企业人力资源薪酬管理中构建薪酬激励机制的策略研究

范利红

（海南科技职业大学财经学院，海南 海口 571126）

现今，薪酬激励机制在企业人力资源管理方面的有效运用，进一步提升企业人力资源管理对人力资源风险的控制能力，实现对企业内部控制水平与运营管理稳定性的全面强化。新时期企业人力资源薪酬管理对薪酬激励机制的建设，要在有效做好战略分析与策略制定的同时，面向未来企业发展布局做好薪酬激励需求、目标与制度建设分析，为企业更好运用薪酬激励构建人力资源管理新体系提供有力支撑。

一、企业人力资源薪酬管理中构建薪酬激励机制的要求

企业人力资源薪酬管理，主要基于企业发展战略、人力资源战略及薪酬目标，推进人力资源的管理体系建设，通过对薪酬水平的明确、薪酬结构的优化、岗位评价的分析等，科学地推进企业人力资源管理建设，确保企业人力资源管理工作的推进，能按照企业规划有的放矢地做好发展布局。所以，薪酬管理作为企业人力资源管理的重要内容，需要根据员工的工作能力、员工共享度、外部竞争压力等，合理地做好薪酬管理分析，并依托薪酬激励机制建设，为员工提供多种形式的薪酬、福利保障，提升企业在人力资源管理中的竞争能力，避免企业产生人力资源流失的问题，进一步保证企业人力资源战略与发展战略的稳步实施。从我国企业运营模式来看。企业人力资源管理无外乎权、利、人三项内容。人力资源的薪酬管理，同样要基于以上三项内容，推进薪酬激励机制的建设。其中，所谓“权”是指权力。“权”对应的管理层级是企业高层。企业高层通常是企业运营、管理的决策者、责任人。赋予企业高层更多的权力，能实现企业发展需求与企业员工个人需求的绑定，促使薪酬激励机制的建设，不再单方面地面向企业员工提供经济资源支持或资金福利保障，而是能从企业股权、企业红利、企业津贴等多个方面获取支持。从而，通过搭建薪酬激励的经济桥梁，让薪酬激励能以多种方式进行呈现。面向企业中层员工的薪酬激励，则对应“利”。所谓“利”是指利益。中层员工往往在企业中具有实现个人价值的条件。企业要通过薪酬激励机制的构建，为企业中层员工实现个人价值提供保障，并将企业发展利益与员工个人利益进行紧密联系，使企业中层员工能在工作实践方面产生更多的动力，有效把激励机制作为推动中层员工向上发展的牵引力。所以，企业可以在福利待遇、奖金等方面，适当地加强对中层员工的激励，并根据中层员工岗位特殊性、工作强度等，提升奖金、福利金激励标准，让中层员工能在企业发展中充分获益。从而，提升薪酬激励机制对中层员工个人利益、集体利益的保障能力。面向企业基层员工的薪酬激励，则要从“人”的角度推进薪酬激励机制的建设。所谓“人”是指以人为本的人文关怀。企业基层员工往往不具备实现自我价值的条件，部分员工对于升职加薪缺乏期待，部分企业对于基层员工提供的保证，往往是通过企业负责人语言艺术表达加以实现，部分福利制度的落实，通常难以面向基层员工实现全面覆盖。所以，基层员工对于企业的忠诚度、发展期待值相对较低。企业与其不断加强虚无缥缈的福利保障，不如从人力资源的薪酬激励着手，把广义上薪酬定义对非货币形式的满足作为薪酬激励的内在切入点。例如，增加员工保险标准、项目内容、定期发放基层员工所需的实物福利、提升绩效工作标准、提供免费工作餐及提供生活补助津贴等，把薪酬激励的内容融入基层员工现实工作、生活的各个方面，让薪酬激励能涉及基层员工吃、穿、用、住、行的各个方面，让企业对基层员工的薪酬激励，不再单方面地满足员工的基本生存需要，而是能面向精神生活及物质生活等进行拓展，真正将人文关怀在薪酬激励中予以体现。从而，更好提升企业基层员工的忠诚度与发展期望值，为薪酬激励的价值转化夯实基础。由此可见，企业内部不同群体、不同员工对于薪酬激励的内在需求各不相同。企业要根据员工所处岗位、层级、工作强度、业务内容等，合理地做好薪酬激励机制的构建，把薪酬激励机制作为员工福利的附加内容，运用于企业面向员工的福利保障体系，将以人为本发展理念贯穿薪酬激励机制构建的全过程，通过薪酬激励机制，让员工感受企业人力资源管理的温度，并建立动态化、弹性化薪酬激励保障机制，为企业薪酬激励机制构成更好取得发展成果创造有利条件。

