市政集团工商管理职能优化路径分析

随着国有企业改革的不断推进，国有企业面临的市场环境也在瞬息万变。特别是对于公益性质的国有企业而言，将面临更多机遇与挑战。市政集团作为运营城市基础设施、公共服务等业务的重要载体，现代企业管理制度的建立，尤其是工商管理职能在企业运行中尤为重要。如何发现公益性市政集团这样的国有企业在工商管理中存在的问题，并有效开展路径优化，是市政集团实现可持续发展的重要课题。

国有企业，特别是公益性质的国有企业将面临巨大的挑战。因此，市政集团要结合实际情况尽快建立现代企业管理体系。公益性质的国有企业，在管理方式、效能、水平上更多依赖陈旧的思维以及“大锅饭”式的经营。将工商管理理念植入企业，是新形势下提升企业管理水平的有效方式，可以更好地让企业应对市场环境的变化，提高核心软实力。

市政集团目前的业务范围涵盖市政工程建设、园林绿化工程、环卫保洁、水务等，是高新区重点发展的企业。但市政集团往往起步较晚，处于产业结构布局、调整的初步阶段。企业内部管理仍有待完善，特别是工商管理职能的体现以及优化路径的实现，是保证市政集团持续健康发展的重要工作。

一、工商管理概述

工商管理包含内部管理支持、经营战略等内容。利用管理学、经济学和现代企业管理学的知识和技能有效提高企业管理效能、高效支撑经营决策，辅助企业战略目标的达成，以保证企业的生存和发展。

对于内部管理支持而言，工商管理包含人力资源、财务、经营、生产运营等管理工作。这些方面的提高是防控经营风险、提高内部管理效能的有力措施。

对于经营战略而言，工商管理可以利用战略发展工具分析企业面临的内外部环境，制定稳健的战略规划方案，以便于适应新的经济形势，确保战略目标的达成。

二、公益性国有企业

公益性国有企业是政府职能市场化的延伸，主要承担公共服务职能。成立公益性国有企业的目的主要是为社会提供福利以及基础设施服务。公益性国有企业通常情况下是国有企业或国有控股企业，内部管理以及对外拓展市场，在一定程度上依赖当地政府。因此，其工商管理的职能体现较市场化的民营企业有所弱化，不具备相当的竞争力。这也正是将工商管理职能融入企业，并结合实际运营情况开展路径优化的必要性所在。

三、市政集团工商管理职能的体现

（一）内部管理支持

内部管理支持包括对企业的内部控制、服务、组织与协调等职能。对于公益性质的市政国有企业而言，这些方面都是企业工商管理职能的重要载体和表现。

就内部控制而言，随着国有企业深化改革向纵深推进，建立完善的内部控制体系对企业工商管理作用的发挥以及适应新形势下改革工作的需要具有重要意义。

首先，市政集团在实施工商管理过程中，应及时健全内部管理组织，明确职责。在集团层面以制度的形式明确党委会、董事会内控的职责权属，以及决策层和管理层内控职责的具体分工。同时，结合市政集团国有企业的实际情况建立健全集团与下属企业之间逐层分解的内控管理机制，明确机构配备与专职人员，形成自上而下全面覆盖的内控组织机构和职责保障体系。

其次，通过梳理现有流程中的各个风险节点，针对性地建立可操作的内控管理措施，明确内部管理工作中的重点工作和任务，如完善的财务内控工作。通过开展统一投资、统一筹资、统一资金管理，实现下属企业的投资、筹资以及资金使用统一由集团决策和管理。还要实行联签管理，加大财务内控力度，对大额资金流转、对外投资、对外担保、资产处置等方面实施联签。

最后，要加强监督，将工商管理的职能体现在内部审计部门的日常管理工作中。独立的内部审计部门以及专业的人员配备在市政集团内部控制方面有不可替代的作用。该部门通过内部审计工作的开展，以定量和定性相结合的方式，对管理层以及子公司相关工作出具审计结果，逐步完善内部管理中存在的瑕疵和不足。

对于服务职能而言，工商管理具有加强内外部联系、承接上下层级具体事务落实的职责。加强内外部之间联系的服务职能，主要体现在国有企业面对政府以及外部客户或消费者时，合理化的工商管理可以向政府提供市政运营管理方面的数据，以避免政府决策失误。同时，在面对外部客户和消费者时，对于市政公共服务的提供，可根据市场需求、偏好以及期望及时调整服务策略，确保市政集团以经营主体的角色积极参与市场的经营活动。

