国企实施任期制和契约化管理面临的挑战与建议

■中国石化北京石油分公司 梁小涛

全面推进经理层成员任期制契约化管理是当前国企改革的重大举措和重点任务，是加快建立健全国企市场化经营机制的关键环节，是激发国有企业活力、竞争力和创造力的关键举措，是实现高质量发展的必然要求，具有重要意义。在推进国企任期制和契约化管理过程中，仍面临着一系列的困难与挑战，需要引起重视。

推行国有企业经理层任期制契约化改革的必要性

（一）进一步完善国有企业现代治理体系的内在要求

习近平总书记指出，坚持党对国有企业的全面领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。国有企业全面推行任期制和契约化管理是完善中国特色现代企业制度、进一步完善国有企业现代治理体系的重要内容。推行经理层成员任期制和契约化管理，是理顺国有企业出资人、董事会和经营管理者之间的委托代理关系，推动建立中国特色现代企业制度下的新型经营责任制，确保国有企业各治理主体不缺位、不越位，更好发挥党委领导作用、董事会决策作用、经理层经营管理作用，形成权责明确、协调运转、有效制衡的治理结构。

（二）进一步推进三项制度改革的必然途径

习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上强调，要按市场规律对经理层进行管理，立下军令状，明确责任制，干得好就激励，干不好就调整。任期制和契约化管理首先是去行政化、破除传统身份管理，实现以岗定人、按岗考核、以岗定薪、岗变薪变。推行任期制和契约化管理就是强化“干好干坏不一样的导向”，实现职务能上能下、收入能增能减，充分激发经理层成员的活力和创造力。

（三）激发企业内生活力动力、实现国有企业高质量发展的必然要求

现代经济体系中，企业是发展经济、创造财富、扩大就业的主体，对于我国来说，企业还在推动工业化和城镇化中发挥了重要作用，是实现国家富强、民族振兴、人民幸福的中国梦的重要经济支撑。推行经理层成员任期制和契约化管理，就是要建立覆盖全体经理层成员、聚焦经营业绩、突出刚性奖惩的管理机制。通过科学确定契约内容和考核指标，建立“考核层层落实、责任层层传递、激励层层衔接”的工作机制，保障企业重大经营决策落到实处，国有资产保值增值的目标落到实处，推动企业实现高质量发展，带动企业各层级员工推行市场化用工，全面激发内生活力动力。

国企推行经理层任期制和契约化管理面临的挑战和困难

认识不到位。任期制和契约化管理是以岗位管理为基础，而不是原来的身份管理，在实施过程中，部分国企和个别干部未能充分理解任期制和契约化管理的刚性考核、刚性应用的本质，需要组织实施对经理层的精准考核，而非笼统评估，需要刚性兑现考核结果，而非选择性应用，进而在实施中遇到各种问题，其实施效果大打折扣。

考核体系待完善。部分国有企业在考核指标及目标值设置方面，缺乏统筹当前和长远、激励与挑战、资源和约束，未能充分发挥任期制和契约化管理的牵引作用。比如由于战略定位不清晰或绩效目标分解不清晰等原因，经营业绩的考核指标未能有效承接企业总体战略目标，当前利益与长远发展无法得到有效平衡；比如在考核目标值设置选取方面未能充分考虑行业发展趋势及企业经营实际，致使考核目标值缺乏激励性或挑战性。

激励机制不健全。部分国有企业在薪酬政策制定上，未有效认可及区分不同岗位的价值差异，岗位的“权、责、利”不相匹配，薪酬政策有失公平性，导致经理层成员工作缺乏积极性主动性，激发活力不足。有的企业执行单一的薪酬结构，实施中不能拉开薪酬差距，设置的固定薪酬比例较高，或对超额完成考核目标任务的部分缺乏有效激励作用。

退出机制有待完善。长期以来，国有企业员工具有正式的编制身份，除调离和主动辞职的情形，一般情况下，只要企业存续，干部员工往往是能进不能出、能上少下。而实施任期制和契约化管理，不仅要影响收入“能增能减”，更要影响其职务“能上能下”，进而实现“能者上、庸者下、劣者汰”的用人导向。在实践中，部分国有企业“能上不能下”的管理氛围和生态还很浓厚，实施中搞变通、执行中打折扣，致使任期制和契约化管理的“契约”精神无从体现。

