李晨迪：为百万用户创造汽车服务生态链

侯耀晨

这个市场上永远有人比你买得便宜，也永远有人比你卖得贵。这是我从事中东进出口生意期间，犹太人给我印象极深的一句忠告。” 李晨迪深有感触地说：“做供应链管理考验一个人的综合采购能力和定价艺术，而市场行情和商品价格永远是由供求关系决定的。”

李晨迪是大昌行集团董事，负责管理集团内地业务的总经理。担任现职前，李晨迪曾从事过6年多进出口业务，并于1999年进入汽车经销商行业，历任深业汽车贸易有限公司副总经理、深业丰田汽车销售服务有限公司总经理、深业实业有限公司董事及总裁等高管职务。

自1999年开创内地首家本田4S店起，到如今管理拥有130多家汽车4S店的大型经销商集团，李晨迪亲自见证和参与了上汽通用、广汽本田等最早期中外汽车合资企业在中国市场的蓬勃发展与命运变迁。

目前，李晨迪领导的大昌行集团国内员工有8000余名，服务于200余万名客户，可为宾利、奔驰、奥迪、宝马、雷克萨斯、丰田、本田以及小鹏、理想、欧拉等在内的20多个国内外一线乘用车和庆铃及重汽等商用车品牌提供汽车零售和售后维修业务，每年创造超过300亿元人民币的营收，位列中国汽车经销商行业TOP前十（第8位）。

李晨迪早年毕业于广州大学对外经济贸易专业，此后他在职完成了清华大学汽车营销高级工商管理研修班学习、云南财经大学管理科学与工程的学习及英国格林威治大学房地产专业硕士学位课程，并获得理学硕士学位证书。自2020年起，李晨迪在法国蒙彼利埃商学院攻读工商管理博士学位。

理论结合实际的研究和探索，提升了李晨迪对汽车供应链及汽车后市场服务与新兴产业的战略洞察力和团队领导力。在李晨迪担任深业实业有限公司总裁期间，该公司多次荣获丰田及本田颁发的全国十大金牌经销商荣誉。自2017年担任大昌行集团董事后，该企业已连续6年跻身中国内地汽车经销商集团排名前十。

鉴于其多年来在行业内的持续创新和企业影响力，李晨迪先后当选为深圳市汽车维修行业协会副会长、深圳市汽车经销商商会副会长及常务理事、中国汽车流通协会副会长。

从供求关系洞察市场变迁

“市场永远存在，只是供求关系发生了变化。”在谈及当前国内外贸易及汽车市场的发展趋势时，李晨迪一针见血指出：市场中的供求关系始终存在，关键是如何找到潜在客户并和他们建立信任关系。

目前，李晨迪正依托其在汽车后服务市场的多年从业经验，在导师指导下准备完成一篇题为《如何通过数字化手段改善中国汽车用户满意度》的博士论文。

在这篇论文所涉及的课题研究中，李晨迪将围绕汽车市场高速发展的红利期以及行业处于深度调整阶段供求关系的变化，探讨通过数字化手段推出具有创新性的服务项目以及相关解决方案的各种可能性。

在供不应求的市场红利时代，一个人只要敢于探索并持续深耕新兴业务就能出成果。李晨迪回顾了其早期从事外贸业务的一些经历。

1992年至1999年，刚走出校门的李晨迪曾从事过6年多进出口业务。“当时，我主要负责将中国纺织品出口到中东的迪拜、以色列等国家和地区，然后从欧洲进口国内LG、康佳等企业制造电视机外壳所需的ABS化工原料。”李晨迪回顾说：“当时，我每年的进出口总额都要超过500万美元。”

这些进出口业务涉及国内货源的部分，都要靠自己一个人背着包、靠着自己的铁脚板跑出来。

当时，李晨迪频繁往返于远至安徽、江西，近至广东茂名、佛山等城市的长途汽车或者火车上。

从找货源、找客户，到开信用证、发货、报关、结汇，当年的李晨迪要精通进出口流程中的所有交易环节。

“经过这6年多进出口业务的打磨之后，我成为从原产地到终端进口商中对整个供应链业务最熟悉的人，这为我6年后给广汽集团做配套的日本汽车配件业务提供了无缝衔接的外贸业务基础。”李晨迪回顾说：“现在，我经常提醒我的员工，年轻人最不缺的就是机会，但你要为将来可能出现的危机做好全面准备。”

李晨迪是一个对于“路径依赖”保持着敏锐警觉性的团队领导人。在对单个业务人员的指导中，他鼓励每位销售人员要跟同行拉开差距，并尝试以略高于市场价格的水平进行销售，从中体会供求关系变化的真谛。

“我建议他们比区域同行价格略微高2000—3000元，因为我们的目标不仅仅是销售产品，更重要的是为客户提供增值服务。”李晨迪说：“一直到现在，仍有许多老客户找我买车，我常交给团队成员处理。即便如此，我每个月在办公室也能卖出五六台车，这是因为客户把我当成了值得信任的朋友。”

李晨迪极为关注团队的可持续成长以及人才梯队建设，并以科学的管理机制和组织成长培训体系提升全员学习力与领导力，从而规避大型企业普遍面临的人才断档问题。

2020年疫情期间，大昌行集团与全球知名的麦肯锡顾问公司签署了为期3年的咨询业务合作协议。该合作项目被命名为“蓝海计划”。

“这3年是我们全员练内功的时期，从管理体系、人员架构到公司相关产业的发展现状和未来趋势，包括线上及线下的问题诊断、解决方案和工作方法等，我们都进行了全面梳理。”

