浅析跨国企业人力资源管理特点

顾为慷

摘 要：传统的人力资源管理包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理以及劳动关系管理六大模块。这六大模块涵盖了人力资源管理的各个方面。随着新一轮国企改革深化提升行动的推进，国有企业对组织管理体系，薪酬考核和用人机制都提出了更高的要求。本文介绍了部分跨国企业组织架构的演进，探讨了部分跨国企业在人力资源方面的创新实践，以期对我国新一轮国企改革提供一定的借鉴。

关键词：事业部制；战略管控；继任者计划；绩效评价

党的二十大以来，我国国有企业改革进入新阶段，习近平总书记指出：“国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量。”

随着我国企业尤其是国有企业规模不断扩大、大企业数量不断增加的同时，管理架构重叠、管理边界不清、管理效率层层衰减的问题仍非常突出。笔者前期走访了巴斯夫、霍尼韦尔、普莱克斯等跨国企业，并与相关人力资源领域专家交流，认为跨国企业在组织架构设置和人力资源管理上有以下五方面值得国有企业借鉴。

一、基于产品线或产品集群事业部制已成主流

通常随着业务规模的变化和企业成长阶段不同，跨国企业的组织架构也在不断演进。一般而言，企业组织架构的演进分为三个阶段：第一阶段，即跨国企业在早期业务规模较小的时期，其总部机构一般为直线职能制，对于海外业务，通常在海外设代表处（或办事处），管理方式一般为总部进出口部给海外代表处（或办事处）下达任务或指令。第二阶段，随着跨国企业业务规模和业务领域的扩大，跨国企业通常会根据产品种类或产品设立产品线总部，即事业部制。事业部制的优点在于将国内和国外的业务活动统一起来，将销售目标、利润目标和投资行动一体化统筹，此时负责海外业务的代表处（或办事处）升格为海外子公司，归事业部直接领导。第三阶段，随着企业规模的进一步扩大，采取矩阵式组织结构的跨国企业越来越多，矩阵式结构的特点是在管理架构上形成“一纵一横”两种条线，“一纵”是指职能型组织结构依然存在，“一横”即产品事业部，跨国企业按产品种类或产品设立事业部，只要同类产品，都同归相关产品线总部领导，产品线总部把国内和国外的业务活动统一起来，地区总部负责协调和支持一个地区所有分支机构的所有活动。在这种组织形式下，产品线或产业集群事业部进行全球性经营决策，地区总部只负责该地区的经营责任，控制和协调该地区的经营活动。

目前，比较典型的基于产品线或产业集群事业部制管理架构的企业包括巴斯夫、霍尼韦尔、赛诺菲、辉瑞、雅培等，这样的管理结构的特点是区域业务负责人直线汇报给全球业务负责人，虚线汇报给区域CEO。

另一种比较典型的采用以区域为导向的地区总部矩阵式管理架构的企业包括罗氏、强生、阿斯利康等，这样的管理结构特点是区域各事业部负责人直接汇报给区域CEO，由区域CEO统一管理包括销售、市场、临床所有事务。

相比较而言，我国国企的演进，大多先有企业后组建集团，无论是中央企业还是地方国企，都借助股权建立了金字塔式的组织架构。金字塔的最顶端是集团总部，主要负责战略发展与资源调配，整体运作，第二层是二级公司，按区域或者业务划分，负责各个区域或业务板块的管理，再往下还有三级、四级、五级等公司。

当前，我国国企组织结构上要重点解决三个问题：一是管理层级过多；二是管理职能重叠；三是集权化程度高。我国国企内部虽然出现了集权向分权转化的趋势，但集权化的程度仍远高于分权化程度。笔者认为，跨国企业基于产品线或产业集群的事业部制对行业发展趋势的把握和专业化管理更具有科学性。按产品线或产业集群对国企金字塔形组织结构进行事业部制改造，对缩短管理层级，清理权责边界具有积极意义。

二、总部对各事业部实施“战略型管控”较为广泛

早在20世纪80年代，西方企业就开始管理转型，所处的市场环境、转型方向和如今的中国企业相差不远。笔者研究这些企业发现它们的总部都具有一定的相似性，主要功能集中在战略管理、协同管理、人才管理三方面。例如：IBM、通用电气、宝洁等老牌世界500强，虽然总部设计各有特色，但都有这三项功能。首先是战略管理，这主要解决集团发展与市场之间的关系，保障企业发展的方向性；其次是协同管理，这主要解决集团内成员企业之间的关系，集团规模越大，构成越复杂，越需要协同管理，创造价值；最后是人才管理，即把合适的人才配置到合适的地方，通过人才管理解决企业重点问题、瓶颈问题以及长期发展问题，几乎成为集团总部功能的标配。

总部下属成员企业则按地区或者按产品类别分成若干事业部。产品设计、原料采购、成本核算、产品制造、产品销售均由事业部负责，实行单独核算，独立经营。总部只保留监督权、人事决策权和预算控制权，并通过利润等指标对事业部进行管理。集团总部和下属成员企业“责、权、利”划分是集团管控的核心，从一般意义上讲，集团管控有三种模式：一是倾向于分权的财务管控型，二是倾向于高度集权的运营管控型，三是相对平衡的战略管控型。其特点在于以集团整体业务发展为核心，将集团重大财务决策权集中于母公司，通过战略规划和业务计划体系进行管理，而赋予下层事业部或业务板块自主经营权。目前，世界上大多数企业集团都采用或正转向战略管控模式。

