房地产开发企业在项目建设中的成本管控问题

伴随国家针对房地产业的持续调控，有关房地产业发展的相关制度、政策也在不断完善，同时房地产企业开展落实“房住不炒”的政策，房地产业面临的挑战非常严峻。为促使房地产开发增加经济效益，企业应注重加强项目建设成本管控。鉴于此，房地产开发企业应认识到项目建设成本管控的必要性和重要意义，明确企业项目成本管控存在的主要问题，如核算口径不一致、成本管控制度不健全、收入及成本结算缺乏及时性、缺乏成本管控意识。最后，针对这些问题制定相应的解决对策，从而为房地产开发企业有效开展项目成本管控提供支持。

房地产企业在开展项目建设投资时，其投资规模往往比较大，并且工程项目建设的周期比较长，项目成本涉及的范围比较广，使得房地产开发企业在开展项目成本管控工作中面临着较多难题。在房企经营过程中，开发的成本管理和成本核算是较为重要的环节，主要包括土地征用费、拆迁费、基础设施费、安装费、间接费用。为促使房地产开发企业达到经营目标，实现经济效益的提升，应注重做好项目成本管控。只有企业保持稳定、持续的盈利，才能实现长效稳定的发展，进而提升企业在建筑行业市场中的竞争力，推动企业走向良性发展。但从目前来看，企业项目建设成本管控问题仍然存在，主要表现在成本核算、成本管控制度、成本结算以及成本管控意识四个层面。本文主要分析房地产开发企业开展的项目建设成本管控存在的问题，以及研究相应的解决对策。

一、成本管控在房地产开发企业项目建设中的重要意义

（一）提升企业盈利收益

房地产开发企业在开展项目建设中涉及的成本管控面比较广，这些管控面与企业的盈利收益存在密切关联。例如，房地产开发企业在基础设施费用方面的投入，如果没有开展有效的成本管控，将会导致企业基础设施费用增加，而企业的盈利收益与费用支出是此消彼长的关系，费用支出上升，则盈利收益必然会下降。即便建设项目的实际收益高于预期收益，企业获得的整体盈利收益必然也会因成本增加而减少。通过对企业建设项目加强成本管控，可以提升企业的盈利能力和成本控制能力，降低企业开发项目建设成本，从而提升企业盈利收益。

（二）提升企业的市场竞争力

在当前市场竞争日趋激烈的发展背景下，房地产开发企业若想在市场中占据有利地位，必须要坚持从自身实际情况出发，持续提升自身的成本管控能力和水平。房地产开发企业开展的成本控制，既需要从财务管理概念层面理解，又需要从企业战略概念层面认知，企业加强对成本管控的重视，有助于企业实现自身战略目标，将控制节约的成本用在企业技术研发、资金投用等方面，从而更加有利于提升企业的市场竞争力。

（三）提升企业管理水平

成本管控作为企业管理的重要内容之一，其管控水平也必然影响企业整体管理水平。通过成本管控可以如实反映企业实际经营状况；通过研究房地产开发企业的项目成本管控，可以提升企业的成本管控能力和水平，实现企业管理效率的提升，并达到资源优化配置的管理目标，从而更加有利于实现企业管理水平的提升。此外，在当前业财融合的背景下，企业财务管理与业务管理之间的联系日益密切，成本管控属于财务管理的重要内容，通过成本管控的有效开展必然也会对企业开展业务管理工作产生有利影响。从这一方面来讲，也可以实现企业管理水平的提升。

二、房地产开发企业开展项目成本管控存在的问题

房地产开发企业开展项目成本管控具有重要的意义，但从当前项目成本管控开展的实际情况来看，存在的问题也比较多。具体体现在成本核算、成本管控制度、成本结算以及成本管控意识四个方面。具体问题表现如下：

（一）核算口径未统一

在房企经营过程中，项目往往具有建设周期长的特点。单就一个项目来看，往往会选择分栋、分批次开发，也有可能同时开发几个项目，这便导致成本核算的类型不够明确。一些合同在签订时通常均是依照整体项目签定的，在这种情况下，容易造成成本分摊出现不匹配的情况，同时也会导致归集口径不能统一。与此同时，对于一个项目而言，其业态表现丰富多样。例如，一个项目可能会包含商业楼、住宅楼、写字楼、别墅区以及电梯洋房等不同业态，这会导致成本的归集与分配无法做到准确、统一。此外，关于土地成本分摊问题，以占地面积还是业态种类为标准分摊，目前并没有一致性的口径，如此便导致核算口径差异。加之计算方法也没有统一标准，如此便会严重影响成本核算效果和质量。如果房企不注重统一核算口径，甚至可能对后期项目竣工结转成本、税务清算等方面造成影响。

