精益生产发展史对中国式生产管理的启示

朱 谨

（大陆汽车电子（连云港）有限公司， 江苏 连云港 222006）

1 精益生产理论发展的主要过程

精益生产的理论主要起源于美国的科学管理理论，其得益于流水线生产方式的发展，丰富于日本的丰田汽车，升华于美国高校和企业。整体发展是螺旋式上升的过程，是理论结合实践、持续创新的过程。

20 世纪初，以泰勒为代表的科学管理理论的建立，促进了生产标准化理念的发展。“在泰勒看来，科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率[1]”。产品、机器、工人操作都可实行科学化、标准化的管理方法，实现高效率。福特建立了世界上第一条生产汽车的标准化流水线，虽然仅是单一品种的大批量生产，但实现了极高的生产效率，该模式甚至带动了全球工业界生产方式的变革。

20 世纪30 年代，丰田为建立汽车制造厂时去学习了福特汽车的生产模式，囿于日本资源有限、市场小的国情，没有直接采用福特大批量的生产模式，改成小规模、多品种、小批量、快速换型的柔性生产方式，在追求标准化和高效率的基础上又增加了低消耗的要求。丰田运用其生产纺织机产品时已形成的“自働化”理念，实现“少人化”；创新性地提出了准时化生产（JIT）、U 型线、看板管理的拉动式生产，可以降低库存和周转的浪费；质量小组的活动中借鉴了中国的“鞍钢宪法”理念，建立多层级响应机制。丰田逐渐建立起独特的丰田生产方式（Toyota Production System），它是标准化生产理念的创新，曾被大野耐一解释为丰田式的IE（工业工程），是美国工业工程在日本企业的管理中的应用[2]。

20 世纪70 年代后，日本政府在全国推广丰田生产方式，随之日本制造的产品在全球市场竞争中逐渐占优。美国开始关注日本制造业成功的经验，丹尼尔·鲁斯及其领导的团队对全球众多汽车公司进行研究，把丰田生产方式定名为精益生产（Lean Production），并陆续发表了精益生产的核心原则。西方的一些学者和企业对精益生产原则积极响应，并追求对企业全要素价值的精益性，融入了信息技术、统计学等新知识，甚至形成一些新的理论分支，如精益六西格管理。精益生产理论吸收了丰田生产方式的一些原则，再用西方的文化认知和学术语言重新架构，本质上是西方管理理论的发展和整合。

2 精益生产理论发展的重要特点

首先是自主发展，吸收优秀理论，以可操作性为落脚点。精益生产理论把优秀的实践经验转为系统性理论或企业的政策，注重对实际问题的解决，完善现场管理中所关注的“为什么”、“如何做”等重要环节。同时吸收了社会文化中的一些重要思想，例如，以人为本的员工参与制度、直面问题的“三现原则”（3 Gen）。

其次是追求持续改善。管理的目的之一是减少偶然事件发生，把偶然事件逐步转化为常规事件管理。精益生产非常重视科学技术的应用，提倡“更聪明地工作”，用机器解决人力所不及或帮助员工更简易高效地工作，例如设备的自动诊断和防错。

最后是重视员工的作用，发挥员工的能动性。员工不再被当作简单操作标准的服从者，而是拥有岗位的责任和参与权，协助给设备赋予智慧。丰田把最高的员工士气作为公司的战略目标之一，很多企业也非常鼓励全体员工参与生产和质量的管理，如TQM、TPM。

3 精益生产管理方式的挑战

首先有员工的自主性和绝对服从规范的矛盾。员工虽然在工作中被赋予一定权限，但依然要求以绝对执行已有的标准为主。新时代的员工追求自我价值，不愿意像机器一样呆板地工作，随着家庭收入的提升，工资替代效应越来越小，替代效应是指多赚钱而放弃休息。“当劳动者工资率越来越高的时候，收入效应有可能超过替代效应[3]。”收入效应是追求非工作的内容，如精神生活。工业制造的智能化，员工面对的工作情形更多样化，工作内容涉及的幅度更广泛，而个人主动参与对解决问题的作用越来越重要。

其次有利润最大化和创新损失的矛盾。精益生产追求以最小资源获得最大利润，行动上倾向于短平快，内容上多倾向于对现有过程中浪费的消除，而容易忽略面向长期的创新性建设。市场竞争越激烈，创新对企业的发展越重要，而突破性的创新需要成本，特别是因失败造成的损失。

