项目生产要素准时供应技术系统研究▲

王琪

摘 要：如果项目施工过程中各类生产要素没有科学系统的规划，无法准时供应，就会形成要素积压、窝工等成本浪费。基于此，通过绘制双代号施工网络图确定工料机等要素准时供应的时间和数量，根据要素样品比选、招标时间、生产周期、检测、供应等因素，确定每类生产要素的供应时长，采用7d滚动计划和信息化网络平台保证准时供应的落实。研究结果表明：运用生产要素准时供应技术可以系统地解决生产要素供应时间效率和价值的问题，明显提升项目管理效率，杜绝生产要素管理的浪费，有效节约项目成本。

关键词：生产要素；准时供应；供应时长；信息化平台

中图分类号：TU71                                  文献标识码：A                                 文章编号：2096-6903（2024）05-0052-03

0 引言

项目管理是施工企业成本控制的关键，对企业的生存和发展具有十分重要的意义。项目施工过程中各类生产要素需求非常多，超前供应会形成产品积压、资金占用，滞后供应又会形成窝工，都会形成浪费。因此，加强生产要素管理、保障各类要素及时供应和高效运行是关键。

通过在成蒲铁路、华丽公路和京雄铁路施工过程中的研究、实践和总结发现，准时供应需要解决生产要素供应时间效率的问题，要合理计划、科学管理生产要素供应时间，利用网络图、信息化和平台化的管理方法提升时间价值[1]。

1 准时供应节点和数量的确定

一个项目施工要素往往较多，要想梳理每个要素所需的准确供应时间，必须要有科学管理方法做支撑。在项目施工过程中可以采用双代号网络图，梳理项目中各道工序之间的逻辑关系，找出关键线路，明确紧前工序、紧后工序和自由时差，明确要素供应时间、配置和每天计划。

项目越复杂施工网络图的效果越明显。车站范围线下与车站同步施工时结构复杂、工序繁多、并相互交叉干扰，桩基、桥墩、桥梁、站房、站台、雨棚等支架搭设、底模安装、底腹板钢筋绑扎、内模安装、顶板钢筋、混凝土浇筑、张拉、压浆等所有工序交叉交错在一起，如果不利用信息化平台和网络图技术很难梳理清楚。

完成总体施工网络计划后，需再编制作业班组网络计划，总体计划和班组计划相互整合，充分解决了每道工序、每个班组的要素配置和相互交叉干扰问题[2-3]。通过施工网络图可以明确要素的配置时间和配置量，确定详细的时间节点和工作计划，为施工管理提供依据。按照工期要求绘制双代号网络图，有利于明晰要素配置和各道工序逻辑关系，明确各结构物、各项工程施工顺序。

2 要素准备时长的确定

施工要素即工、料、机，要素的时长主要指材料、设备、人员从筹划到开始使用的时间长度。一个项目所使用的各类材料装备有几十种，大型项目甚至数百上千种，各类材料装备准备、试验、生产、检验和调试的时间与周期均不一致，有的材料生产周期为两个月，如铁路连续梁的大型盆式支座，有的装备生产周期需要半年，如高速铁路道岔，材料的生产周期各不相同[4-5]。有些材料需要样品比选、招标采购以及试配和检测检验，各要素（材料装备）准时供应的时长不同。

要系统梳理项目所使用的各类材料装备种类，梳理材料装备的关键时间，如厂家准备样品时间、送样检测至检测完成时间、检测合格至业主审批通过时间、材料供应招投标时间、通知厂家生产至货物进场时间、货物进场至抽检完成时间以及材料配合比验证的时间等，这些时间叠加就是材料装备的准备时长。要想做到准时供应，就必须提前开始准备，并在每个环节严格把关、认真督促。

确定劳务公司的招标和单价谈判时间，劳务负责人要确定班组的时间、班组驻地建设时间、工人到位时间、人员交底培训时间、人员到位磨合的时间，这些时间之和就是工人准备的时长。要想做到人员准时供应就要提前做好准备才行。

