国有企业考核分配的难点及策略分析

贾琦

摘 要：在国有企业经营管理中，要贯彻落实国有企业战略转型、全面实现企业经营管理目标，充分激发企业员工活力动力、持续推动企业高质量发展，都离不开考核分配机制的有效运行。在x公司现行考核分配机制运行过程中，发现存在一些堵点和痛点，文章在充分调研的基础上，结合公司经营管理实际情况，对考核分配难点进行深入分析研究，并提出了相关的改进策略。

关键词：绩效考核 薪酬分配 累计考核 绩效反馈

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）05-256-02

结合x公司目前运行的考核分配办法和各分公司实际情况，对公司考核分配机制运行中存在的问题进行充分调研和分析研究，发现考核分配工作的“五个关系”是考核分配运行过程中的关键节点，要重点解决好“五个关系”，进一步全面推进考核分配工作不断优化提升。

一、考核分配中存在的问题

经过几年的不断修订完善，x公司绩效管理体系已初步建立，但在绩效考核运行过程中，逐步发现绩效管理工作仍存在一些问题，比如，考核指标设置不科学、考核体系不完善、考核结果应用不广泛等等，在提高组织效能、实现企业战略、帮助员工成长等方面还有很大的提升空间。x公司通过资料收集，对公司各层级员工开展120多人次的访谈调研，对公司绩效考核当前运行状况进行全面梳理，并组织考核部门进行认真分析研究。

（一）管理者理念方面存在的问题

一是部分管理者仍简单地认为绩效管理就是绩效考核，而绩效考核就是打分、评价和发工资奖金。未充分认识到绩效管理是通过绩效反馈实现绩效持续改进，达到企业和员工双赢的目的。

二是部分管理者仅仅关注如何通过绩效考核实现对下属的控制和管理，不关注下属的绩效改进、绩效反馈和绩效辅导，对自己在绩效管理中的角色认识不到位、不准确，不能发挥绩效经理人的作用。

三是部分管理者在绩效考核过程中责任意识不足，考核指标制定缺乏针对性，考核过程不细不严、沟通不到位、还充当老好人。

四是考核制度执行的随意性大，部分管理者为严格执行考核制度，打破制度的严肃性，有章不循，让制度成为“摆设”，绩效考核流于形式。

（二）绩效管理机制方面存在的问题

一是对考核过程中的一些跨部门工作流程，存在流程衔接不顺畅、不明确、流程运行中各部门互相扯皮，致使绩效考核严肃性受到影响。

二是绩效管理信息化程度低，各类考核数据取数程序复杂，流程较长，给绩效管理体系高效运行带来一定障碍，这是绩效考核运行效率低下。

三是绩效考核结果运用单一，主要用于发放工资和奖金，未实现与晋升、培训、轮岗、挂职和交流等工作全面联动。

（三）绩效管理运营方面存在的问题

一是绩效考核指标有待完善;考核方式存在不合理现象，考核标准及指标权重设计还不够科学合理;管理部门员工绩效考核指标未依据岗位职责及主要工作任务进行设置，导致考核结果不能真实全面地反应工作业绩。

二是员工考核结果没有拉开差距，部分管理者搞“轮流坐庄”，致使“平均主义”现象比较突出，很大程度挫伤了员工的积极性。

三是缺少员工改进计划沟通辅导，未形成绩效考核全流程闭环管理，无法有效地帮助员工实现个人能力和绩效水平同步提升。

二、考核分配改进策略

为持续聚焦考核提效，全面实现绩效驱动，让考核活起来，x公司要重点处理好考核分配中存在的“五个关系”，促进考核分配机制得到改进。

（一）处理好做大蛋糕和分好蛋糕的关系

作为国有企业，要全面结合经营计划测算薪酬总额，与各经营部门充分沟通对接，引导经营部门从公司整体薪酬总额不断增长的角度制定年度各项经营计划，引导市分公司从薪酬总额是挣回来的角度完成年度各项经营任务目标。按照薪酬总额切块管理的模式制定考核兑现办法，在有限的薪酬总额范围内实现日常薪酬激励和专项奖励的平衡、各专业线条之间的平衡、各分公司之间的平衡、各类员工之间的平衡，高效发挥薪酬分配的杠杆作用。