再者有稳定性和突发性的矛盾。考核的制度对企业的适应性和反应速度有重要的影响，精益生产理论特别适用于稳定的生产经营环境，企业的考核指标多是基于先前的预测，但有些突发因素对企业的影响也很关键，如技术路线变革、疫情、贸易战。

4 对中国式企业现场管理的启示

4.1 树立企业的大格局愿景，构建中国式管理理论这棵大树的根基

什么是管理，需要先厘清楚管理是为了什么，这个根本问题决定了如何看待企业、员工、社会的关系，是把人力当成物品一样的生产资料，还是当成生产力发展的创造者。早期的西方理论认为管理就是通过他人达成特定的目标，简单地说是以“管人”为主，着重对人的经济属性、社会属性、心理与行为等方面的研究。丰田公司认为管理的本质是管理异常，因为正常运行时无需管理，只有发生异常时才需管理，称之为异常管理，简单地说是以“管事”为主，把管理重心转到工程能力、过程和方法上。

中国对“管理”一词使用较晚，但也有一些代表性的观点。孙中山先生曾认为“主其事为管，治其事为理”，包含了儒家“本分”的思想。海尔全方位地对每个人、每天所做的每件事情进行控制的“日清日高（OEC）”管理法[4]。有人依据道家“无为”的思想而提出“塑造环境”（Shape Context）的管理理念，积极营造一种员工自我管理和自主而为的组织制度。中国传统文化里非常认可和鼓励人与社会的共同和谐发展，对于个人有“修身”到“平天下”的追求，对于群体有“和而不同”的关系，在物质上则有“大同”的思想，对于做事方法也有“苟日新，日日新，又日新”的向上理念。中国传统思想认为事物长久发展需要遵循“道”，不能只唯私，“天之道取有余以补不足”“民为邦本”，对于企业员工不应仅限于授权，还要多考虑利益的分享与共惠。

企业是为了实现特定的产品和服务而建立的，然而事由人为，企业的愿景可以实现人和事的辩证统一，促进企业健康发展。企业员工的诉求会受到本土文化和经济制度的影响，丰田生产方式因为与西方的文化和经济制度上有差别，他们在企业愿景中对员工的定位就略有不同，上世纪的七八十年代，日本很多大企业正在实施员工终身雇佣制。

生产过程中的物料以及相关活动就像瀑布中的水流，信息就像是地心引力，吸引物料及活动自然流向终点。愿景是企业各项活动的最终方向，是价值判断的基准，把个人同企业的发展有效统一起来，形成强大的力量。愿景宜简要，方便员工记忆，丰田公司用“丰田屋”的形式概括和展示了公司的愿景。随着社会生产力的发展，员工逐渐从简单劳力工作解放出来，人作为生产主体，多技能、复合型员工更受青睐，不能再简单地划分劳力者和劳心者，就像不应该把实践和理论绝对分开一样。生产企业的发展越是能惠及更广泛群体利益的事业，越容易汇聚和团结更多的支持力量，获得长久发展的基础。

4.2 建立和完善企业组织的生态性，形成中国式管理理论的树干

组织架构是管理体系的制度体现，确保企业愿景的实现，既要保持秩序性，又要有创新活力。秩序可减少紊乱和内耗，创新可防止因守旧固化而衰败，并更好地适应市场变化，持续提高生产力，带来更多价值和机会。

德鲁克在《管理、任务、责任和实践》中提到“企业管理不是一种官僚的行政工作，它必须是创新的，而不是适应性的工作”。一个企业就是一个小的生态系统，类似于一方水塘，根据外部的环境变化，做出生态调节，促进池塘生态系统的自我净化和荣枯交替的生态承载。企业组织要像生态系统一样有生命力，避免产生封闭静止而不思进取的“积淤”现象，或缺少制约的“一言堂”现象，达到权、责、利、信息的辩证统一，对参谋性机构、决策性机构、执行性机构都有确权的界限，减少指令不统一或多头指挥。