（二）成本管控制度不健全

制度是成本管控的标准和依据，是房地产开发企业成本管控的刚性指引。如果房地产开发企业忽视成本管控制度建设，则在项目建设成本管控过程中可能面临无所依据、无统一标准的问题。在房地产开发项目建设过程中，一般是从拿地开始，需要通过项目设计、项目开发以及项目竣工交付等多项业务活动来完成单一项目的实施。这些互动环节之间存在密切的关联，要求成本管控工作的开展贯穿于各环节之中，实现成本的全过程管控。其中涉及的部门、事项比较复杂，若缺乏成本管控制度，很容易造成成本管控失控。同时，采购管理以及招投标管理一旦缺乏制度规范，将会导致招投标过于形式化、采购过于随意化，无法实现项目成本的有效控制。也会导致招标和采购的效率非常低，影响整体项目的进程，进而对企业开发项目成本造成影响。

（三）收入以及成本结算缺乏及时性

房地产开发企业在开展实际工作时，其工程部通常认定只要房子完成竣工交付使用，则开发项目便彻底完成。这种认知显然是错误的。主要是因开发项目成本结算通常会因款项支付并未完成、工程决算并未开展等方面的因素，导致成本结算滞后。这会使得财务人员无法准确全面地测算项目建设成本。对于还在预售期的房产，在收到业主购房款之后往往会纳入企业的预收账款科目，若收入以及成本未能及时结转，将会造成预收账款出现挂账的情况，从而导致财务报表无法将企业的偿债能力、资产负债情况以及盈利能力如实反映。此外，当前实施的房产税收也将预售收入纳入到预征制度范围内，若未能及时结算收入和成本，将会造成预缴税款增多，从而出现占用资金的情况。

（四）企业缺乏成本管控意识

虽然国家针对房地产价格实施了宏观调控，但房地产价格仍居于较高水平。房地产开发企业因此比较重视产品的营销，而往往忽略了此过程中的成本控制。当前房地产业正处于激烈的竞争角逐期，加强成本管控是提升房地产开发企业核心竞争力的一项重要任务。很多企业并未意识到这一点，存在“抓大放小”的情况，对开发成本过于关注，而对于其他成本则漠不关心。虽然开发成本在企业项目开发总成本中占据绝对比重，较为关键，但是销售管理、财务费用管理等环节也不容忽视。如果房地产开发企业在意识层面重视不够，可能会导致成本管控顾此失彼，影响管控效益。

三、房地产开发企业开展项目成本管控问题的对策

房地产开发企业项目成本管控应坚持全过程管控理念，将成本管控工作贯穿于整个开发项目之中，并且还要基于该理念及时解决当前成本管控出现的各类问题，从而确保成本管控的质效，进而促进房地产开发企业实现良性发展。具体可采取如下解决对策：

（一）统一成本核算口径

开展成本核算必须明确核算对象，而这一工作的前提条件是建立成本核算目标对象的确定标准，并对其标准不断完善，如此才能为企业成本核算提供科学依据，保障核算质量。在项目开发前期，房地产企业应注重全面、规范地做好深度调研工作，明确开发项目的类型、配套设施情况、开发周期等内容。对于项目性质相同、开发周期一致、类型相同的一类开发项目，可以考虑当作成本核算的同类对象。另外，要重视做好规划许可证的办理工作，为后期土地增税结算奠定基础。对于企业财务人员而言，要注重全程把控项目开发进度。可在分析工程规划的基础上，合理确定成本目标对象，并做好相应的归集工作。要结合合同关于支付的约定，建立支付进度对应的台账，从而以合同内容为依据，登记供应商信息、付款条件、合同涉及的金额、开票情况等内容，为统一开展成本核算提供支持。

