全面预算管理在企业财务管理中的运用与价值分析

全面预算管理是企业财务管理中的一个重要概念和工具。随着市场竞争的加剧和商业环境的不断变化，企业需要有效管理财务资源，以实现优化经营和持续发展的目标。在这个过程中，全面预算管理被广泛应用，并成为企业财务决策的基础。全面预算管理在企业财务管理中的应用具有重要的意义和价值。它能够为企业提供战略性的决策支持，优化运营和资源配置，提高财务绩效，进而推动企业可持续发展。

随着全球经济的快速发展，企业在市场竞争中面临着越来越严峻的挑战。为了在竞争中取得优势，企业需要不断提高自身的经营管理水平，加强内部控制，实现持续发展。全面预算管理作为企业财务管理的核心组成部分，对于企业的战略规划、资源配置、经营决策和风险控制具有至关重要的作用。全面预算管理是一种系统性、科学性的财务管理方法，旨在通过对企业未来一段时间内的经济活动进行全面、系统的规划和控制，实现企业资源的合理配置和有效利用。但客观来讲，全面预算管理模式在实际应用中仍存在一些问题，限制了其应有效用的充分发挥。故此，文章结合G企业全面预算管理工作实际情况，重点论述了G企业全面预算管理的现状及存在的主要问题，并据此提出了相应的改进策略。

一、G企业概况

G企业的主要业务包含航空发动机、国际业务等多个领域，公司按职责进行合理划分，形成了科学合理、功能明确的现代化企业治理体系。按照我国上级集团公司的经营发展战略要求，在2014年5月G企业将其中的发动机制造、燃机、维护服务等产业进行了资产剥离，注入一家上市公司，并将被剥离的所有权和资产重新划入新成立的公司。

在进行了资产整合后，G企业已经成为某大型上市集团股份有限责任公司的一个全资控股子公司，该集团股份有限责任公司的法律规章制度和其工作标准也更加严格规范，也更符合上市公司的治理需求。G企业在岗员工14000余名，专业技术人员占比43%。该公司目前已经具有较强的自主创新和试制实施能力，曾先后多次获得全国和省部级的科研成果256项，年营业收入超百亿。

公司生产和经营的范围主要是发动机的生产、开发、制造和各类工业产品的加工，包括精密铸件锻造、电镀热处理业务等，具备技术咨询服务资格，国内一般的商贸和大宗货物运输资质，公司生产和经营必须的原材料、半成品、机器设备的进口资质，以及符合国家法律规定而允许出口的相关产品和技术的出口资质。G企业近年来进入快速转型时期，按照集团战略发展要求，G企业通过多种清理手段大大减少了股权投资风险项目。分子公司的业务不断缩减，即将被清理。G企业的主营经济业务收入持续增长，企业的规模也在不断发展壮大。

二、G企业财务管理中全面预算管理现状及存在的主要问题

（一）管理者、员工全面预算管理意识薄弱

全面预算管理需要G企业全员共同参与，并非仅财务部及管理层一些人员参加。现阶段，G企业管理者及相关人员并未意识到全面预算管理在G企业中实施的意义、价值，缺乏参与的积极性。这主要表现在G企业进行预算管理工作时，未将财务管理、经营战略、预算目标进行良好的结合，在管理层将全面预算指示下达后，一致认为，应由财务部门单独编制预算，这样全面预算管理的实际价值难以充分发挥出来。要使此状况得到切实转变，需要增强员工全面预算管理的意识。

（二）预算执行控制薄弱

为顺利实现预算管理目标，G企业要严格控制、动态分析预算执行过程。现阶段，G企业缺乏健全的预算执行控制机制，难以及时发现、控制与调整预算执行中的问题，导致预算执行效果得不到保证。在预算分解方面，G企业在确定年度预算任务后，没有向各部门、岗位认真细化分解预算，部门、岗位人员的主体意识得不到发挥，难以深度执行预算。在超支控制方面，G企业过于依赖授权审批制度，没有严格审批各类超支事项，没有依据制度规范对超支原因的合理性进行分析，容易出现资源浪费等问题，无法有效控制生产经营成本、现金流等。在差异分析方面，主要从数据层面分析预算执行差异的形成原因，没有充分考虑非财务指标，难以真正有效地管控执行差异。在预算调整方面，G企业的预算调整制度和流程不够完善，存在随意调整的问题，严重损害到预算的权威性。

（三）预算编制不够科学

预算编制的合理性与科学性，会在很大程度上影响到全面预算管理的效果。近些年来，预算编制的方法种类逐渐丰富，包括零基预算法、定期预算法、增量预算法、固定预算法等诸多类型。不同种类的预算编制方法在适用范围、价值作用等方面存在着较大的差异，只有结合业务类型灵活选用，才可以保证预算编制质量。现阶段，G企业为降低预算编制难度，长期采用单一的预算编制方法，导致预算编制质量受到影响。G企业材料采购成本、外委加工费金额很大，材料采购预算由物资供应部编制，其在预计全年所需材料的基础上，结合年初材料库存及年末材料结余情况，最终形成材料采购预算，报送财务管理部。同时，各生产厂报送材料采购需求至物资供应部。经财务管理部审核发现，物资供应部对采购预算的审核通常较弱，两者报送数据经常不符。某年材料采购预算表（节选）详见表1。

（四）预算考核指标有待优化

G企业全面预算管理开展期间，考核指标不够合理，尤其是预算考核指标的构建不够系统化，未能重视全局发展，目光过多集中于局部。与此同时，考核指标不重视G企业战略发展问题，过度关注成本、费用和收入等基础指标，导致G企业经营发展与战略目标渐行渐远，进而诱发种种问题，对G企业发展形成阻碍。