三、人力资源三支柱理论正成为趋势

人力资源三支柱模型由共享服务中心（SSC），专家中心（COE）和人力资源业务伙伴（HRBP）三大支柱构成。三支柱承担不同的角色和职责。

第一是共享服务中心（SSC），这是人力资源三支柱模型的基础，其主要功能是提供标准化、流程化的人力资源服务，如招聘，入职离职、考勤等事务性工作。第二是专家中心（COE），这是人力资源三支柱模型中的核心，其主要功能是制定和完善企业的人力资源管理进行深入研究和分析，提供战略性人力资源管理建议和解决方案。这部分职能一般在集团总部或事业部总部。第三是人力资源业务伙伴（HRBP），这是人力资源三支柱模型中的关键，其主要功能是为业务部门提供定制化的人力资源解决方案。人力资源业务伙伴通过与业务部门紧密合作，深入了解业务部门的需求和问题，为其提供针对性的人力资源建议和支持。这部分职能一般在各业务单元，为业务运营提供支持。

人力资源三支柱模型作为现代人力资源管理模式，其运用是需要一定的条件的。一是企业员工数量和业务规模要达到一定的水平；二是人力资源三支柱模型运用需要企业有清晰的组织结构，标准化的流程和清晰度权责划分；三是人力资源三支柱模型需要强大的信息化技术支持。

目前，世界著名跨国企业如巴斯夫、霍尼韦尔、普莱克斯等纷纷以人力资源三支柱模型替代传统人力资源管理模式。

四、继任者计划与集团一体化的岗位职级体系已成为常态

回望历来全球具有百年以上历史的企业，它们能够经久不衰的原因之一在于很好地做到了后继有人。在吉姆 柯林斯和杰里 波拉斯所著的《基业长青》中曾提到，所有世界500强的企业中，有超过75%的企业领导人是从内部提拔，关键岗位的继任者计划在许多企业中正变得越来越重要，大约70%企业或多或少制定了继任者计划。

以IBM为例，IBM的继任者计划是一个贯穿在员工一年的工作计划中，在关键时间点评测后备人才的管理流程。每位管理者都有义务为企业的后备人才库去甄选、识别、发展、评估，使管理者产生有方法可依。IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分，每个主管级以上员工从上任开始，都有一个硬性指标，确定自己位置在一两年内由谁接任，三四年内由谁接任。

而在巴斯夫、霍尼韦尔等跨国企业一年一度的人才盘点中，所有岗位的继任者的提名需在各自层级的会议中公开阐述理由，并讨论确定。在选择继任者时，跨国企业一般从工作业绩、工作能力和价值观认同三个维度加以评估。例如：霍尼韦尔的岗位晋升候选人必须从前期绩效评估中的优秀者中产生。他们将岗位晋升与年度绩效考核结果强挂钩的做法值得我们借鉴。

我国国企在继任者计划方面与西方企业的主要不同点在于：一是在文化角度，我国国企有不少管理者不习惯在一定范围内讨论自己的继任者；二是我国部分国企并没有将年轻干部培养计划与继任者岗位挂钩；三是在我国多数国企中，员工晋升与年龄相关性较为明显，与年度绩效考核或任期绩效考核相关性不强。

从总体看，跨国企业一般都建立了全球化的人力资源管理体系，主要包括全球一体化的职级体系、薪酬体系、绩效考核体系和人才培养发展体系。以全球一体化薪酬体系为例，跨国企业会建立一套具有统一性和差异化的薪酬体系，其统一性主要体现在职级体系上，而差异化主要是针对不同国家的区域市场、不同岗位制定差异化薪酬激励策略，将在整个企业内公平合理的固定收入与具有特殊激励意义的浮动收入进行了有机结合。在这方面，我国国企的差距较为明显，在建立集团一体化的职级体系和具有统一性和差异化的薪酬体系方面还处于探索阶段。

五、目标管理，绩效评价以及绩效考核结果的运用值得借鉴

跨国企业普遍重视目标管理，在期初绩效目标设定阶段，对于所有管理人员必须承担的关键目标，一般由企业统一制定，每位员工在进行绩效目标设定时，除了设定支持部门和企业目标的个人业绩目标外，每个人至少制定一项个人胜任力目标。

在期中绩效反馈和期末绩效考核前，跨国企业一般会明确每个评分（ABCDE）的具体定义，并强调避免绩效评价的偏见，评分结果一般要求遵循正态分布。考核重点在于考核业绩目标、发展目标达成情况及胜任力表现等。绩效评价涉及的内容包括上期业绩目标达成情况、个人优势及有待改进的领域、下期绩效目标业绩改进计划、个人培训需求等。

在绩效考核结果运用环节，处于绩效评分优等员工应该得到更高的绩效奖金，年度加薪和期权。同时，在关键管理职位接班人发展计划制定时，绩效考核将与潜力评分一起成为评价和确定更高阶段接班人的基础，只有绩效考核结果和潜力评估同时优秀的员工才能被纳入接班人发展计划。

当前，目标管理与绩效评价在我国国企中已经普遍得到了运用，但是对照跨国企业，我国国企在绩效目标设定的科学性、绩效评价和绩效考核等次的正态分布、薪酬晋升与绩效考核结果的一致性上还需进一步完善。

六、结语

当今世界正经历百年未有之大变局，新一轮国企改革深化行动中，战略性重组和专业化整合是重中之重，比如将原有的职能直线制模式转变为集团组织管理模式，以适应日益增加的集团权属企业和相关业务发展。此外，国有企业要发展战略性新兴产业，需要重点解决核心人才引进和激励机制问题。他山之石，可以攻玉，跨国企业经历了百余年的发展，其组织管理和人力资源条线的成熟做法，无疑会对我们加快建设世界一流企业提供一定的借鉴。

（作者系华东师范大学经济与管理学部MBA2023级学生）