自在的组织：明茨伯格访谈录

鲍勇剑

半个世纪以来，管理学家明茨伯格（Henry Mintzberg）以特立独行的学术风格闻名于世。他的研究深入管理的日常活动，基于实践，服务实践。明茨伯格用朴实的语言批判性地撰写对管理现象的观察洞见。每当他有新作出版，人们都盼望先睹为快。

2 0 2 3年，明茨伯格出版了《理解组织……终于！》（Understanding Organizations…Finally！）一书。如果用一句话概括新书的智慧，那就是组织是巡回排演，止于观境自在，作用自在！自在原本是佛教用语，意为做任何事情都没有挂碍。玄奘法师认为“观世音”应译为“观自在”，即是此自在无碍之义。明茨伯格的新书把左右组织活动的形态和力量化解到极简维度，进而建议将之随境组合，不拘成规。管理人始终在规矩中，但规矩为我所用，顺势变化而不逾规从而建设出一个自在的组织。

具体而言，第一，管理人要学会把玩组织的基本部件，顺应环境和策略，不断拆解和组合。第二，组织的要义在协调，协调的基本模式也就是组织的七种形态。但是，管理人不能被形态约束，而要依情境灵活组合。第三，组织驱动力量也不过七股。管理人可以主动判断和选择主导势力，因势利导。第四，组织结构从属于战略的说法只适用于特定发展阶段。总体看，组织结构与战略之间是双向奔赴，相互作用，共同生成的关系。第五，先建立对组织基本形态和驱动力的深切理解，进而学会随心所欲但不逾规。

明茨伯格提炼的七种组织形态中，前四种是基本形态，包括强人主导（the personal enterprise）、程序化机器（the programmed machine）、专家团队（the professional assembly）和项目先锋（the project pioneer），余下三种组织形态是分区制（the divisional）、社区形态（the community ship）和政治竞技场（the political arena）。现实中，管理人选择混合形态（hybrid）。

左右管理人选择的是七股驱动力量，前四种是基本力量，分别是整合驱动（c o n s o l i d a t i o n）、效率驱动（efficiency）、娴熟驱动（proficiency）和协同驱动（collaboration）。后三种是额外的力量，分别是文化向心力（infusion of culture）、重叠分叉力量（overlay of separation）和冲突张力（intrusion of conflict）。现实中，各股力量始终交相作用。

为进一步明晰对“组织自在观”的解读，笔者于2024年4月11日访谈了明茨伯格教授。受篇幅限制，笔者对访谈内容做了编辑，文责在于笔者。

自在的组织不拘一格

问：我们一般认为组织结构从属于战略，服务战略。而您的新书强调二者之间是有机的、相互生成的关系。可否为我们解惑？

答：在组织发展的特定阶段，例如创业阶段，我们选择战略，然后选择配套的组织结构。但是，如果把组织放到次第更新的变化周期中，已经有的组织结构就会限制或开放战略选择的维度。在对战略规划的批判中，我曾指出，战略是一个历程，是一个从设想到实现的历程，是不断接纳新环境机遇，扬弃无法实现部分的历程。作为一个动词的“组织”（organizing）也是一个历程，它与战略是两只脚走路，相辅相成。

问：传统上，我们强调组织各个部件要对齐、卡位、咬合，而您在新书中鼓励管理人灵活把握，因地制宜，有技巧地衔接众多组织部件。管理人需要以怎样的思维方式理解您新书中的观点？

答：管理人就是要灵活机动地做动态连接工作。组织协调工作有基本形态，但法无定法，要临场应变。我过去的文章论及过管理人日常要执行信息沟通、上下连接、内外协调、临时补位等十多种工作。管理人是连接老板、一线工人、后勤和规划分析人员之间百变组合的创新者。如果管理人不能灵活应变，就不是好的管理人。

问：您书中罗列了四种工作流程连接形态：多方交叉互动的网络形态（web）、有中心协调人的聚合圈（hub）、批量组合的协作组（batch）和序列串联的流程链（chain）。您举例说，组织一场婚礼，就会同时涉及上述四种任务连接形态。这是不是提醒我们，在设计工作任务时，都要先考虑网络和聚合圈的工作联系，然后再思考是否以协作组或流程链的方式去执行？它似乎能兼顾创造与效率两个方面。

