国有企业高负债公司“摘帽”行动“九力模型”研究

张玮

摘 要 近年来，受国内外政治、经济、疫情等多重客观因素的影响，加之企业在运营过程中的部分主观原因，尤其是在“降杠杆、减负债”专项工作开展的背景要求下，部分企业不但未能改善经济运行质量，实现高质发展，反而不断倒退，呈现出一批资产负债率高、应收账款风险大、带息负债规模大以及持续亏损的企业。本文以高质量发展为原则，以“稳杠杆、控负债”作为主基调，针对改善国有企业中高负债子公司经济运行情况，以实现“摘帽”行动为目标，设计“九力模型”，分析在三大基础保障下，建立三个维度的产业平台，推动企业六大能力建设，并举例在实践中进行应用，以期为类似国有企业提供参考。

关键词 高负债公司；“摘帽”行动；高质发展；九力模型

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.03.009

针对近年来国有企业中存在的以高杠杆、高负债为显著特点，经济运行质量不佳甚至持续下降的所谓高负债企业，为实现其“降杠杆、减负债”的目标或达成其“稳杠杆、控负债”的愿望，结合这些高负债公司的现状、原因等，分析设计形成“九力模型”，重点推动企业六大能力的提升，并作为财务管理工具使用。

一、国有企业高负债公司分类标准和管控原则

（一）高负债公司分类标准

国资委在对国有企业的管理中，将高负债国有企业按照风险从高到低的原则划分为三类，分别是特别监管单位、重点监控单位、重点关注单位。

特别监管单位是指国有企业中资产负债率高于100%；或存在大额借款、担保；或在融资、担保事项中存在整改问题的单位；或造成重大资金损失的单位。存在以上情况时，结合企业现金流状况、盈利能力、偿债能力等因素进行综合认定。重点监控单位是指国有企业中资产负债率超出行业管控线 75%；或存在大额借款、担保的单位。存在以上情况时，结合企业现金流状况、盈利能力、偿债能力等因素进行综合认定。重点关注单位是指国有企业中资产负债率超出行业警戒线70%；偿债能力明显存在一定风险的企业。存在以上情况时，结合企业现金流状况、盈利能力、偿债能力等因素进行综合认定。

（二）高负债公司管控原则

对于国有企业中的高负债公司，分别按照分类管控、穿透管控以及动态管控三大原则进行管理。

分类管控原则是依据国资委、各中央企业的相关风险管控制度，结合各单位资产负债率水平、现金流状况、盈利能力、偿债能力，同时考虑目前该单位的整体借款、担保情况，以及在筹融资和担保中存在的整改事项，生产经营过程中造成重大资金损失等情况，按照风险大小实施的分类管控，风险越大，管控措施越严格。

穿透管控原则是指管控要“直达最底层”，即管控至最末级高负债公司，同时按照管理层级各负其责。各中央企业按照级次对下级企业中的高负债公司进行管控和负责。上一级企业对下属各级次高负债公司整体的改进、改善和问题整改情况进行统一考核。

动态管控原则是指根据各级高负债公司的改进、改善情况，原则上按年调整高负债公司管控名单。可能当年度被确认为高负债公司，也可能改进改善后，实现“摘帽”，不再作为高负债公司管理。期间如果遇到重大变化，也可动态随时调整对高负债公司的认定。

二、国有企业高负债公司风险点分析

如今，探讨企业高负债的现状以及可能引发的系统性金融风险具有重要的现实意义[1]。国有企业应当积极履行责任担当，对国有高负债公司风险点进行分析。

（一）经济运行质量不佳，存在陷于恶性循环风险

高负债公司经济运行质量往往不佳，核心竞争能力弱，科技创新能力不足，甚至处于“夕阳产业”范畴，企业毛利率低或很低。随着市场份额的不断压缩，内部成本的居高不下，高负债公司在投入产出、创造价值方面处于恶性循环的趋势中，企业举步维艰。

（二）筹融资与偿债能力弱，存在较大资金链断裂风险

从资金和现金流的角度来看，高负债公司往往资产负债双虚高，应收账款、存货、带息负债居高不下，资产负债率超过行业警戒线。在恶性循环的趋势中，每年不断“失血”，造成资金流极度紧张，筹融资和偿债能力弱，资金链随时可能断裂。