（二）完善并落实成本管控制度

在房企项目建设成本管控过程中，健全的制度体系尤为关键。为确保项目开发工程有条不紊地进行，企业要从项目开始到结束全过程做好管控。可以将项目招投标、项目发包、项目预结算管理等工作纳入制度范畴，并与考核挂钩，严格执行成本管控制度，以确保成本考核落实到位。就组织体系层面来看，为确保严格执行成本管控制度，应在企业内设立成本中心，并进一步细化职责权限。应在各部门成立成本管控小组，由成本中心和成本管理小组密切协同，全面做好项目成本管理、质量管控、安全管控、工期管控。对于企业各部门而言，应切实落实好全面预算管理，确保项目建设资金全面纳入预算范畴。以预算为导向，强化成本管控，防止超预算情况的发生。不仅如此，房地产开发企业还应完善采购管理制度、合同管理制度、招投标管理制度、奖惩制度等，确保全过程以制度为执行标准和要求，提升项目建设质量和效果。由于房地产企业项目一般采取的是预售的方式，因此在选择中标单位过程中，应优先考虑具有较强资金实力的企业，确保其能够垫资。通过这种方式可以在一定程度上缓解前期项目开发建设的资金紧张问题。企业应尽量控制预付账款的出现，若无法规避预付账款，则需要采取实时跟进的对策，以免出现不必要的损失，甚至出现纠纷。

在合同管理方面也需要制定相应的制度。由于房地产开发项目具有涉及部门多、合同周期长等特点，其合同往往覆盖前期合约规划、中期招投标阶段以及后期执行阶段，需要工程部、采购部、财务部、设计部以及营销部等多个部门共同参与其中。在签订工程合同的过程中，房地产开发企业应注重合同内容的审核，确保无争议性条款，条款清晰合理。针对开发项目的条款内容要尽可能具体，确保与项目规划许可证相统一，防止后续在税务结算环节或者成本分摊环节出现问题。此外，作为企业合同管理部门，应注重建立台账，定期更新合同应付进度。在合同面临变更的情况下，或者在结算时发生账目和合同显示的金额不一致的情况，应及时同财务部门沟通。对于每月的资金支付计划，也应及时向财务部门通告。严格根据计划配置资金，防止资金占用规模较大影响企业的资金效益。

不仅如此，对于企业采购管理、招标管理等也要做到规范化管理。作为房地产企业，在开展采购活动的过程中，可以考虑选择询价、招标、谈判等方式，通过多元化的方式保证企业采购的科学性和合理性，在成本和效益之间寻求平衡。具体如在企业小规模采购过程中，可选择询价采购；而在大批量采购过程中，可以考虑选择公开招标的方式。作为企业财务部门，应健全资金管理制度。在资金使用过程中，结合实际情况来配置，以有效提升企业资金效益，同时，对于企业的闲置资金，可通过购买高回报、低风险的理财产品提升企业收益。

（三）及时开展成本结算

在房地产开发企业项目竣工环节，要交付时应注重确认收入，结转成本。往往有一些工程款并没有全部交付，项目也没有进行工程结算，这在一定程度上会造成成本结算失准。鉴于此，作为企业工程部门，对于企业的竣工项目应在全面清查之后做好结算，确保财务部门能够获取精准、完整的成本信息。针对完成决算报告的项目，应以决算报告为依据测算成本。对于没有完成决算报告的，要以造价预算为依据估算成本。不仅如此，因税务局要求对企业的土地增值税、所得税、增值税附加等项目均需按照预售收入相应的比例预缴，所以企业必须及时开展项目竣工结算，从而准确掌控成本数据，这样更加有利于成本结转，从而避免企业多预缴税款。

（四）提升全过程成本管控意识

从成本价值层面分析，需要从收益角度审视成本管理。全过程成本管控要求房地产开发企业不仅仅将成本管控局限在安装成本层面，而是需要从企业全局、全程、全员角度开展成本管控，提升全过程成本管控意识，使成本管控工作能够站在企业的全局开展。首先，从全局角度开展的成本管控工作，要求管控人员不仅要考虑项目开发成本，而且还要从管理费用、销售费用以及财务费用等方面综合考虑，从而保证成本管控内容和目标的全面性。其次，从全程角度开展的成本管控工作，要求管控人员必须将成本管控贯穿于整个投资项目管理的每一个阶段。从拿地开始，先后经历项目设计、项目开发、销售以及售后等各阶段，实现全过程管控，保证各阶段都能够做到开源节流。最后，从全员角度开展成本管控工作，要求房地产开发企业上下均能够投入到成本管控中，提升全员成本管控意识。借助业财融合的要求将各部门、各岗位紧密地联系在一起，共同协调开展成本管控，从而提升成本管控的质效。

结语：

综上所述，当前房地产企业处于平缓发展阶段，要求企业必须重视成本管控工作，充分认识成本管控对于企业发展的重要意义。同时也要认清开发项目成本管控存在的问题，积极解决问题。尤其是要多关注成本核算、制度落实、成本结算以及成本管控，以实现企业成本管控质效的提升，推动企业稳定发展。