关于组织与协调方面，工商管理的职能主要体现在公司治理结构以及人力资源的调配。在公司治理结构的管理上，工商管理起着不可忽视的作用。现代企业管理体系的建立，要充分利用工商管理理念，通过建立市政集团党委会、董事会、监事会以及薪酬绩效委员会、审计委员会、战略规划委员会等组织架构，在公司治理中形成职责清晰、目标一致、能力匹配的组织队伍。团队成员围绕统一的目标共同努力奋斗，使组织更具凝聚力和价值感。在人力资源调配上，工商管理则通过职工关系管理、沟通策略以及培训、薪酬绩效激励等工作，综合协调相关部门之间的矛盾、冲突，提高工作效率，使职工的获得感和价值感更加丰富。

（二）经营战略职能

随着国有企业改革的进一步深化，以及经济结构的转型，市政集团这类国有企业面临的内外部环境也在发生改变。所以，运用工商管理理念重新制定企业的经营战略势在必行。

工商管理的战略发展研究工具有PEST分析法、波特五力模型分析法、SWOT分析法等。首先，市政集团应利用PEST分析法，分析企业所处的政治环境（Political）、经济（Economic）、社会环境（Social）、技术环境（Technological），深度挖掘目前的宏观经济政策以及社会技术要素对企业的影响，从而顺应宏观经济发展规律，调整现有的技术短板以及社会政策适应性，以具备更优秀的宏观发展思维；其次，利用波特五力模型工具，分析市政集团上下游供应链议价能力以及同行业竞争者、替代品、新进入者的威胁。通过对涉及企业五种要素的综合分析，以工商管理职能的角度掌握市政集团所处的市场竞争态势、市场竞争地位以及自身存在的薄弱环节。要采取一定措施有效弥补漏洞和短板，针对性地制定市场竞争战略，提高综合实力；最后，还要充分利用SWOT分析工具，以工商管理的视角对市政集团所处的环境、自身具备的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）以及面临的机会（Opportunities）和威胁（Threacs）展开分析论证，尽可能通过一定的手段和措施逐步弥补劣势，发挥优势。

综上所述，运用工商管理的经营战略分析工具，可以有效分析市政集团所处的内外部环境，以及市场竞争生态和面临的机会与威胁。在顺应宏观经济政策的前提下，有效了解自身所处的市场竞争位置，尽快制定相应的发展战略方案。

四、市政集团工商管理职能行使过程中出现的问题

（一）组织机构不健全

市政集团作为公益性质的国有企业，在适应新形势和新要求下的组织机构建设和调整方面有所滞后。因此，尽快建立规范的两级法人治理结构，是市政集团行使工商管理职能过程中亟待解决的问题。

组织机构不健全主要体现在以下几个方面：一些市政集团目前尚未建立完善的股东会、董事会、监事会、经营层等边界清晰、权责对等的组织机构。特别是董事会给经理层授权的管理制度，以及监事会相关监督机制仍然缺失。这样既无法保证经理层“谋经营、抓落实、强管理”的导向，也无法发挥监事会对企业经营管理的监督。另外，市政集团在董事会层面缺少专业委员会角色。如前文提到的薪酬绩效委员会、审计委员会、战略规划委员会，无法为董事会的科学决策提供协助。在其他方面，如管理部门的设置，纪检监察部、审计部、内控部等均可结合企业实际情况予以设立，进一步完善组织机构，充分发挥工商管理职能。相关部门的设置可加强经济责任审计、离任审计、专项审计和重大项目审计等工作，弥补规范化、制度化等内部控制工作中的缺陷。

（二）管理制度不完善

在工商管理职能的行使方面，管理制度是重要的表现形式。一些市政集团由于刚组建不久，制度修订不及时，部分管理制度的适用性有所变化。在内部控制的要求以及工商管理职能的行使上存在划分不规范、内容要求不具体等问题。特别是在企业经济安全性的财务管控以及决策流程的合规、合理性上仍然存在不足。因此，应及时将工商管理理念融入管理制度的建立、完善、调整、修订工作中，确保企业经营管理得到合理化、科学化的约束。