（三）“保守治疗”还是“加速转型”，存在决策两难风险

对于利润低甚至亏损、现金流极度紧张的高负债公司，决策层如何取舍，存在两难的局面。留下，“食之无味”；放弃，又 “弃之可惜”。加之国有体系的考核压力，“保守治疗”还是“加速转型”对于国有企业决策者来说，存在两难的决策风险。

三、国有企业高负债公司“摘帽”行动“九力模型”设计

国有企业高负债公司要从根本上实现量的积累和质的飞跃，实现摘掉高负债公司称号的“摘帽”计划目标，就要从根本上聚焦主责主业，聚焦科技创新，聚焦核心竞争力的提升，实现各产业高度协同发展，在财务管理上建立价值创造深度业财融合型计划财务管理体系，实现高效运转、“数智计财”、资源协调配置、经济运行质量稳步提升，从而达到“摘帽”乃至高质量发展的根本目标。笔者认为，要在三大基础保障之上，从建立“三大产业平台”和“六大能力提升”这九个方面入手，简称“九力模型”，如图1所示。

（一）高负债公司财务管理“九力模型”设置

笔者认为要想实现协同发展、支撑决策、管控风险、创造价值的计划财务管理职能，在提高公司经济运行质量的同时，应该不断减轻公司经营负担，防范经营风险，助推改革转型升级。从公司层面来说，需建立并设置战新、转型及辅助三大产业平台。

1.三大产业平台

一是建立战新产业平台。在规划引领下，遵循“三个第一”，梳理出国有企业现有产业中具有核心技术、核心竞争能力与市场或者细分市场占据主导地位的产品、未来国家重大战略战术级的产品、符合“专精特新”的产品等，形成2—3个核心产业平台，或者说是战略性新兴产业平台（简称战新产业）。

二是明确转型产业平台。以传统产业中具备研发能力，符合科技创新要求的，产品具备市场竞争力且能产生盈利的，具备转型条件的产业部分，作为转型改革中的保留吸收方平台；以传统产业中的夕阳产业、连年亏损不具备保留转型条件的被吸收方作为被吸收平台，加速改革转型升级，实现有的放矢，有加有减，能进能退。

三是设置辅助产业平台。充分发挥企业中管理中心、投资中心以及融资中心的相关总部企业“统筹”职能；充分发挥国有企业中贸易物流类企业的供应链服务功能；充分发挥国有企业中第三产业企业资金保障功能。将这些企业建立为辅助产业平台。

在战新、转型及辅助三大产业平台明确功能定位并逐步建立后，要从三大基础方面给予保障，实现目标的稳步落地与执行，并重点聚焦六大能力提升，促进高负债公司的减负和经济运行质量提升。

2.三大基础保障

以军民品产业规模效益稳步落地，制度体系与流程改善持续推进，资源统筹配置、转型创新、高效执行为主题，夯实计划财务基础工作，满足各产业发展需求，主动提供指导与服务，高效配置各项资源。建立健全制度体系，不断完善流程和规范，坚守合规经营，保障经济运行效益提升，保障国有企业“十四五”规划落地，确保高质量发展目标实现。

3.六大能力提升

（1）经济运行质量提升

聚焦核心主业盈利能力。高负债公司要分析、优化并调整收入结构，坚持聚焦核心主业，追求主责主业产品的稳定与效益；要大力推进主业挖潜，平衡好长短期效益，适度推进产业拓展，巩固提升战略性新兴业务，提升产品综合毛利率和营业利润率水平，进而提升企业净资产收益率水平。在此基础上，稳步提升和逐步改善诸如总资产周转率、资产负债率、“两金”占营业收入比率等指标，不断提升企业运营效率和质量。

打造纵横贯通的全面预算管理体系。完善全面预算管理体系，优化全面预算管理方法，健全全面预算管理机制，做好规划、计划与预算一体化深度融合工作。承接企业战略规划要求，聚焦年度综合计划，加强重点项目研制生产、股权投资和固定资产投资以及融资等预算安排，促进年度预算、滚动预算、中长期预算与年度综合计划、规划的协调与统一。