三、改进G企业全面预算管理的可行策略

（一）多措并举，强化全员预算管理意识

为了有效发挥全面预算管理的作用，G企业应采用多种措施，强化全员预算管理意识。第一，G企业要加强全面预算管理的宣传教育，使员工能清楚认识全面预算管理的价值，让员工在教育中不断学习全面预算管理知识，使各部门及员工将预算管理知识运用到工作中，严格按照相关规范标准开展工作，确保全面预算管理的标准化与规范化，保证高效率、高质量完成预算管理目标。同时要注重预算的监督管理，切实增强全面预算管理的权威性。第二，G企业应针对参与全面预算管理的所有工作人员，开展培训活动，不断提升其能力、素养。具体而言，可从预算考核、预算控制和预算编制等方面进行详细指导，保证员工知考核、懂执行、会编制。G企业可根据自身实际情况，适当加大人力资源方面的投入，引进更多优秀的预算管理人才，更高效地开展全面预算管理指导和培训工作。第三，作为G企业全面预算管理的“中枢系统”，预算管理委员会办公室应配备预算管理经验丰富的人员进行指挥与引导，以确保G企业能够在内部各层级贯彻全面预算管理理念。

（二）加强预算执行控制

针对当前预算执行控制薄弱的问题，G企业要从目标分解、流程控制、差异分析等多个方面着手，进一步完善预算执行控制机制。第一，要做好预算目标分解工作。为保证预算执行效果，G企业要依据组织机构设置情况与部门岗位职责差异，具体、细致地分解预算目标，明确各部门、各岗位的预算执行责任，避免因目标不明确、职责不清而影响预算执行的积极性。第二，加强审批控制与流程控制。在预算执行过程中，G企业需将财务审核制度认真落实下去，认真审批各类预算事项。如果出现超预算事项，需综合运用总额控制、单项控制等方法对预算进行控制。如果产生预算外事项，需认真审查预算用途，认真审批事项金额，避免随意支出。同时，要应用信息技术，结合业务流程建设预警系统，如果关键指标数值与预警值相接近，则需及时分析问题产生的原因，采取必要的改进措施。第三，深入分析预算执行差异。受内外部因素的综合影响，在预算执行过程中难免会出现差异。预算管理人员要收集整理财务、业务以及政策环境等多方面的数据信息，对预算执行差异进行深入分析，并形成分析报告，针对预算差异产生的原因采取纠偏措施。在预算差异分析的过程中，需应用多样分析方法，包括趋势分析法、因素分析法等，明确差异形成的关键原因，准确找出责任部门和人员。为切实发挥预算差异分析的作用，需合理控制差异分析频率，避免出现周期过长问题。通常情况下，要以季度或月度为单位分析预算执行差异，以专题会议的形式进行深入分析，向责任单位下发整改文件，督促责任单位认真落实纠偏措施，避免预算差异进一步扩大。

（三）提升预算编制质量

G企业在应用全面预算管理模式时，要高度重视预算编制环节。一方面，要依据全面性原则开展预算编制工作，全面覆盖G企业采购、生产、销售等各个环节。在预算编制的过程中，不能够单单考虑短期利益，而是要着眼于战略规划与长远发展，对当前G企业财务经营状况、潜在风险等进行全面了解。一般于每年年初编制业务年度预算，预算人员要有机结合年度预算和任务进度，以季度、月度为单位分解细化年度预算任务，向具体部门分配预算任务。同时，预算编制之前，要与业务部门加强协作，共享、交流信息资源，充分了解生产经营状况，以便提升预算编制的科学性与可行性，为后续的预算执行打下良好基础。另一方面，G企业要结合业务类型，灵活选择预算编制方法，在参考、利用现有数据信息的基础上，综合分析和预测未来一段时间的环境变化情况，保证预算符合G企业整体发展规划，增强预算编制的合理性。在选择预算编制方法时，避免为降低工作难度而长期采用简单的方法，要认真对比各类编制方法的优缺点，科学、灵活地应用。例如：固定预算法以预算期间的固定交易量为基础，具有较小的操作难度，可利用此种方法编制折旧费等间接成本预算；增量预算法依据基期水平编制预算，适宜在办公费等成本费用预算编制中应用。

（四）细化指标，预算机制和绩效考核机制相结合

预算机制和绩效考核机制良好结合，能使G企业内部多重目标的难题得以解决。在实际工作中，在制定绩效考核指标的同时，把预算管理目标作为基础，强调二者同步发展。一方面，根据部门预算计划的差异性，确保绩效考核指标的不断优化，同时制定针对性业务培训方案，促使业务人员综合素养和专业能力的持续提升。另一方面，结合预算指标考核结果，进行奖惩激励，并根据预算绩效考评的结果，对G企业各个部门的培训计划、奖金和预算周期支出额予以调控，以此调动员工工作的积极性，营造良好的工作氛围，为全面预算管理体系的完善奠定基础。

结语：

总之，面对愈加激烈的市场竞争，企业要想通过良好的财务管理，提高整体经济效益，就要注重全面预算管理在企业中的科学运用，提升财务工作质量与效率。但是各企业在应用全面预算管理模式时，暴露出各种各样的问题。针对此情况，企业要探索可行的改进策略，从而实现预算管理水平的持续提升，更高效地配置与利用企业资源，助力企业的长远发展。