（二）处理好累计考核和当期考核的关系

绩效考核的终极目的是全面提升、全方位提升，同时也是拒绝躺平、防止躺平。考核兑现办法运行几年来，证明累月考核确实有利于促使经营部门和各分公司关注年度目标任务，有利于公司年度经营管理目标的实现，但也会导致年初落后的单位很难挽回颓势、失去信心，而年初先进的单位由于年初即奠定考核优势地位、后期即使经营差强人意对考核结果影响也很有限。要在坚持累计考核的基础上，科学划分累计考核与当期考核权重，充分考虑落后单位取得的努力进步，让落后单位看到希望，增强追赶信心;也让先进单位始终保持危机感，保持前进动力。通过考核指标的调整促使各分公司不仅关注累计经营指标也关注当期经营指标，营造各分公司你追我赶的竞争氛围。

（三）处理好绩效考核和绩效反馈的关系

绩效管理要充分发挥指挥棒的作用，必须全面实行全流程闭环管理，即绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈，缺乏绩效反馈，绩效水平将无法提升。公司要切实对考核作用发挥不足的分公司加大指导力度，帮助分公司全面建立健全考核兑现办法，对考核兑现过程实行全程监督，提升考核激励机制有效性，处理好“重考核、轻反馈”的矛盾。改变绩效反馈缺失，部门负责人不清楚所在部门考核等级、具体指标的考核结果和排名，部门员工不清楚自己的考核结果和差距的现状，推动绩效改进环节有效运行，指导机关部门负责人对员工进行绩效反馈，督促分公司实现绩效考核全流程闭环管理，让考核公平公正、公开透明，让部门和员工清楚短板和差距，可以有针对性地提升绩效管理水平。

（四）处理好强制分布和奖优罚劣的关系

改变员工个人绩效考核满分为100分，部门负责人不能给表现好的员工打高分，对表现差的员工扣分仅仅达到扣罚的效果，并不能对多承担工作任务或者工作积极的员工给予一定的奖励，导致考核者对于严格执行绩效考核制度缺乏内生动力，完全是出于强制分布要求作出员工考核评价。明确绩效考核有奖有罚，绩效高受奖励、绩效差受处罚，让部门负责人不仅仅是为了强制分布而搞轮流坐庄，而是为了奖优罚劣有意识的拉开考核兑现差距。鼓励尝试采用薪酬切块方式，根据部门劳动定员和考核结果核定部门薪酬总额，由部门负责人根据员工考核结果和工作强度进行薪酬分配，同时通过劳动定员对部门用工人数进行优化调节。

（五）处理好有效激励和无效激励的关系

作为国有企业，薪酬总额被严格管控，要统筹做好各类奖励优化整合，只能在盘活薪酬存量上作文章，加大专项奖励总额与经营规模匹配的考核配比。年初在测算各线条专项和分阶段经营活动奖励额度时，要确保将有限的薪酬总额用在推动公司“全面进步、健康发展”上来。针对以前年度部分专项奖励额度难以控制、奖励效果难以保证的情况，事先进行通盘考虑和整合优化。严格控制各类专项奖励的设置审批，对奖励额度进行全面预算管理，对激励效果进行全面评估;严格控制奖励额度，明确各类专项奖励预算，对超出奖励预算的项目实行序日兑现、兑完即止，促使各经营部门在制定奖励办法时严谨细致、心中有总额控制的概念，切实将好钢用在刀刃上。

尤其是要避免专项奖励超出毛利额的情况，分公司必须在薪酬兑现范围内结合自身实际制定让员工能一目了然地了解薪酬兑现标准，公司从制定细则转变为明确导向，给分公司薪酬分配自主权;将薪酬激励真正用于为企业创造价值的业务上，引导分公司算好薪酬账，避免造成薪酬浪费。

三、结语

综上所述，国有企业考核分配就是要解决好重点激励和普遍激励、整体激励和部分激励、总额控制和切块控制的问题，激发全体员工的工作积极性、主动性、创造力。考核分配作为一项系统性、全局性工程，需要公司各层级同向发力，x公司将持续强化考核分配导向作用，逐步建立健全导向明确、重点突出、指标优化、方法科学、兑现严格的考核分配体系，更好地发挥绩效考核指挥棒和薪酬分配的杠杆作用。

参考文献：

[1] 周兆宇.论现代企业人力资源绩效考核问题及对策[J].经营管理者，2011（05）

[2] 王茹.兰州石化公司基于平衡计分卡应用的绩效管理改进研究，兰州大学，2009.09.01.

（作者单位：中石化山西石油分公司 山西太原 030000）（责编：若佳）