物业管理成本控制的有效途径探索

赖雪萌

摘要：2020年的《政府工作报告》中提出，要加强新型城镇化建设。随着城镇化号角的吹响，越来越多的公司开始进入物业服务领域，城镇化推进已然为物业管理行业带来了非常大的市场空间。但是，由于受物业公司组织架构尚未健全、管理意识较滞后、经营模式比较单一、维修更新成本较高等因素影响，物业管理的成本难以控制，导致物业公司进入微利模式下的角逐时代。基于此，本文通过简析物业管理成本的相关理论概述，针对物业管理成本控制的现状及问题，提出了物业管理成本控制的有效途径，以立足新时期物业发展背景，结合物业管理成本的组成元素，筛选多元化的经营管理方式，营造良好的成本控制文化，突破传统的管理局限，降低管理成本，提高管理效能，使其更好地满足业主需求，进而增强物业公司的核心竞争力。

关键词：物业；管理；成本控制；途径

DOI：10.12433/zgkjtz.20241417

一、物业管理成本相关理论概述

物业管理主要是根据与业主签订的物业管理服务合同，对所属区域的房屋及其配套公共设施，如基础设施、绿化、卫生、交通、治安、环境等进行维护、修缮、整治和综合管理，以保障业主居住环境安全。物业管理成本具有分布广泛、监控线长等特点，其存在于区域环境检查、配套设施维护、人工管理成本等多项工作中，且只有全面覆盖管理内容，才能明确管理成本。

通常情况下，物业管理成本包括以下三方面：第一，人力成本。管理人员及工作人员的薪酬、福利、社会保险等支出费用。第二，维修养护更新成本。物业对管理区域范围内的公共设施进行日常维修养护，保证其正常运行的成本。第三，日常耗材成本。日常卫生清洁用品、绿化养护用品、公共区域零小修等费用的支出。

二、物业管理成本控制的现状及问题

（一）组织架构未健全，组织成本难以控制

组织成本控制难是造成物业管理成本剧增的重要原因之一，公司虽然引进了各项ISO质量管理体系，但在实际操作中，部分管理人员的成本控制理念不强，使物业管理缺乏先进的管理理念与科学的组织架构。一方面，物业尚未采用精细化的管理模式，相关配套制度建设有待完善，各部门岗位职责混乱，管理权限未得到精准匹配，这不仅会因多头管理而增加成本，还会因出现问题相互推脱，降低物业管理质量；另一方面，管理人员自身的专业能力与统筹协调能力不高，难以形成统一的组织决策，影响了组织成本控制措施的落实。

（二）管理意识滞后，成本控制文化缺失

物业公司属于新型产业，它是在房地产行业快速发展背景下衍生出来的。部分公司为中小型公司，其经营管理理念与专业基础知识较为匮乏。一是公司在日常经营中只能依靠传统的以人工为主的管理模式，尤其是无法完成新技术的应用，只能采用简单粗放的经验管理，导致工作效率低下，增加管理成本。二是公司忽视了成本控制文化的构建与人员培训工作的开展，阻碍了各部门人员良好的工作行为与成本控制意识的形成，无法形成大局观与责任使命感，存在日常过度维修而浪费资源的现象，增加了维修成本，影响了公司的长远发展。

（三）经营模式单一，缺少多元化经营

物业公司的主营收入为物业费。初始物业费的价格一旦测算完成，在今后十数年乃至数十年的时间内很难调价，但相对的，各项成本却逐年攀升，导致入不敷出，不得不通过降低服务标准来维持运行，长此以往，会形成恶性循环，公司无法取得相应的经济效益，业主也没有获得好的服务体验。另外，物业公司作为社区的管理单位，并未获得社区闲置房屋的经营权及使用权，这导致部分资产的闲置及浪费。

（四）配套设施老旧，维修更新成本较高

房屋的产权基本为70年，公共维修基金是按照购房款的一定比例收取的，普遍的收费标准是2%，但公维管理不完善导致提取困难，不仅会降低公共配套基础设施的维修效率，还会因物业维修效率低下而增加业主的不满，提高公司管理难度。随着社区年限的增加，公共配套设施逐年老旧，维修更新成本逐年增加，而部分业主的认知观念尚未转变，致使物业费的调整比较困难，这既会导致物业服务成本逐年升高，甚至亏损经营，又会造成恶性循环，降低社区管理效能。

三、物业管理成本控制的有效途径

（一）优化组织结构，降低组织成本

组织成本是物业管理成本的重要组成部分，也是难以控制的成本之一，为切实降低成本，公司要重视组织成本的优化控制，在引入先进管理理念的同时，还要结合自身的管理特点及社区特色。通过优化内部组织结构，捋顺管理流程，合理应用激励机制，尤其是涉及基层服务人员与管理人员的，确保人员配置的精干性以及组织设置的垂直性，避免冗余的人力成本，提高信息传递效率与物业整体效益。

第一，公司在人员聘任的过程中，要结合物业管理的实际工作与岗位职责，遵循精干高效原则，明确不同岗位与编制数量，并通过市场竞争机制的引入，有针对性地选择高素质人才，确保其可以胜任岗位需求。

第二，物业管理在组织结构设置过程中，既要科学分析组织职能，优化调整职能管理部门，又要采用垂直结构，减少管理层次，在避免出现多头领导现象的同时，确保信息传递的有效性，保证决策的制定具有可操作性。

第三，物业管理还要对其软、硬件条件予以改革和完善，这不仅要根据业主需求、市场变化对组织结构进行动态调整，还要完善管理决策机制及沟通交流机制，明确组织成本管控的有效路径，全面提升管理成本效能，实现物业管理经济效益最大化。