答：写的时候倒是没有想过四种工作流程之间的使用顺序。多方交叉互动的网络形态确实要求大量的双向协调，有时难以兼顾经济效率；而工作任务一旦能串联成为流程链，标准化更容易一些，经济效率自然会提升。很多时候，四种连接形态可以交叉使用。

问：我们对矩阵（matrix）结构谈论得最多，实施的较少，成功的更是寥寥无几。它是匹配战略模糊性的合适的组织结构，但似乎还需要更多配套支持才能成功。是不是这样？

答：矩阵很难，就是因为它的结构固化程度低，要求持续相互协调。家庭是一种很典型的矩阵结构。父母亲代表双头权威，凡事需要与这两位决策人协商讨论决定。有些家庭总是能成功，有些则会把事情搞得更复杂。以此为例，我们可以看到文化理念、认知习惯和行为方式磨合的重要性。矩阵在家庭层面的优缺点也反映在组织中。

问：您的新书用形态（form）和驱动力（force）远远多于结构（structure）。您鼓励以事件观设计组织变化的时间历程，这是不是为了强调动态过程，提醒避免落入结构化僵硬组织的窠臼？

答：没有刻意去强调，但潜意识中也许是这样的。形态和结构几乎是同义词，不过，我在书中加入了对驱动力的思考。这有助于建立组织变革的动态观念，打破僵化结构的束缚。至于事件观和时间历程，它潜藏在论述的字里行间，属于潜台词部分（subtext），你还是注意到了。

始终保持反思与批判能力

问：您建议用强人主导的方法应对危机。是否有些危机更需要其他组织方法，例如项目先锋、专家团队或程序化机器。

答：这确实是需要进一步研究分析的问题。强人主导的组织形态也许会让决策容易一些，但决策质量是另外一个问题。你提及的高可靠性组织和加州救火队的例子显示，了解危机的属性特征后，确实可以利用混合组织形态应对危机。但是不要忘记，救火队已经认识了不同火灾的基本属性和应对方式，他们有类似机器流程一般的执行套路，现场的临时变化是细节的调整。因此，用“程序化机器”的组织形态去执行救火任务并无大碍。不过，如果是从来没有遭遇过的险情，他们就得调整认知模式，不能墨守成规。无论哪种形态，在认知理念和基本行为模式方面标准化，然后允许应用项目组织形态，临场应变，这样是比较好的组合。

问：您书中批评泰勒主义，您不认为有什么“最佳选择”或“唯一选择”的组织方式。现在，人工智能“驭天算法”（master algorithm）的思维定式似乎又指向最优化选择或机器推荐唯一方法，这是不是新泰勒主义？

答：很有意思的问题。是的，这是一个值得关注的现象。当我们把一切都逐一划分到固定范畴中，边缘的活性随之消失，组织也越来越趋向于“机器化”。在管理学领域，美国的同行有划分领域范畴的偏好，这不可避免地会带来孤岛（silo）效应，一种知识和认知活动的孤岛效应。

问：您的“临时组织”（adhocracy）概念强调临场应变的敏捷能力。人工智能的普及会提高还是抑制管理人的临场应变能力？

答：类似前面的问题，刻意将知识模块化、结构化、范畴化不利于创新和创造活动。我观察到的趋势是，社会越来越专业化、结构化，人为形成知识壁垒不利于深刻变革的发生。一些细枝末节的创新仍然在发生，但是透视宏观重大问题，提出深刻见解和方案的创新思想却难以发生。例如，美国社会正面临重大挑战，但高屋建瓴的分析和理解却很少。

问：您所指的宏观大问题是哪些？怎样透视它们？

答：我写《社会再平衡》（Rebalancing Society）一书就是为了回答这些问题。以美国为例，我们看到商业活动变成社会主流事件，商业组织覆盖了全社会。商业组织擅长把社会划分为不同范畴和领域，社会从市场经济演变为“公司社会”（corporate society），由此带来一系列社会失衡，需要再平衡。社会应该是公共机构（public）、私立组织（private）和多元社区（plural）之间的平衡。这些问题具有普遍性，不只是美国社会。

