基于商务管理模式下的施工企业降本增效措施

摘要：在建筑行业竞争日趋激烈，市场逐渐规范，资源愈加缺乏的的形式下，如何追求总成本领先、低成本竞争、高品质运营，增强盈利创效能力，对于一个施工企业而言至关重要。当前，推行商务管理模式是提升项目管理水平和创效能力的关键之招。从商务管理的重要性出发，探索实施路径，提出基于商务管理模式下的降本增效措施，以期为施工企业高质量高速度发展提供参考。

关键词：商务管理； 施工企业； 降本增效

中图分类号：TU723.3文献标志码：A

0引言

建筑行业在经过二十余年的高速发展后，正面临需求大幅度缩小，产能供给远超市场需求的现状，进入不可逆转的去产能、去库存时期，直接影响施工企业的生存和发展。面对激烈的市场竞争，施工企业要想获得长远发展，必须结合企业自身特性，建立以成本管理为中心，全过程管控为主线的商务管理模式，寻求有利于企业发展的降本增效措施，提高经济效益，确保企业稳健运营、持续发展。

1施工企业商务管理的重要性

施工企业商务管理是在传统成本管理的基础上，管理内涵裂变，各业务系统联动，从传统的算量套价到全寿命周期的商务经营，是量变到质变的蜕变，体现的是企业价值创造能力与水平，是一个全新的，推进以盈利为核心的管理模式变革，提高企业经济效益，并最终实现高质量发展目标。施工企业推行商务管理，促进项目效益提升的意义主要体现如下。

1.1开展商务管理是提高市场竞争力的需要

商务管理不仅仅局限于中标后的管理，而是管理前置、再前置的体现。即多业务系统联动，把好客户资信关、标前评审关；在投标前响应招标文件要求的前提下，充分考虑历史经验数据和行业平均造价指数，结合企业定额，进行详细的标前成本测算及分析，精研项目特点及其他客观因素，结合技术和资源等情况制定投标策略，降低潜亏风险。深度剖析合同风险条款，开展强策略的商务沟通谈判，从经营源头提高市场核心竞争力。

1.2开展商务管理是降本增效的需要

商务管理是以成本管理为核心，项目全过程管控为主线的管理模式。即在项目不同阶段，重点突出目标导向，确立项目各项目标并在过程中进行分解，压实目标责任，采取有利措施，堵塞项目管理漏洞，杜绝跑冒滴漏现象，不断提高项目降本增效水平。

1.3开展商务管理是开源创效的需要

商务管理注重“三次经营”模式，要求资源互动协调，营造一次经营要前置，调概修编有依据；二次经营多策划，积少成多效益大；三次经营齐上阵，高效结算关系顺的商务氛围；即在投标阶段、实施阶段、决算和收尾阶段落实“一、二、三次经营”策略，创造价值，从而达到项目开源创效的目的。

1.4开展商务管理是项目风险防控的需要

开展商務管理即从标前策划开始贯穿项目全寿命周期，各业务系统联动从不同业务和不同维度预判评估风险，根据企业自身资源和管理能力提出风险化解措施方案，在项目实施过程中，层层分解目标任务，落实责任人，实时跟踪反馈执行情况及偏差，及时采取纠偏措施化解风险，确保项目风险控制在可控范围。

2施工企业商务管理的实施路径

2.1打造商务管理文化，建立商务管理体系

建立商务管理模式，引领“全员化、全要素、全方位”的商务管理目标，增强“人人都是成本管理者，人人都是利润创造者”的商务管理意识，明确各系统商务管理职责，打造符合企业实际的商务管理文化。遵循“项目是成本中心、企业是利润中心”原则，牢固树立“履约为基、系统联动、创造价值、各方共赢”的商务管理理念，系统联动，建立“三点两线”商务管理体系。

2.2强化资源配置，组建项目部“铁三角”团队

项目部是施工企业最基本的生产单元，项目实施的好坏、降本增效及履约能力的高低，主要取决于项目团队的建设；因此组建好的项目团队，就是履约好项目、创造最大效益的关键。做好项目商务管理，我们必须要坚持组建以“项目经理、商务经理、技术负责人”为核心的项目部“铁三角”。技术负责人提供技术及规范依据，组织实施设计和方案优化，以技术先行、技术创效引领项目的施工策划和实施；商务经理来统筹项目部的全部商务行为和经济数据，为项目部降本增效提供专业知识和商务组织；项目经理就是统筹项目部的商务、技术、生产，强化团队建设，围绕责任指标带领项目部全员开展生产经营活动，实现降本增效目标，争取创造更大效益。

2.3建立标准化管理手册，提升管理品质

为实现企业发展战略而获得最佳秩序，要以成功经验和有效做法的积累和总结为依据，建立健全商务管理制度标准管理手册，对实际的或潜在的问题制定详细的解决措施规则，能够有效的规范管理行为和提高工作效率和质量。以标准化管理手册为指引，优化商务管理体系和业务操作流程，破除系统壁垒，明确各级商务管理工作的职责和权限，加强系统联动，提升管理品质。