二、企业人力资源薪酬管理中构建薪酬激励机制的重点

1.企业薪酬激励的实践标准

企业薪酬激励标准的制定，关乎薪酬激励机制构建的有效性与实用价值。通常情况下，企业需要根据以往各个季度业务情况与营收情况，制定薪酬激励方案，并按照各个阶段编制预算与财务管理编制信息，有的放矢地推进薪酬激励方案的落实。从薪酬激励的对象来看。企业薪酬激励往往是面向与企业关联业务具有内在联系的员工提供福利保障，部分较为边缘化的岗位，通常难以获取等量的薪酬。所以，企业薪酬激励标准的制定，一般按照“奖金=相应奖金比例×基本工资”、“绩效工资=每小时工资×工作小时数×工作天数×月数”的标准进行计算。从这一点来看，企业员工为企业创造的经济价值与收益，则直接与企业获取的薪酬激励资源总量成正比。以津贴为例，企业津贴一般涉及住房津贴、交通津贴、通信津贴、教育津贴等多项内容。支出成本相对较高的住房津贴、教育津贴，主要面向企业高层或具有良好业务能力的员工予以提供。交通津贴、通信津贴及健康津贴等，则能直接面向基层员工、普通员工进行提供。员工的业务能力、工作水平等，直接影响企业对津贴的发放标准。若普通员工创造的经济价值超过中层员工，则普通员工应享受与中层员工相等或超过中层员工的福利待遇，其薪酬标准也需要适当提升。此时，企业则可根据价值转换，为员工提供住房津贴或教育津贴。其中，部分企业由于在薪酬激励方面，未能针对薪酬激励标准进行明确，导致薪酬激励产生结构僵化的问题，使薪酬激励未能发挥本质作用。譬如，用人单位以员工职务等级较低为由，拒绝为其提供住房津贴保障，转而将员工奖金与津贴以话费充值卡、交通卡的形式进行发放，出现个别员工话费充值卡与交通卡总额超过20 万元现象。由此可见，错误地制定企业薪酬激励标准，不仅无法有效地实现薪酬激励的价值转化，反而容易激化企业的内部矛盾，不利于企业生产、经营的稳步推进。为此，依托人力资源管理的薪酬管理，要根据企业各个阶段运营、发展情况，合理地做好对薪酬激励标准的调整，采取更符合企业发展现实需求与员工发展要求的模式，做好对企业薪酬激励标准的评估与优化，确保企业薪酬激励机制的建设，能为企业发展向心力与内部凝聚力的提升夯实基础。

