽管近年来不少国企已经开始引入先进的信息管理工具，以提升管理效率与预测能力。但相关技术的应用仍存在局限性，尤其是在数据分析与市场预测方面，高效的数据分析工具及先进的分析方法仍较为匮乏，导致企业无法从庞冗的市场信息中高效准确地提取出关键信息内容，从而影响了对市场变化的准确预测。

三、基于业财融合的国企财务管理转型措施

（一）加强资金集中管控，促进资金管理转型升级

国企的首要任务是构建集中的资金管理中心，以实现对各项资金的优化配置与统一调度，提升资金使用的效益与效率。统一的资金管理模式可以充分地反映出业务需求与财务资源之间的关系，同时还可以促进企业在多变的市场环境下的灵活应对能力。此外，企业还需要加强与金融机构之间的合作，利用多元化的融资渠道来降低企业融资成本，提升资金获取的稳定性，以支撑企业业务的拓展与顺利实施。

在基于业财融合财务管理转型的过程中，要着重强化现金流的预测与监控。企业要构建科学的现金流预测模型，结合历史数据对所处市场进行深入分析，从而实现对未来资金流入流出状况的准确预测，为资金的调度与财务决策提供支撑。这种预测与监控一方面要求财务团队需要具备高度的专业技能，同时还需要对市场环境与业务流程进行深刻的理解，以体现出业务与财务融合的深度。此外，通过构建有效的现金流监控机制，可以定期开展财务审计与分析工作，及时找寻资金管理中存在的潜在问题，防止出现资金流中断的现象，保障企业资金链的连续性与稳定性。

（二）实施滚动预算，强化预算管理的灵活性

基于业财融合的财务管理转型过程中，国企需从传统的年度预算编制过渡到一个更为灵活的滚动预算模式，从而适应不断变化的市场环境与项目需求。滚动预算模式需要以实时的数据为依托，企业根据项目进度及市场情况定期更新预算计划，以保障预算的适应性与灵活性，确保预算计划与企业当前的运营状况始终保持同步，提升运算管理的准确性。动态预算管理是业务与财务深度融合的体现，可以确保财务规划有效支持业务发展的需要。

与此同时，企业要着重增强预算管理的灵活性。面对高度不确定的市场环境，企业要具备快速响应市场变化的能力。在这个过程中，业务部门与财务部门之间要加强协作与沟通，使财务人员可以实时地掌握项目执行的动态。同时，企业要具备良好的预算控制与调整机制，便于在遇到突发状况时可以迅速做出反应，对资源配置进行适当的调整，最大限度地减少由于外部环境变化而对企业产生的负面影响。通过预算管理的改革，企业能够强化自身市场适应能力与风险管理能力，同时也可以促进业务与财务的进一步整合，从而为业务的开展提供更为坚实的财务支撑。

（三）加强全面成本管理，提升成本管理效率

以业财融合作为支撑，在国企财务管理转型过程中需要重点加强成本控制工作。一方面，企业需要深化具体的业务成本管控。在这个过程中，不仅需要对直接成本如原材料、人工与设备使用等进行严格的管理，同时还需要关注间接成本与固定成本的优化。另一方面，企业需要构建一个全面且细致的成本分类体系，通过精准的成本核算对成本流向进行全方位的监控，保障资源的优化利用。此外，企业还需要强化项目的全周期成本管理，确保项目从策划之初到具体实施，各个环节均处于成本控制之下，避免资源浪费或预算超支。全周期的成本管理能够充分地体现出财务管理的深度与细致，同时还能够使得业务流程与财务规划紧密结合。

实施全面的成本控制策略时，在追求成本降低的同时，还需要注重价值的创造。从成本效益角度出发，企业要优化设计方案，提高生产效率，并采用先进的技术、材料等手段，从而实现成本支出的合理化与最小化。此外，企业还应该建立动态的成本管控机制，依据项目实际执行状况与市场变化对成本控制措施进行适当的调整，以便更好地应对不确定性因素。基于价值创造的成本控制可以有效提升企业成本管理水平，同时也可以进一步深化业财融合，为企业的可持续发展提供必要支撑。

（四）加强信息化建设，实现财务数智化转型

在国企中，财务共享中心的建设是实现业财融合的重要举措。财务共享中心通过集中处理企业的财务事务，能够大幅降低运营成本，提高财务处理效率。财务共享中心可以通过统一的财务系统和标准化的操作流程，实现财务数据的集中管理和共享，确保数据的一致性和准确性。同时，通过财务共享中心的建立，可以将财务人员从繁琐的日常事务中解放出来，更多地参与到企业的战略决策和业务支持中，提升财务管理的价值创造能力。

另外，企业在进行信息化建设时，还需引入先进的管理工具，实现数智化转型升级，推动业务财务一体化进程。例如，企业可以引入SAP系统。通过SAP系统，企业的财务数据和业务数据可以实现无缝对接。管理层能够实时获取财务信息，及时做出科学决策。与此同时，人工智能技术在国企财务管理转型中具有广阔的应用前景。通过引入人工智能技术，企业可以实现财务数据的智能化处理和分析，提高工作效率和决策质量。此外，商业智能技术的应用也是推动国企财务管理转型的重要手段。商业智能技术可以整合企业的财务数据和业务数据，通过可视化报表直观展示企业的经营成果和财务状况，便于管理层快速掌握关键指标和数据变化趋势。

（五）加强风险预警与考核，实现风险管理升级

在国企中，基于业财融合的财务管理转型要重点加强风险管理工作。在这个过程中，企业要构建一个全面的风险预警机制体系。这需要涉及当前已知风险的监督控制，同时还要对潜在的风险进行前瞻性的预警与预测。由此，国企需要建立一个包含风险识别、评估、监控和预警的综合性风险管理框架。通过对历史数据的分析以及市场动态的监控，构建一个系统的风险指标体系。通过对指标变化的实时监控，可以实现风险的早期识别与预警。

另外，国企应在绩效考核体系中增加对风险管理的考核指标，提高业务部门对风险管理的重视程度。绩效考核是推动风险管理落实的重要手段之一，企业应将风险管理的效果纳入业务部门和员工的绩效考核，明确风险管理的责任和奖惩机制。企业可以设置与风险管理相关的关键绩效指标，如风险事件发生率、风险控制措施的执行情况、风险管理培训的参与度等。通过量化的考核指标，可以客观评价业务部门和员工在风险管理中的表现。

结语：

基于业财融合的国企财务管理转型是一个系统性工程，需要企业在多个层面同步推进。需要注意的是，相关工作的开展并非是一蹴而就的，需要在实践过程中不断地优化与完善。未来，国企应持续关注业财融合趋势，不断探索和优化财务管理转型措施，以适应不断变化的市场环境，实现其长期稳定发展。