提升预算编制工作质量。推动全面预算系统、财务核算系统以及业务信息的互联互通，实现预算与经营计划的实时联动，提升预算编制工作效率。分解并压实预算编制责任至末级预算主体，完善上下结合、逐层审核、分级负责的预算审核机制。完善分类分层的预算报表体系，以业务预算为牵引，做好资源配置；以成本预算为标尺，精细化成本管控；以投资预算为导向，提升价值创造能力；以资金预算为保障，维护经济安全稳定运行。

强化全周期全过程成本管控。企业要始终坚持推进全员、全过程、全周期成本管控。建立健全基于产品分解结构的全过程成本管控体系，强化全生命周期成本管控，落实成本管控责任。同时，完善全目标成本管理的相关制度和规范，强化成本工程师、技术类专业人员队伍建设，从研发与设计源头、生产技术、后勤管理等多维度加强成本管控，实现企业“节流”。

（2）全过程管控能力提升

加强“规划—计划与预算—考核”协同与闭环管控。强化规划的刚性承接，巩固经营计划与财务预算，以及考核的联动性，建立“规划统领、目标牵引、过程管控、考核评价”的闭环管控模式，形成“依据一本规划、分解年度综合计划、执行年度财务预算”的高效、贯通、敏捷、执行有力的目标指挥和责任落实机制。研究制定核心指标体系、任期制考核指标体系，持续深化计划管理的幅度、深度和精细度。

强化预算执行控制和考核。随着企业管理人员对预算管理观念认知程度的不断提升，促使预算管理逐渐成为保障企业管理工作有序开展的重要方式方法，合理使用预算管理、分析预算执行情况，对于提升自身管理质量，加强内部控制等均存在积极意义[2]。因此，发挥预算的刚性约束作用，严格预算执行，严控无预算事项；建立健全预算的动态调整机制，对于超预算审批事项、预算外审批事项等，规范审批程序与审批权限，防范风险；坚持逐级考核，加大考核力度，将预算执行考核结果纳入经营业绩考核体系。

巩固以经济运行分析为抓手的过程管控评价机制。强化综合计划和财务预算的过程跟踪和预警，建立综合计划与财务预算执行问题快速反馈机制和有效解决机制，持续加强经济运行分析的功能作用，充分发挥过程管控的“仪表盘”“预警器”作用，提升经营目标预测与确认、重点难点问题现状与分析等综合能力，提高计划牵引、预算落地的时效性、敏捷性。

完善目标导向的精细化差异化考核。深入推进“一企一策、精准考核、靶向考核”，健全完善差异化经营业绩考核体系，引导所属单位实现高质量发展。对制造业企业，重点考核科技创新、新市场与新客户开拓、智能化改造等情况；对供应链服务业企业，重点考核主业占比等情况；对现代服务业企业，重点考核项目进度、租金收入等情况，建立与所属单位考核分类、指标体系设置的沟通机制，坚持考核结果反馈与约谈机制，提高经营业绩考核的指导性和严肃性。

（3）统筹配置能力提升

提升资产使用效率。国有高负债公司要持续加大“两金”压控力度，深入推进两金精益化管理，确保两金规模增速不超过营业收入增速，有效控制两金占营业收入比率。盘活存量资产、清理无效低效资产，尤其是重点关注非正常类资产的清理，防止产生潜亏风险。合理控制资产增速，加快推进项目建设回笼资金，减少占用，提高总资产周转率和净资产收益率。

强化资金与筹融资管理。充分发挥资金预算以及筹融资担保计划在现金流管理中的牵引作用，持续提高资金使用效率，保持经营性活动现金流的良性循环，维护资金链稳定与安全。配合信息化体系建设，强化对高负债公司的资金管控。围绕企业规划，不断拓展并优化筹融资渠道，并积极争取国家政策性、项目性优惠贷款，为核心主业及项目提供资金，并实现资金成本的节约。

加强制度体系与管理流程建设。探索与国企改革、企业经营业态相适应的财务管控架构，适应财务合规的新形势、新要求，全面梳理财务管理制度体系，修订完善财务管理基本规范、资金收支管理等制度，补充完善制度缺口。明确财务职能边界，规范财务流程要素。加大督导检查力度，强化制度的指导性和权威性。

分类分层推进财务信息化建设。以精细化管理和业财融合为抓手，强化经济数据协同，推进整体系统集成管理，彻底消除信息孤岛，推进信息实现跨部门共享，各信息化点间数据传递流畅，完成业计财数据的资产化积累，实现“业务计划财务一体化”目标，助力打通财务与业务的高效数据通道，为实现财务职能的不断转型优化夯实基础。