2.企业薪酬激励的主要模式

目前，企业薪酬激励主要有团队激励、核心员工激励与个人激励三种。团队激励更多是提升企业员工的合作能力，培养企业员工的协作精神。团队激励虽然能提升企业内部的凝聚力，但由于团队内部成员的工作成果往往无法通过数据化的形式进行量化，使团队激励对于薪酬激励的平衡性控制有着极高的要求，企业人力资源管理，不仅要面向团队成员做好薪酬激励的业务审计，同时，也要承受企业人际关系管理的压力。所以，团队激励的收效相对较差，不适用于单一业务模式的企业。核心员工激励，主要是面向企业业务骨干、技术骨干及管理骨干等提供薪酬激励的支持。其中，企业业务骨干、技术骨干与管理骨干，对于企业发展有着直接关联，面向核心员工进行薪酬激励，能在提升企业发展竞争力的同时，更好地保证企业发展框架的稳定，维持企业的平衡发展。所以，企业对核心员工的薪酬激励，其基本收效高于团队激励。但从企业经营模式与业务内容来看，对于超大型企业而言，仍然缺乏一定的适用性。个人激励在企业薪酬激励制度的建设方面较为常见。个人激励的内在价值，是让企业大部分员工均能在薪酬激励中受益，避免企业薪酬激励产生矛盾激化的问题，且能有效排除人为因素干扰对企业薪酬激励的负面影响。企业可以通过对计酬方式的优化，灵活地开展个人薪酬激励的方案设计，通过对不同岗位员工业务内容的分析，采用浮动工资、服务佣金、计件薪酬计算等方式，为员工提供更多形式的薪酬激励支持，使员工能将更多个人精力投入岗位工作。因此，个人激励在薪酬激励方面的适用性相对较强，且能维持企业内部良好的人力资源管理结构，避免企业员工产生不平衡心态，对企业后续管理决策的实施与业务决策的制定提供有力支撑。

三、企业人力资源薪酬管理中薪酬激励机制构建存在的问题

1.企业薪酬激励机制建设缺乏精准定位能力

在我国改革开放的初期阶段，企业的薪酬激励往往存在结构固化问题，奖金与物质奖励，是薪酬激励的普遍内容。近年来，随着我国经济发展水平的提升与产业体系的完善，股份、特殊津贴、带薪假期、工作福利、资金补助及企业红利等，逐渐成为企业薪酬激励的新内容。但从现实环境来看，部分企业对于各类不同薪资激励内容的运用，实际上未能有效加强薪酬激励成果转化与资源转化。其中，导致该问题的主要原因是企业未能有效地做好薪酬激励的精准定位。在薪酬激励机制的建设方面，存在方向不明确、结构不合理等相关问题。此类问题的产生，则来源于企业薪酬激励，未能有效明确员工的核心需求。部分薪酬激励项目与内容，与企业员工的成长、发展需求不符。从而，使企业的薪酬激励，未能实现价值最大化。譬如，部分企业员工薪资待遇相对较好，针对此类员工加强奖金、特殊津贴的薪酬激励，实际上无法取得良好的效果。对于部分薪资待遇相对较差的员工，给予其获得褒奖的机会与发展机会，则同样无法实现对薪酬激励效果的提升。所以，企业薪酬激励机制的建设，未能与企业员工的发展、成长及生存需求等进行充分契合，是导致企业薪酬激励机制流于形式的主要原因，使部分企业员工失去了实现自我价值的平台，影响后续企业薪酬激励机制建设的稳步推进，让企业薪酬激励机制的运用价值大打折扣。

2.企业薪酬激励的内容、方式与受众单一

现阶段，多数企业的薪酬激励，均以货币薪酬激励为主。从国际上超大规模的企业发展模式来看，货币薪酬与非货币薪酬激励的双向推进，方才是构建薪酬激励机制的发展新方向。然而，我国部分企业在薪酬激励机制的建设方面，实际上更倾向于将货币薪酬激励作为主要内容。利用货币进行薪酬激励，的确能提升短时间内员工的工作积极性，增强货币激励的内容泛用性，但就企业的长期发展而言，企业各个季度经济营收相对有限，控制企业成本对于企业发展而言至关重要，货币薪酬激励对于大量经济资源的运用，不仅不利于对企业运营与发展成本的控制，反而，对于企业未来发展建设形成一种经济负担，使部分员工对货币性的薪酬激励形成依赖。除此之外，由于部分企业货币资源相对稀缺，使其以货币薪酬为主的激励模式，往往无法有效扩大薪酬激励的受众，使薪酬激励的主体相对单一，难以面向更多员工提供货币薪酬发展激励。最终，让部分企业依托货币薪酬的激励机制建设，难以对部分基层员工产生积极影响。所以，货币薪酬激励对激励方式及受众的限制，导致企业薪酬激励机制建设的应用价值持续下降，难以构建基于薪酬激励的多元融合管理体系，对企业未来的经济发展构成经济风险与管理风险。