3新形势下施工企业降本增效措施

3.1数字平台赋能，实行成本预警预控管理

施工企业应充分地利用数字化平台管理工具，以目标责任成本为管控依据，细化成本科目字典，实现项目成本预警及管控目标。通过制定管控字段：设定各类支出合同总金额（除税）达到对应类型目标责任成本金额80%时标红预警；设定支付金额超支出合同（预）结算金额、支出合同（预）结算超支出合同金额一定比例、支出合同累计金额（除税）超目标责任成本系统数据无法保存等规则，杜绝主观因素影响，促使项目部强化经济数据分析盘点，提升管理效率，保障目标责任指标的实现。

3.2策划引领实施，实施检验效果

牢固树立“策划是引领，目标责任书是中心”的项目商务管理理念，将员工角色从割裂的生产型、商务型、保障型向“全员商务型”转变，多业务系统配合搭建整体策划框架。项目中标后，推行“一把手商务”管理，以“及时适用、动态管理、系统联动、重在效果”为原则，分层分级编制项目管理策划书，突出风险防控、开源创效、成本节流、盈亏分析、结算管理等，形成实施指导文件，下达各岗位创效指标，确保项目利益最大化。

3.3集约化管理，提高采购降本水平

优化采购管理，发挥招采降本作用。

（1）建立采购管理标准体系。以信息化平台为载体，建立分供商资源库，构建统一的交流平台，明确采购程序，规范采购行为，保证公开、公平、公正交易。

（2）提升招采质量。规范招采流程，梳理、明晰招采前置条件，最大限度保证合同实际履行与招标情况保持一致，强化招采的严肃性。

（3）提高招采效率。推行项目前期紧急资源集采，助力项目跑步进场。优化招采环节，缩短招采时间。加强供应时效管控，按施工进度需求供应物资，极大的消除库存积压，减少对资金占用和保管成本，实现准时化采购的管理目标。

（4）提升招采效益。统筹资源，推进战略集采、厂家直采和区域联采等，充分发挥规模和战略采购优势，提高采购效益。

3.4强化履约意识，建立长效合作机制

为有效减少分包纠纷，建强合作共赢生态。

（1）搭建招标寻源平台，发布招标文件，规范招投标过程，引进和培育优质分包资源。

（2）合同拟定及评审时，必须结合项目实际，明确工作界限及内容、结算支付等合同主要条款内容，严防合同漏洞。

（3）合同签订后重视合同交底，确保合同条款深入人心，并以此作为一项有力的现场管理手段，强化总包管控能力，规范分包行为。

（4）提高分包结算效率，推进守约支付，提升企业信誉度。

（5）推进分包人、作业队（班组）标准化建设、开展履约评价及升降级管理工作，建立长效合作机制，为项目管理效益提升奠定基础。

经营与管理韩昌： 基于商务管理模式下的施工企业降本增效措施

3.5精细成本管控，提高管理水平

施工过程成本管理是工程项目成本控制的重要环节，同时也是施工企业降本增效的有效手段。落实成本管控相关制度文件要求，强化成本内控“三管”，即管住工程量，管住单价，管住费用项。

（1）精准测算项目目标责任成本和一次经营效益，杜绝人为随意更改，夯实项目成本核算的基础。

（2）加强生产资源消耗过程管控和考核分析，做好材料报领工作，重视定期盘点的质量和数据精准度，做好计划量、使用量、预算量对比分析，严控生产资源耗量。

（3）精细项目成本管控，明确项目主要成本控制指标，落实成本控制关键环节管理要素、应对举措和责任部门，推动岗位成本责任制落地，严格控制各项成本费用支出。

3.6加强精益建造，提升降本空间

树立“履约就是保效益”理念，推进策划实施一体化管理，实现控工期、保质量、降成本。

（1）加强工期履约管理。工期牵一发而动全身，其成本占比较大。首先树立工期成本意识，建立全专业、全周期的计划管理体系，从方案准备、资源组织、施工部署等方面制定保障措施；其次建立工期管理预警台账，公司按季度梳理工期滞后项目，定时间、定措施、定责任人校正工期，促进项目按照合同工期完美履约。最后做好履约资料签认与收集，积极应对工期和费用索赔与反索赔风险，促进项目诚信履约、精益索赔。

（2）强化施工质量管控。首先贯彻落实物资设备进场多方联合验收及仓储保管，防范质量源头风险。其次推进样板先行，建立项目施工标准。最后加强现场管理，确保施工符合规范要求，提高工序质量批次合格率，杜绝重大质量事故，有效防范质量通病，降低返工返修成本。