3 准时供应的落实方法

3.1 “七天滚动”施工工作计划编制细则

3.1.1 编制目的

“七天滚动”施工计划是以完成施工计划为核心，对影响施工的“人、机、料、法（技术）、环（作业环境）”等进行全面细致考虑、模拟推演并进行部署安排，并通过滚动式的预测，使施工计划安排始终处于超前、周密的状态。通过不断持续改进计划制定过程中的不足，最终实现提高施工计划制定和完成的准确度。

3.1.2 主要理论技术支撑依据

目标管理理论是管理专家彼得·德鲁克提出的，其以目标的设置和分解、实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现项目经营目的。

PDCA循环是能使任何一项活动有效进行和持续改进的一种工作程序，在项目要素供应的过程中，制定计划、实施计划、检查效果和结果改进等过程循环达到管理效果，是项目管理学中的一个常用模式。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。

3.1.3 编制计划主要参与人员

“七天滚动”施工计划是要以现场作业面为龙头，牵动与现场作业所有的相关要素运转。因此，施工计划编制的关键人员是项目经理、总工、现场副经理、业务科室负责人、技术人员、作业队负责人、带班管理人员和供应商，要通过充分的沟通，全面熟悉每项工作所需的“人、机、料、法（技术）、环（作业环境）”，其关键就是要求项目的管理人员、供应商及作业队。加强交流，管理层与作业层既要知道各自的工作内容，还要知道相关配合情况。项目管理层也要清楚供应商的产品生产和供应的准确节点和当下的状况。

3.1.4 编制办法和实施

需对7天计划中的工作内容认真交流与讨论：首先是要明确每天的工作内容及各道工序在整个计划中的重要程度，根据各项任务的工作量及难易程度，讨论需要配置多少劳动力，配置什么样设备和材料，各项工作所需时间等。为完成目标，需要了解供应商的备料情况，是否生产、能否准时供应到工地。

其次还要考虑材料设备能否到作业面附近，进场道路、现场的存放空间能否满足需求等。

最后为了工作按时落实，还需考虑技术交底、测量试验、监理报检等相应的时间要求，同时当多个作业班组或同一作业队多项工作存在空间或工序交叉时，还需充分考虑干扰，提前协调[6-8]。

每次编制7天滚动计划的内容不含制定的当天，当首天计划完成后，在当晚要及时根据当天完成计划情况对原6天的计划进行修正，并补充第7天计划。计划的精细程度按照由近及远、精细递减的原则进行，即：首天要很精细，前几天要细致，后几天精细程度递减。根据每天滚动计划完成情况，及时修正后续工作的劳动力、物资、设备、混凝土等要素的供应计划，并发布相关信息。

具体实施为每天上班后，各责任人要实际核对现场作业与计划是否相同，出现偏差要立即寻找原因，核实是计划考虑不周，还是供应商、作业队未落实好，还是项目部配合出现问题等。每天工作结束后，项目部管理人员要对当天计划完成情况进行分析，分析原因，及时调整和修正后续的工作计划，并采取相应的改进措施。7天滚动计划编制要明晰，并形成每日看板，使每个管理人员和作业人员都明确每天和后续一段时间的工作内容，方便重点落实。在实施过程中也要制定监控和保障措施，提前预警和化解困难，目标若有偏差要随时调整。

3.2 信息化平台管理协助落实

项目部要建立信息管理平台（如图1所示），协助要素的准时供应，重点发挥3个方面的作用：一是快速解决问题功能。所有参建人员工作中遇到无法解决的问题时，向调度信息平台求助，调度员收到信息后向责任人发送调度令，同时发送项目部主要领导。相关责任人必须在2 h内答复，答复后撤销信息。发向平台需要项目部协调解决的问题如果在2 h未解决，调度员必须把问题信息转到项目经理，由项目经理亲自督促落实。问题没有解决，调度令始终在项目大屏幕上滚屏显示，形成问题看板，明确落实的责任人，提高了工作效率。