蓝海计划的启动和深入推进，也为李晨迪调整和深化其对企业运营和管理底层逻辑营造了一个契机，这些思考成为他在《如何通过数字化手段改善中国汽车用户满意度》中探讨相关课题的背景。

对于李晨迪在该课题中关注和讨论的一些创新点，比如数字时代汽车经销商与客户沟通媒介日益碎片化的问题，得到了法国蒙彼利埃商学院工商管理专业博士生导师的充分肯定。

以前，中高端汽车对于中国消费者而言是一个重大消费品，也是一项重要资产。频繁使用汽车导致每台车平均每年返厂维护的频率高达3—4次，这是多年来汽车后市场可持续发展的供求基础。

而现在，新能源汽车每年返厂的概率只有1.5—2次，未来可能更低。

新能源汽车和传统燃油、油气混合等车型是完全不同的概念。这一市场消费形态的变革也引发了汽车后市场服务业态的转变。

以传统的电话营销为例。过去，电话沟通或邮寄信件都曾是触达率很高的沟通方式。然而，在数字化时代，用户被分散到诸如小红书、微信等平台级应用中。从表象看，消费者仅需一部手机便能满足各类需求，但对于供应商和经销商等服务机构而言，如何适应自动化、电子化、共享化、智能化的行业应用和服务发展新业态，是一个巨大的挑战。

消费痕迹与共享服务新业态

那么，如何成为行业与市场供求关系变化中的洞察者，并整合优势资源成就先发优势呢？

李晨迪认为，捕捉有价值的用户消费痕迹，从用户消费大数据与区域、行业和群体的供求关系入手，挖掘新的市场机遇和服务项目是一个精准且高效的创新途径。

以下，是李晨迪团队围绕B端（企业客户）、C端（个人消费者）和G端（政府机构）客户群体的行为痕迹，提炼、整合并即将投入商业化应用的服务项目。

何谓消费痕迹？李晨迪举了两个有趣的例子。

有一段时间，大昌行平台的车机系统发送给宾利、奔驰、奥迪、宝马、雷克萨斯等高端车主的信息反馈迟缓，且回复概率也很低。

针对这一情况，大昌行曾设计了一份包括购车经历、用车体验、自媒体使用习惯以及媒体工具偏好等多个维度的调查问卷。经过调研和样本分析后李晨迪发现，这些高端车型的车主多为企业家和公司高管，他们中许多人配备有专职司机，因此，车机系统推送的互动服务信息接收者往往并非车主本人。

在数字化向各行各业无限渗透的万物互联时代，专职司机竟成为屏蔽车机系统与高端车主建立联系的一道“人力屏障”。

这是一个“消费痕迹”制约“业务形态”的鲜明案例。

又如，有大数据研究表明，全国手机用户每天平均使用手机时长高达6小时。然而刷抖音短视频排名第一的群体，居然是来自全国各地的1728万货车司机。

货车司机们之所以频繁刷抖音短视频，是因为他们在驾驶室等待装卸货的时间里，需要通过刷短视频来打发时间。

频繁刷抖音的群体，跟宾利、奔驰、奥迪车主的重合度很低，因为高端品牌车主“白天有各种会议和重要事务需要处理，根本没时间看手机。”

对用户大数据和消费痕迹的深度分析，成为李晨迪团队探索系列创新服务，为大昌行200多万车主及周边用户、合作者提供共享服务生态的有效工具。

其中，“港车北上”和“豪华酒店团购”就是两个正在开发中的特色服务。

“我们有200多万车主，其中，宾利、法拉利、奔驰、雷克萨斯等高端车主约有30万—40万人，而丰田、本田等价格在11万—12万区间的中端用户占比接近60%。”李晨迪分析说。

即使以高端车主1%的转化率计算，每年也可能有3000-4000位高端客户转化为香港豪华酒店的消费群体。倘若这3000-4000位潜在客户中，每天能有300人选择豪华酒店等传统的高端消费场所，就会形成一个极具吸引力的高价值消费群体。

李晨迪介绍说，假如豪华酒店的餐厅价格为人均1000元港币，团购和旅游公司平台能谈到95折优惠，而大昌行旗下的DCH living生活平台则有机会提供6折甚至5折的团购价。

与豪华酒店团购项目的目标客户群截然不同，港车北上项目是服务于在周末等时段定期前往深圳、珠海等大湾区城市进行日常采购与生活消费的中国香港车主。

“我们在内地的中山、佛山、珠海、深圳等城市有庞大的汽车服务资源，并积累了数十年对接保险、交通等部门的合作经验。”李晨迪说，“当港车北上并抵达目的城市时，我们能提供一系列专业的咨询服务，包括但不限于驾照更换流程、保险购买指南，以及路上遇到交通事故时应联系的相关部门等。”

在一个万物互联、AI（人工智能）技术重塑一切传统业态的时代，大昌行将如何建构其在汽车销售及后市场服务中的可持续领导力？

大昌行已服务多年的200余万中高端客户，将由于数字时代供求关系的变化，产生哪些新的周边需求？对于这个问题，李晨迪满怀信心地表示：“大昌行DCH living生活平台将围绕现有客群持续增长的刚需，为百万级乃至于包括其亲友在内的千万级客群创造共生共荣的汽车服务生态链。大昌行看到了一个更大的世界，亦将率先融入这个世界，这便是大昌行形成可持续发展能力和行业影响力的底层逻辑。”