（三）人力资源较匮乏

工商管理人力资源的储备，是国有企业比较稀缺的优秀管理资源。人力资源管理工作主要体现在工商管理专业人才结构的优化、人才培育与作风建设、人才激励与约束等方面。其中工商管理专业人才结构的优化主要涉及到招聘、人事结构安排。对于招聘，国有企业应根据业务需要以及部门设置招聘专业性强的工商管理人员。通过引进高素质、高水平的管理者，以“传帮带”的方式弥补人力资源匮乏的现状。人才培育与作风建设涉及企业内部员工的培训教育。通过对企业内部各级工商管理人才的专业培训教育，可以不断提高工商管理人才的管理水平以及对市场趋势的全新认知，逐步完善管理者在决策、执行、控制、组织协调等方面的能力，从而提高国有企业工商管理的整体水平。市政集团应以考核结果为依据，控制各单位的薪酬激励总额，以岗位绩效考核结果决定个人薪酬激励水平。应尽快建立一个战略导向清晰，价值追求明确，传导机制有效，简单易行的激励约束体系。这样的激励约束体系才能激发工商管理专业人才的斗志和干劲，形成有效的内部竞争机制。

五、市政集团工商管理路径优化

（一）建立创新的工商管理理念

国有企业对工商管理的重视程度不够，其决策层以及管理层要树立工商管理的理念，并将该理念融入日常的经营管理工作中。首先，要结合企业的实际情况，适时对管理方式、内容等做一些创新改革。摒弃“等靠要”等陈旧思想，积极开拓市场，寻找商机；其次，要坚持市场化的开放思想，尽可能将工商管理的先进思路、方法、内容与企业现有管理制度、组织相结合，实现思想层面的工商管理改革；最后，要紧跟工商管理全新的发展趋势、发展动向，改变原有陈旧的管理理念，树立国有企业汲取新思想、新方法、新趋势的创新理念，服务于国有企业的改革。

（二）建立健全组织架构

市政集团要结合自身实际情况，进一步完善组织架构。一是在决策层建立董事会、监事会以及专业委员会，引进外部董事，形成相互制约、权责清晰的决策机构；二是在管理层设立内控部门、审计部门。通过相关部门履行职责，加强监督，完善内部控制及审计机制，动态管理合规风控。

（三）完善管理制度体系

为保障工商管理职能的有效运用，市政集团需要进一步完善管理制度。在顶层设计层面，市政集团要尽快建立四大法人治理机制，包括董事会（股东会、监事会）运行规则、董监事委派述职与评价制度、独立董事制度、支委会引领法人治理机制。在运营管理层面，市政集团可以优化内部控制制度和流程、完善财务风险管控体系。其中建立科学合理的风险内部控制制度和流程尤为重要。应抓紧建立内部控制岗位授权制度、内部控制报告制度、内部控制批准制度、内部控制责任制度、内部控制审计检查制度、内部控制考核评价制度和重大风险预警制度。同时，应以强化财务风险管控为中心，建立健全财务风险管控体系。

（四）推进人才体制机制改革

市政集团要尽快启动“人才梯队工程”，推进人才体制机制改革。首先，要按照“坚持标准、优化结构、外引内培”的要求，突出工商管理人才“高精尖缺”导向，不断提高引才精准程度。要不断优化工商管理人才结构，向集团内部重点领域、重点产业、核心职能倾斜；其次，进一步完善培训培育机制，加强人才梯队建设。要完善集团人才培训培育制度，推进顶岗锻炼、轮岗锻炼、项目锻炼、学历职称自我晋升等培育等机制改革，打造覆盖全员、贯穿职业生涯、切合业务需求、产业发展需求的培训管理体系；最后，整合区域工商管理人才资源，采取多样化的合作方式，包括外部董事、专业委员会专家、外聘专家、引进领军人才、工商管理合作人才，为市政集团可持续发展提供人力基础。

（五）提供科学的战略发展决策

市政集团要通过工商管理战略发展研究工具充分了解所处的内外部环境，目前存在的战略问题以及自身不足，从而明确自身优势和战略机遇，确定集团定位。根据战略定位进一步厘清总体发展思路，调整产业布局和业务组合。在这个过程中，工商管理职能可以为战略发展目标的制定及优化提供数据参考，为建立精细化管理体系提供背书，进而提高管理效能。

综上所述，作为公益性质的国有企业，市政集团要实现工商管理职能的体现以及路径优化，首先需要结合自身实际，贯彻工商管理理念，体现组织架构中工商管理职能的价值；其次还要建立适应现代企业管理模式的制度体系，引进核心专业人才，增强企业软实力。

[作者单位：拉萨高新市政（集团）有限公司]