有生命力的组织可以维持好秩序和创新的动态平衡，既有基层灵活性与上层战略性的平衡，也有内外部环境交互作用的平衡，例如，实物流和信息流适当的分离、决策的民主与集中的权衡。有生命力的组织内部也要有相对的竞争性，容纳适当的多样性，保持合理的内外流动，实现组织自我革新。自我革新不仅要有主动性，还要有融合能力，融合不是简单的累加而是吸收并形成一个有机的新整体。精益生产理论提倡全过程的价值创造和持续改善，它更多的是针对浪费而言，而不是针对创新。当前精益生产理论更多的是原则和方法，对于组织架构和制度涉及的较少，若企业没有顶层的整体设计，其理论很难完全融入已有的管理体系中。管理体系或将成为中国式管理理论的重要突破口和创新领域。有生命力的组织也要保持一定的韧性，自然界里食物链单一的生物是不易存活的，有韧性的组织为了实现信息传达不失真、执行响应快速、责任明确不推诿。有韧性的组织需要考虑适当的冗余和模块化，冗余是指有备份作用，模块化是指有快速替换或独立迭代能力的功能组，就像人体里独立的细胞组织、器官组织。冗余不等于简单复制，是有可转化并替代相似功能的潜力，达到“和而不同”的相辅相成关系。

4.3 制定企业全局性的考评机制，构架中国式管理的经络

考评是确保企业组织健康高效运行的重要手段，是发现问题和解决问题的过程，也是“治病救人”的过程，评估各项活动结果与企业愿景的契合度和增值性。考评的核心是坚持实事求，通过信息流的处理，构建出对目标完整、全面的评价系统。良好考评的制度应该坚持实事求是，接受群众监督，持续改善。

生产指标的考评最适宜具体化、公开化，减少团体内对现实问题和相关对策在认知上的矛盾，不宜主观化的目标。人有主动避害趋利的行为，趋利性也可能引起工作中的一些“形式主义”，而公开接受监督是比较好的应对方式，精益生产理论强调可视化管理、5S 管理、可量化的评估标准等等。考评中有时会产生一些矛盾，有来自考评体制本身的不足，也有被考评对象的认知偏差，要区分原因。若让一群猫去看守盘中的咸鱼，却要求它们都不准偷吃，这是很困难的目标，与其惩罚猫的贪吃，不如把咸鱼盖住，给猫咪安排可以产生更多收益的任务。考评更多是发现和改善，而不是以惩罚为目的。考评系统也可以借鉴“拉动式生产”的理论，逆向思维，从结果去反观过程，评估各组织的工作界限和价值作用是否需要优化。

事物都有阴阳辩证的两面，对于考评指标，短期可以有偏重，但若长期都采用单一的指标则不可取，正所谓“孤阴则不生，独阳则不长”，同时过于繁杂细致的考核项目也会分散有限的力量和资源，应抓住关键矛盾这个“牛鼻子”。生产活动是创造出更好的产品以服务于市场需求，所以生产绩效常用的核心指标有两方面：单位时间的产出和单根的成本。生产中的考评方式常见的有“收租式”和“栽培式”，两者也可混合使用。“收租式”属于粗放管理，下达指标后就坐等结果；“栽培式”属于精细管理，多以服务和监督为主，及时推进和纠偏，例如，可为员工的操作提供更好的技术支持，促进员工达成良好的工作习惯和规范行为，从而实现效率提升。

制定考评政策时不要陷入“人性本善”与“人性本恶”的前提设定，中国主流传统思想认为人的善或恶都会受环境影响而改变。员工有群体性和个体性两个特征，群体性是共性行为，产生强大的生产力，个体性是个人情感和行为。好的团队氛围能够影响个体，同时员工良好的个人品质也能作为榜样促进团队的团结和发展。考评要辩证地看待群体和个体行为发生的概率和利弊，多考虑如何激发正向发展，抑制不利的态势，激励更多的员工积极主动，产生一加一大于二的效果。当前有些国内企业看重员工对各自父母的赡养行为，作为评价员工在责任担当和感恩意识方面的参考依据，这也是考评内容上的创新性尝试。

5 结语

从精益管理的发展历史可以发现，开放的企业文化比封闭的企业文化更能较快的适应竞争环境，并保持活力。生产管理是实践性、系统性的活动，每种管理理论都有一定的侧重点，没有优劣，涉及的内容需根据时与势的变化而灵活应用、不断优化。管理理念若能与社会文化有效融合，则更容易被广泛地认同，中国式生产管理理论将根植于中华文化和中国国情，以“我”为主，兼容并蓄，终会展现出蓬勃的生命力。