3.企业薪酬激励对象与项目内容选择缺乏合理性

长期以来，薪酬激励对象、激励资格及激励项目内容的选择，始终是影响薪酬激励公平性的主要因素。从企业的人力资源薪酬管理现状来看，部分企业基于工作绩效的薪酬激励模式，虽然具有一定的合理性，在企业员工在岗位工作中的隐性成本支出，往往是被企业人力资源管理所忽视的内容。工作绩效与工作成果及内容的量化，更多是根据企业员工岗位实践的具象化要素进行价值评估，部分相对抽象化的岗位工作内容对员工大量个人精力的消耗，通常未能被计入薪酬管理与绩效评估的统计范畴。譬如，企业员工相同工作时长中不同的工作项目与项目难度的差异，则被企业工作绩效考核所忽视。进而，使企业人力资源的薪酬管理，在薪酬激励对象、激励资格与激励项目内容的选择方面存在偏差。部分个人精力消耗较少或工作强度较低的员工，往往获得更多的奖金与物质奖励，部分工作难度较高但成果较小的员工，则获得较少的交通津贴或通信津贴的奖励。所以，企业薪酬激励对象与项目内容选择缺乏合理性问题，实际上对薪酬激励的公平性产生负面影响，使企业人力资源的薪酬管理，难以有针对性地做好薪酬激励实践布局，对后续企业人力资源管理工作的稳步推进形成阻碍，不利于企业更好落实人力资源管理决策。

四、依托人力资源薪酬管理的企业薪酬激励机制构建策略

1.建立企业需求导向的薪酬激励机制

建立企业需求导向的薪酬激励机制，是指根据企业员工成长、发展、生存与自我价值的实现需求，为企业员工提供必要的薪酬激励支持。避免企业盲目基于工作绩效的单一化变量推进薪酬激励管理，让企业人力资源管理，能从多个不同维度推进薪酬激励机制建设。譬如，根据企业员工对未来个人发展的期望，基于对员工个人能力、工作条件的评估，以员工发展需求为导向制定薪酬激励方案，并为企业员工提供涉及个人发展的教育、资金及福利支持，为企业员工的未来发展与个人发展的展望提供帮助。从而，企业员工能在需求导向的薪酬激励影响下，能将薪酬激励的经济资源、人力资源、服务资源等转化为发展动力，保证企业员工能长期维持良好的工作热情及努力工作态度。所以，建立企业需求导向的薪酬激励机制，将是企业薪酬激励机制建设缺乏精准定位能力问题的关键，对于更好提升企业薪酬激励机制的应用有效性具有推动作用。其中，企业人力资源管理，可以根据企业员工岗位需求、岗位评价与发展期望的不同，动态化地进行薪酬激励标准、方案的设计。从而，让企业薪酬激励机制的构建，能契合不同岗位、层级员工的发展需求。另外，建立需求导向的薪酬激励机制，能提升企业对激励风险的控制能力，降低企业在薪酬激励方面的非必要支出，使企业当前阶段面向薪酬激励的资源投入，能在未来成为获取人力资源管理收益的一种价值投资。换言之，企业基于需求导向的薪酬激励机制建设，实际上是提升员工对当前、未来工作岗位的适应能力，使工作期盼与发展期望，成为员工个人需求与企业发展需求高度绑定的纽带。以此，为企业薪酬激励的价值转化奠定坚实基础。