问：专家团队是您提出的四种主要组织形态之一。人工智能的普及似乎对“专家团队”影响较大，因为这一组织形态赖以生存的知识体系可能被取代。对这种组织形态的未来，您有什么看法？

答：预测未来是一件不讨好的事情。人们对连续事件的预测能力远远超过对突变事件的理解能力。我们可以预测明年这个时候蒙特利尔城会不会下大雪，但让我们预测会不会有飓风，就有些强人所难了。另外，乐观的人善于预测他们希望发生的事情，悲观的人在预感不希望出现的事情上稍胜一筹。因此，如果我是人工智能发烧友，我会预测一切美好的事情将会发生，但如果我是人工智能末世论者，我将预测灾难事件会发生。我认为任何一方的预测都不一定准确。所以，人工智能对知识专家团队的组织形态有怎样的影响，这还真很难讲。

问：有一种担心，认为人工智能会把组织中人与人之间随机动态调整的自发性和偶然性剔除出去，进而让组织失去灵性。这似乎也有点杞人忧天，对吧？

答：很难说。我大致的看法是，人工智能会增加组织内部知识结构化的趋势，导致在总体上降低偶然性和自发性。但我们需要静观其变，不宜过早断言。

问：您书中谈到对核心组织活动的自动化可以为官僚结构松绑，使其更加趋向有机结构。这么说来，是不是人工智能带来的自动化也有可能增加组织部件之间的灵活组合？

答：这是一个好问题。这个问题引发我思考，书中是不是有自相矛盾的表述。再想一下，我们应该看到工作任务自动化和管理人思考活动自动化之间的本质区别。如果人工智能导致我们思考活动自动化，那不是我们愿意看到的趋势。我不是人工智能专家，对人工智能的描述也有各种版本。写诗的人工智能和工作任务自动化的人工智能应该很不一样吧。我们抱着开放的心态，拭目以待。

问：说到管理人思考的独立性，我们留意到您始终保持学术研究中的批判态度。例如，您对“社区组织形态”（community ship）有偏好，但同时也指出了它的弊端。当人工智能造成一定程度的思考自动化时，它会不会也抑制个人的主观能动性，自主性和个人自由？

答：岂止个人主体性，社会中的社区形态也会受到影响。这里我想强调个人思考和个人行动之间的区别和联系。自说自话的个人行为不一定代表个人独立思考，没有独立思考的个人行为也不一定符合个人利益。观察现代社会中的个人主义现象不难发现人们急切地采取个人行动，却害怕个人独立思考，更多的是从众的个人行动。例如，有些人在高速公路上肆行无忌，不思考对自己利益的连带效应。人工智能会影响个人独立思考，影响组织个人进行的共同思考活动，影响对社区关系的深刻思考。关于技术对个人主义和社区关系的冲击，我在《社会再平衡》一书中讨论过。现代工业技术几乎毫无例外地助长了个人行为，抑制了社区关系。技术可能促进网络化，但网络化不代表丰富的社区关系。我们两人现在用Zoom做访谈，而不是面对面地交流。我们也没有太多关于家庭、生活、爱好的交流，很难哺育人际关系。

问：环顾全球，我们正经历一系列重大社会变化，从去全球化、民粹主义、人工智能到非自由化的民主等。巨变的环境对组织会有怎样的冲击？

答：民粹主义是过去一段时期全球化的副产品。各国都有一些人在全球化过程中被边缘化，他们以民粹的方式表达不满。我认为，商业公司最终会利用民粹主义在各国之间纵横捭阖，谋取利益，以民粹方式抵制全球化的大众会发现事与愿违。

问：每次访谈，对我都是一次思想盛宴。我替读者谢谢您！

答：你的许多问题挖掘文字背后的思考，像是传记作者的提问。我邮件里说了，全部回答得写一本新书，也许你可以写。