推进任期制和契约化管理的建议

（一）加强顶层设计，夯实治理基础

首先，应根据企业实际情况，加强顶层设计推进体制机制改革，建立健全制度体系，及时梳理体制机制及收入分配等问题和解决措施，为推进实施经理层任期制和契约化管理打牢基础，为改革推进提供规范指引。

其次，明晰经理层职责权利，应组织出台工作方案、操作指引，确保推进过程中对经理层成员管理考核有依据，推动传统干部管理的“身份管理”向市场化人力资源的“岗位管理”转变。

第三，建立健全分级负责制度。实施过程中企业应在厘清权责边界的基础上，组织制定分级授权管理制度，科学合理明确经理层授权决策事项，充分保障经营自主权，激发活力。

（二）完善岗位管理，夯实管理基础

岗位管理是推进经理层的任期制和契约化管理的基础，过去对于国企的领导干部而言，其管理的核心就是“干部”身份和“级别”晋升，容易导致个人级别与岗位杂糅不清，薪酬增减、职务晋升等都是基于“干部”和“级别”管理。推进任期制和契约化管理就是完善国企岗位管理制度，以岗位确定薪酬，以绩效兑现薪酬，目的在于打破干部能上不能下、干部终身制。

岗位管理首先是明确履行岗位的职责与权限，划分好各自关系与权责。其次要规范岗位评价体系，确定岗位薪酬待遇，明确岗位业绩目标。实施中要在岗位聘任书中明确聘任职位、任期期限、职权与义务、业绩目标、薪酬待遇、退出标准、任期结束后续聘条件等，以作为对经理层岗位考核的标准依据，作为职务（岗位）聘任及退出的依据，这样才能真正实现契约化管理。

（三）优化目标，构建科学合理的考核体系

一是设定考核指标要注重体现岗位差异。坚持以“岗”定责、以“岗”考责，制定责任书、聘任协议要重点围绕岗位关键职责及分管业务领域，差异化设置考核指标，同时要结合承担岗位工作实际，设置考核指标目标值及评价权重，区分业务发展目标。

二是注重考核指标的科学性和可行性。在组织制定指标中应建立“战略—任期—年度”“企业战略目标—部门单位指标—岗位指标”的考核目标管理体系，坚持“横向衔接战略目标、纵向对标历史业绩”的思路，同时高度关注指标的可行性，即组织制定的考核目标要既科学合理又具有挑战性。

三是要注意年度和任期指标侧重有所区分，形成考核有效衔接。实施要强化顶层设计，明确任期和年度考核定位，设定任期和年度考核指标。任期考核紧密围绕战略目标；年度考核有效分解和承接任期考核指标，重点对经济效益、盈利能力、运营质量、风险管控等方面进行考核。

（四）完善薪酬机制，处理好坚守原则和因地制宜之间关系

在薪酬体系建设方面，坚持“以岗定薪、以能取酬、以绩定奖”的分配原则：一是根据经理层成员分管业务的重要性、承担责任和风险大小的不同，明确岗位价值，将薪酬激励与目标指标设定的要求对应起来，根据业绩完成情况合理拉开收入差距。二是同时要处理好公平和竞争之间的关系，并匹配内外部和市场薪酬水平，避免薪酬“一刀切”。三是应坚持长短期相结合原则，重整薪酬构成，形成包含基本薪酬、年度激励和任期激励在内的薪酬结构，以实现“权、责、利”三者匹配，实现有效充分的激励作用。

（五）严格契约执行，灵活处理改革系统性和刚性兑现关系

首先要遵循任期制契约化改革的系统性、协调性。统筹推进各项公司治理市场化改革举措，凝聚改革合力，加快形成规范、科学、授权分级负责、协调运转的现代企业治理机制。其次要注重改革推进过程中的灵活性、创造性。灵活处理顶层设计和摸着石头过河之间、胆子要大和步子要稳之间的关系，绝不能脱离市场竞争实际和经营管理的规律，要畅通适合企业实际的市场化退出渠道。第三，推进任期制契约化的考核要注意经营业绩考核与综合评价双线并行，年度考核与任期考核有机结合，按照既定程序严格推进绩效考核结果应用约定的刚性兑现。■