2.加强企业货币薪酬与非货币薪酬激励的协同推进

狭义的货币薪酬与广义的非货币薪酬，均属于薪酬激励的基本范围。企业人力资源管理的薪酬激励机制建设，应在现有货币薪酬激励体系之外，灵活地针对非货币薪酬激励加以运用，有效把自我发展机遇、商品奖励、带薪假期、旅游奖励、精神奖励及象征性奖励等内容，融入薪酬激励的服务体系，通过持续加强非货币薪酬的激励保障，进一步丰富薪酬激励的内容与拓展薪酬激励的受众。譬如，在非货币薪酬激励方面，企业可以将发展机遇、带薪休假与精神奖励进行结合，通过为企业员工提供专业教育的机遇，允许企业员工在限定期限内带薪参与相应的教育活动，并定期与员工开展服务管理沟通，了解员工当前学习、生活近况，利用企业途径为企业员工解决部分生活问题。例如，利用企业法务部门，为员工解决部分生活中的法律纠纷，让员工对企业能产生更为浓厚的情感，加强企业与员工情感纽带的联系。所以，有针对性地做好对非货币薪酬激励的运用，亦是提升企业薪酬激励有效性的关键，对于解决企业薪酬激励的内容、方式与受众单一问题有着促进作用。除此之外，企业要采用货币薪酬与非货币薪酬激励双向结合的发展模式，为企业员工提供薪酬激励的相关支持。同时，持续加强对薪酬激励方式、方法及内容的探索，把更多元化薪酬激励要素，融入薪酬激励机制。例如，将员工感兴趣的限量版商品或电子产品等，作为薪酬激励的主要内容或方式，基于兴趣导向推进货币薪酬、非货币薪酬激励的多元化推进，为新时期企业人力资源管理中薪酬激励的价值转化奠定良好根基，满足企业薪酬激励机制建设的多方面需求。

3.明确企业薪酬激励对象与细化项目内容

企业薪酬激励机制的构建，需要遵循公平性、竞争性、激励性与经济性四项原则。所以，企业要通过薪酬激励机制的建设，建立企业内部良性竞争环境，并通过企业薪酬激励的风险控制，在有效降低企业运营成本与提升企业发展水平的同时，为企业员工提供多种不同形式的薪酬激励。其中，保证企业薪酬激励的公平性，则对于企业发挥薪酬激励机制的服务价值、人文价值及经济价值等有着促进作用。因此，企业应在激励对象的资格认定方面，建立一套完善的管理制度，摒弃以往粗暴的薪酬激励管理模式，细化薪酬激励管理内容，明确各项不同业务内容、各个部门服务岗位的薪酬激励要求，充分加强对企业员工隐性工作成本的关注，进一步把相对抽象化的工作项目与内容，并入绩效评价与薪酬管理体系，并合理地选择薪酬激励对象与项目内容。譬如，企业可以根据员工业务能力、工作强度、工作难度及为企业创造的经济价值，将薪酬激励内容分为奖金、物质奖励、股份、教育培训、特殊津贴、带薪假期等多项内容。按照企业员工实际工作评价结论，面向不同激励对象做好薪酬激励项目内容的优化，让企业的薪酬激励资格认定，能保证公平、公正。此外，企业要拓展被动激励、主动激励管理项目。所谓被动激励，是指由企业人力资源管理部门或相关负责人，对员工薪酬激励的资格进行认定，并合理地对激励项目进行选择。主动激励，则是根据薪酬激励对企业员工的承诺，由企业员工自由选择激励项目与内容，通过对员工绩效水平的考核，并对达到考核标准的员工兑现薪酬激励的承诺。其中，主动激励主要是基于菜单式福利，推进薪酬激励机制的建设，使企业薪酬激励在保证公平性的基础上，能由企业员工掌握部分主导权，提升企业员工在薪酬激励方面的归属感与对企业价值的认同感。从而，为企业更好利用薪酬激励做好企业内部文化建设与内部管理提供保障。

五、结语

综上所述，企业人力资源薪酬管理中的薪酬激励机制构建，要根据企业发展需求与人力资源管理战略，科学地做好薪酬战略、薪酬模式、薪酬结构、薪酬水平的优化，并建立多元协同薪酬激励管理体系，增强薪酬激励对企业员工内在影响，充分基于薪酬预算、薪酬控制、薪酬支付、薪酬调整等，推进企业薪酬激励机制的体系化建设，为提升企业员工工作归属感、荣誉感、幸福感及安全感等夯实基础。