（4）环境政策把控能力提升

做好财税金融政策研究与争取。2011年以前开始，美国为了促进科技创新，采取了加大研发投入，建立科学基金和政府采购等财政政策，制定了降低税率、税收减免、税收抵免等税收激励政策，实施了直接贷款、担保贷款及小企业投资公司计划等，促进了中小企业创新金融政策。美国促进科技创新的财税金融政策经验为我国科技金融税收优惠政策的制定提供了借鉴[3]。因此，高负债公司更需全面梳理、研判国家各类财税金融政策，积极申报实操，尽力争取产业、区域、专项工作的财税金融政策。一方面保持现有已享受政策的规模与力度，各类留抵、贴息、加计扣除、高新技术企业认定等优惠政策要保证“应享尽享、应享快享”；另一方面对于国家、各部委等上级主管单位发布的政策制度以及案例汇编，要注重收集与及时宣贯，实现企业全覆盖深入了解及争取。同时，关注境外重大监管政策的变化，及时有效地为企业争取利益，并做好风险预判与应对。

实现计划财务全面转型。为适应经济环境的变化和新时代企业发展的需要，计划财务管理职能必须实现创新和转型，构建战略、业务、资源三位一体的计划财务管理架构。以大力推进管理会计应用为抓手，财务工作重心从会计核算向辅助管理以及决策支持转变，财务信息的关注点从事后汇总向事先研判与分析以及未来预测转变，以此实现业计财的深度、高度融合。传统的会计核算工作也要从分散向集中转变，确保企业及时、准确地收集快速发展所需的信息，有效支持决策。

（5）风险防范能力提升

健全事前预警的长效风控机制。建立健全计划财务内部控制管理制度，建立动态调整机制，增强内部控制效能。坚持问题导向，重点从债务风险、投资风险、金融风险、潜在与表外风险等多个维度对企业进行综合诊断，尤其是对亏损企业、高负债企业以及海外企业采取特别管控措施。业计财深度融合，计财风险管控由事后转向事中和事前，强化对经济业务开展全过程的管控，对上下游合作方的信用管理，及时做好风险隔离，有效防范重大风险，坚决杜绝系统性风险发生。

提高财务协同风险管控效能。计财与审计、纪检、巡查、法律、风控以及合规等工作协同联动，信息与资源实现适度共享，尤其是要针对财务审计与检查等发现的风险和问题，强化责任分解与追责问责，通过整改清单台账管理，实现全覆盖、零容忍，举一反三，杜绝屡查屡犯。

（6）计财队伍能力提升

建立复合型人才培养机制。高负债公司更不能放弃人才培养，要建立健全骨干人才库，加强高素质复合型人才的储备和发掘。基于分类分层原则，明确初级、中级、高级人才能力需求方向与重点，初级人才侧重“专业化”能力；中级人才侧重“复合型”能力；高级人才侧重“复合型、国际化、职业化”的综合能力。强化政治素养和职业道德建设、业财融合与智能技术应用等能力培养力度。同时，畅通人员流动、扩展渠道，有计划地推进计划财务人员跨部门、跨专业、跨单位“三交流”。

强化计财干部队伍管理。全面提升各级总会计师、财务总监等管理干部综合素质，通过深化运用中层管理干部胜任力模型、对领导干部重点培育，打造素质过硬、能力够强、专业扎实的计划财务干部队伍。加强总会计师的配备，达到总会计师配置要求的高负债公司，必须配置总会计师。强化财务负责人在职责与权利、薪酬等方面的管理，建立职业化的激励约束机制。

（二）高负债公司“九力模型”——经济运行能力分析模型设计

1. 通用分析模型设计

针对高负债公司，需将“九力模型”所要达到的经济运行能力转化为量化的指标，展开数据化的分析，进行分析模型的设计。在分析模型的基础上，根据不同行业高负债公司的特点，设置不同的分析权重值，再结合行业标杆企业的数据或者企业年度的经营目标/预算情况，对高负债公司核心能力开展自画像分析等，以评判高负债公司的经济运行状况。