二是工作计划、协调功能。信息平台看板每天明确相应部门的工作清单，便于各个工区、各责任单元、各责任部门、各施工队清晰明了，方便相互之间统筹协调。

三是信息通报功能。调度信息平台每天向项目部、工区核心成员发送日报信息，对每条流水线任务完成情况进行排名对比，具体到当天浇筑混凝土的次数、人均日完成混凝土的立方数、隧道日进尺长度、供应商准备的产品数量等，让管理者在横向、纵向对比中，找差距、寻不足、促改进。

要建立7天滚动计划信息化平台，平台应用要覆盖关键岗位人员，主要由施工队负责人、项目部技术人员、拌合站试验员、磅房管理员、拌和站负责人、物资科、设备科等各科室负责人、现场副经理、总工和项目经理等人员组成。信息化平台研究发布当天及未来6 d的材料供应计划和施工生产计划，落实过程中若有问题相关负责人要及时督办，每天晚上8点左右项目经理在平台上再次梳理和督办，确保准时供应。技术员根据报检情况，及时上传监理确认的混凝土报检浇筑单（照片），拌和站管理人员根据信息上传时间，依次按顺序生产混凝土并调配运输车辆。以施工生产为主线，以7天滚动计划和信息化为手段，落实好各类要素的准时供应工作[9-12]。

信息化平台的建立，拓展了各责任单元的管理空间，各业务主管部门可根据信息平台的相关资料，及早谋划，及早安排下步工作和生产要素的调配。物资科可以提前联系，以保障砂石料、水泥、粉煤灰的供应及各类生产要素的配置；设备部可以提前筹划罐车、泵车及其他设备的调配；测量、试验可以提前安排测量、试验人员进行技术服务；拌和站可以系统安排设备的保养、维修时间；施工队可以提前安排劳动力的调配；项目部领导可以全面、系统、准确的掌握施工和要素供应进展情况。

4 结束语

当下施工企业面临的矛盾是高标准严要求的市场形势、过低的施工单价和落后的施工生产及管理之间的矛盾。施工形势的严峻复杂、外部环境的苛刻变化，迫使企业和项目不停地探索更好管理方式、更高的管理手段[13]。只有用科学的管理理念、精细化的管理方法和信息化的手段，才能准确计算生产要素的准备时长、供应节点和供应数量，真正做好要素的准时供应。项目实施的过程中做好生产要素的准时供应，可以提高劳动生产率，减少浪费和窝工，降低施工 成本，从而实现项目收益的最大化。

参考文献

[1]  彼得德鲁克.管理的实践.[M].北京：机械工业出版社，2009.

[2]  彼得德鲁克.卓有成效的管理者[M].北京：机械工业出版社，2005.

[3]  岗村拓郎.PDCA循环工作法[M].北京：北京时代华文书局，2021.

[4] 詹姆斯.P.沃麦克.改变世界的机器[M].北京：商务印书馆， 1999.

[5]  詹姆斯.P.沃麦克.精益思想[M].北京：机械工业出版社，2008.

[6] 杨宪亭.基于效益最大下项目管理研究[J].建筑技术开发， 2018（5）：47-49.

[7] 逯中伟.铁路企业如何做好责任成本管理工作分析及研究[J].铁道建筑技术，2018（S1）：282-285.

[8] 李秀华.新时期工程项目施工全过程成本管控要素探析[J].铁道建筑技术，2018（6）：120-124.

[9] 马雅文.路桥工程施工项目成本控制研究分析[J].建筑技术， 2023，54（18）：2200-2202.

[10] 汪开琳.高速公路项目成本控制关键点分析[J].交通科技与管理，2023，4（5）：168-170.

[11] 郝维利.高速公路建设成本控制对策研究[J].交通世界， 2019（9）：146-147.

[12] 宋阳，曹小琳.项目成本管理[M].北京：中国纺织出版社， 2018：33-34.

[13] 邓海波，黄道金.施工项目精细化成本控制[J].中国水运（下半月），2019，19（1）：255-256.