（二）增强管理意识，转变业主观念

组织文化的构建是激活组织成员活力、规范成员行为、引导成员思想、提高管理效能的重要建设路径。当前，物业管理涉及的业务类型多样、日常工作繁琐，为有效控制成本，物业公司应增强成本管控意识，在组织文化建设中合理融入、增强员工对费用的收缴意识，同时引导员工认清自身的岗位职能，并将它落到实处，以促进费用及各项工作的完成。

（三）合理配置资源，推动多元化经营

在市场竞争形势严峻的新时期下，为降低物业管理成本，增强管理效能，公司要在满足社区基本服务的同时，利用自身的有利条件与资源优势，正确树立多元化经营理念，增强业主对物业公司的满意度与认可度，还能为公司创造新的效益增长点，以实现资源的合理配置，增加经济效益。

一方面，公司要正确把握服务理念，利用自身终端服务、业主信任度等优势，围绕业主的个性化、多样化需求，以社区为流量入口，深入整合社区资源，开展包括车库管理、空间管理、便民服务在内的多样化业务，丰富物业服务供给品类，构建以物业服务为基础、多种延伸服务并存的社区增值服务生态圈；另一方面，积极拓展住宅、商业、办公、学校、公众物业等多元化物业服务产品结构，加快标准化服务体系的落实，持续扩大区域覆盖度和渗透率，以发挥供应链优势，实现物业结构的优化与资源的合理配置。

（四）实施绩效管理，提升人员效能

绩效管理是指各级管理者和员工为达到组织目标，共同参与绩效计划制定、绩效考核评价、绩效结果应用以及绩效目标提升的持续循环过程，这有助于持续提升个人、部门和组织的绩效，实现组织战略目标。物业管理各项业务的有序开展离不开各部门人员的支撑与推动，尤其是物业公司是以服务为主，只有确保各部门人员都树立正确的服务理念，激发主动服务效能，才能更好地满足业主需求，降低人力资源管理成本。

首先，公司要根据不同部门的岗位职责与工作内容，采用精细化管理模式，合理细分不同工作区域的相关责任人，避免出现问题时相互推诿。其次，公司要对社区保洁、安保、绿化等工作实行严格的绩效管理，将日常巡查结果、业主投诉反馈率等内容作为绩效考核指标，营造公平、公正的氛围，并将绩效考核结果与员工的薪资待遇、福利结构相关联，以通过触及员工切身利益的方式调动员工的能动性。最后，公司要加大胜任力模型的应用，综合衡量员工绩效考核结果与胜任力模型，以实现人岗效能匹配，提高物业管理效能。

（五）立足信息背景，实现智能管理

物业管理成本涵盖类型多样，尤其是随着多元经营模式的引入与推进，管理成本项目进一步增加，仅依靠传统的手工记账、对账以及人工管理模式很难实现物业资源的合理配置与成本的高效管理。信息化背景下，物业公司要积极学习新技术与新理念，改革传统成本管理模式，通过运用智能管理，实现人员与岗位的适时调配以及成本管理的合理预测，为成本管理奠定基础。

第一，物业公司要加大信息技术基础设施建设方面的投入力度，做好软硬件基础设施的更新与维护，尤其是重点应用智能监控系统、烟雾报警系统、特定行为识别系统，以推动区域安防和智慧社区建设，在减轻安保、巡逻等人力资源投入的同时，实现全天候、全方位管理。第二，建立智慧物业生态格局，构建以业主为中心，将物业服务、社区智能设备、街道社区服务和周边业务结合在一起的智能场景，实现人、设备、服务的互联互通，提升公司的运营效率与服务品质，同时节省人力成本。第三，合理应用物业收费系统，通过自动生成账单在线缴费以及管家一键催费处理，随时随地实现便捷缴费。

（六）完善报表机制，削弱采购成本

为推动物业公司的可持续发展，管理人员要正确认识成本控制的重要性，尤其要明确采购成本在整个成本支出中的占比，进而强调采购成本的重点管控与全程监督，结合国家宏观政策与行业规章制度，建立健全物业管理会计制度，合理设置成本项目，实现会计核算与预算工作的有效整合，为公司成本管理工作的开展提供可靠的数据支撑，确保资金收支公开透明，有效防范贪污腐败现象，以有效控制物业成本支出。

一方面，公司要正确树立成本计划管理意识，结合管理经营模式与实际需求，灵活选择责任成本会计、目标成本会计、质量成本会计等核算方法，并重点完善报表机制，如水电统计月报表制度的建立完善，以及时发现水电设备运行故障，避免大修；另一方面，针对采购成本在整个物业成本管理中占比较大的情况，为有效降低采购成本，防范采购过程中的违法违规行为，公司要实行统一招标采购，并发挥大数据分析的技术优势，客观评估并动态优化采购计划，同时，利用数据可追溯等技术优势，增加采购透明度，严格管控采购成本。

四、结语

随着大量社区的投入使用，为发挥社区的整体功能和综合效益，需要物业公司投入大量成本管理与维护，以完善业主的居住环境。在市场经济体制改革深化的背景下，为降低物业管理成本，实现物业公司的可持续经营，首先，要增强成本管理意识，从内部管理层面优化组织管理结构，改革运行机制，降低组织管理成本，并科学引入市场竞争机制，实施绩效管理模式，以调动人员的积极性与能动性，从根本上提升公司经济效益。其次，要正确树立规模化经营意识，通过推动多元化经营，合理配置各项资源，全方位、多角度地实现成本控制。最后，立足信息化背景，既要全面引入先进技术实现智能管理，确保成本分析和评估工作的有效性，又要优化、完善报表机制，削弱采购成本，通过现代化管理模式，提高管理效率，降低管理成本。

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