如表1所示，制造型企业分析所选择的指标相对均衡，主要关注净资产收益率和两金占比等指标，侧重关注研发投入比率，以保证企业在核心能力建设、科技创新领域的投入；贸易型企业则在产品毛利、成本控制、两金占比等方面指标突出，侧重关注两金占比和营业现金比率；现代服务企业因为占据了企业较为优质的资产，侧重关注净资产收益率、两金占比以及营业现金比率等指标；总部机关企业则关注成本费用的控制。

当然，可以选择用于分析的指标很多，还可以根据不同企业的短板，引入两金规模、带息负债规模、总资产报酬率、全员劳动生产率等指标来更加全面、客观、准确地对企业进行分析。

2. 企业案例应用举例

以某贸易类企业J企业为例，其已属于高负债公司范畴，急需对其进行诊断分析。2023年度主要经济指标及相关管控类指标情况如表2所示。

通过表2经济运行指标2023年末与2024年计划目标值、标杆企业情况对比以及图2企业自画像的分析，对J企业进行分析：在盈利能力方面，J企业净资产收益率与行业标杆企业差距明显，证明盈利能力不足，在业务毛利率、成本费用控制方面要下工夫；在偿债能力方面，两金需要压降，经营现金净流量需要改善，资产负债率和带息负债双高，这对银行的授信评级将产生不利影响。同时，企业资产周转速度在行业内略显缓慢，需要进一步盘活资产，清理低效、无效资产。

通过分析，加上对各项能力指标的权重设置，可以为高负债企业得出一个分析成绩，从而明确与目标值、标杆企业的差距。进而再根据“九力模型”中三大平台建设和六项能力提升，对企业进行全面改革与完善，制定各类运行、清理及整改措施，尽早实现“摘帽”乃至高质量发展的目标。

四、国有企业高负债公司“九力模型”实施保障

从实施保障层面来说，财务管理专项工作的开展要全面加强党的领导、以业财融合为手段、资源统筹为保证、风险防控为底线，实现高负债公司“摘帽”行动落实落地。

（一）全面加强党的领导

国有企业应当履行党建主体责任，切实全面加强党的领导，深入学习贯彻落实党中央以及上级党委决策部署，围绕企业高质量发展主线，落实企业“降杠杆、减负债”的工作目标。企业负责人是落实本企业“摘帽”行动的主要责任人，要高度重视，做好资源保障；财务负责人是直接负责人，负责组织落实相关细化举措；其他管理部门负责人则依据分工做好协调配合工作。

（二）业财融合为手段，推进改革促发展

“九力”模型在各企业中能否发挥效能，很大程度上取决于企业业务与财务的融合程度。财务部门与业务部门充分发挥专业职能，实现深度融合，在专项工作推进过程中，从财政、税收、金融、财务会计等专业角度，全过程参与专项行动的开展，促进专项工作按时保质推进。具体来说，一方面将业务的流程体现在财务管理的基本方法和各类工具中；另一方面将财务管理全面参与到企业经济运行各项业务的全过程中去。通过业财融合提升企业经济运行的质量，提高企业管理的效率并对企业的各类风险进行有效地防范和规避[4]。

（三）资源统筹为保障，科学配置促发展

“摘帽”专项行动的推进过程中，根据高负债公司所处战新产业平台、转型产业平台以及辅助产业平台的不同资源需求，进行合理配置。例如，战新产业提供科技创新、研发能力，也即创新链、产业链的融合与协同；辅助产业提供资金保障、人才支持，即是多链的融合与协同。通过科学配置资源，促进“摘帽”行动落地。

（四）风险防控为底线，合规经营促发展

为了实现高负债公司减负和“摘帽”，在改革发展、产业转型升级的过程中，会遇到层层阻碍。推进落实固然重要，但风险防控、合规经营是底线，要坚决杜绝以往多次出现的错误，坚决杜绝因为改革造成新的问题和派生出新的风险，充分发挥三大基础保障的安全支撑作用，促进“摘帽”行动目标达成。 AFA

参考文献

[1] 邹逸君.我国企业高负债与系统性金融风险分析[D].杭州： 浙江大学，2015.

[2] 梁伟侃.物业企业的预算管理特点及其管控要点[J].今日财富， 2023（5）：74-76.

[3] 李炳安.美国支持科技创新的财税金融政策研究[J].经济纵横， 2011（7）：3.

[4] 冯晓明.业财融合下的财务管理[J].财讯，2019（33）：111-112.

（编辑：张春红）