（3）建立快速响应的维保机制，明确维保流程，统筹维保资源，分包工程质保金要足额计提，做好维保费用分摊。

3.7技术先行，激发增值创效能力

以技术为先导，不断强化技术成果转化应用机制，使用并依靠技术来提高效益的经营理念和思维模式。

（1）设计优化创效。增强“设计过程就是采购过程”，更是“造价确定过程”的管控意识，并不断提升从设计开始就掌控造价、成本的能力。加强与设计单位、建设单位的有效沟通，提出合理性方案建议，并将建议转化为设计变更或技术核定单，达到创造利润和降低成本的目的。

（2）强化方案创效。做好施工技术策划，严把施工组织设计和专项方案的审批，采用新技术、新设备和新材料，改进施工手段，创新施工工艺，做到资源配置最合理，并严格按照方案执行，达到降本增效的目的。

（3）BIM深化设计创效。持续扩大和深度应用BIM深化设计，结合项目合同内容及盈亏清单项，在满足施工规范的前提下合理深化、寻求突破。扩大全专业预制化的应用，更标准化的约束项目开展，便于业务线基于稳定一致的数据开展各类项目既定管理工作，实现技术增值创效目标。

3.8开展经济活动分析，提振发现纠偏能力

推行项目经济数据过程监督管理，定期組织召开经济活动分析会，精准查找项目风险点、盈亏点及效益失血点，并进行重点研究分析，制定扭亏增效措施，从而把各项费用控制在责任成本之内，确保项目效益。依据“施工项目管理目标责任书”控制指标，结合项目的产值、成本、进度、资金等情况进行分析，对现在或将来项目指标是否可控进行评价或预估，对项目后续未完工程进行盈亏预测；针对超控制指标或预计今后会超控制指标的查找原因并制订纠偏措施。

3.9强化过程确权，提高结算创效水平

加强结算策划管理，明确结算工作目标。树立“工程开工即结算开始，工程竣工即结算报出”的管理理念，将结算策划贯彻于项目始终，在过程中化解项目经济风险，防止竣工结算久拖不结。

（1）塑强项目“铁三角”，抓住业主因素、设计变更、政策变化、甲指分包影响等有利时机，争取将二三次经营创效策划逐步落实在过程确权中。

（2）倡导把过程报量当结算做，在形象进度确认、工程计量、措施费计取比例、调差提前确认等方面优化，提升成本确权率。

（3）提高签证签认意识，做到“一事一签”，口头指令及时转化成书面指令并进行事实和费用的确认。

（4）规范索赔资料编制，索赔事实发生后，及时分析原因并判定责任，作好索赔资料编制及报送，不因业主不签而不编制资料；务必加强现场影像资料存档管理、避免支撑资料缺失，对外报送数据要结合分包的合理诉求，将实际发生成本预估充足。

（5）建立动态管理台帐，分层级召开月度、季度经济分析会时，全面分析项目策划（特别是创效策划）的实施情况，发现偏差，及时调整，确保策划实施效果。

（6）结算资料与施工同步。将结算资料分解至施工各阶段、各岗位，做到资料收集与施工同步，定期召开结算资料例会，共同审查资料及时性、合规性。

（7）提升结算效益。抓住结算关键环节和对象，深挖结算量差与中标清单错漏项，在成本锁定、内部结算的基础上，结算报出前制定好量与价的结算编制策略；重视结算过程中的争议问题，积极寻找争议解决方案，提高结算办理效率。

（8）强化结算经验总结，每年组织一次同类项目结算交流会，开展项目结算复盘，提高结算创效水平。

3.10重视考核激励，提高降本增效主观能动性

施工企业要想进一步提高项目管理质量，实现降本增效，就必须高度重视项目管理活力和绩效；规范开展激励考核工作，从机制上全面调动全体员工的主观能动性。

（1）构建完善的绩效考核机制。在下达目标责任书时，明晰管理创效责任及权限，明确考核标准及要求，助力工程绩效考核工作顺利开展。

（2）深化绩效考核结果应用。在开展绩效考核时，注重考核时效性，并以创效与收入正相关为主导，打破平均主义，充分激发各级员工争创效益的积极性。

（3）建立激励与处罚结合的考核体系。贯彻落实对项目责任主体的激励和处罚制度，凡是对降本增效做出贡献、业绩显著的，就要敢于重奖、敢于提拔重用。对于工作不力，不能胜任现职或难以有效履職的干部，要果断调整，能上能下。造成项目完全成本亏损的，要实行重罚，限定期限内不得再担任项目重要岗位，情节严重的移交纪检监察处理。只有充分重视项目考核激励及约束机制，调动员工主观能动性，促进各项措施高效执行，才能实现提质增效目标。

4结束语

工程项目是施工企业的根基，效益是企业稳健运营的保障。施工企业工程项目管理应结合、运用以成本管理为中心，全过程管控为主线的商务管理模式，紧紧围绕项目降本增效的中心任务，探寻实现以商务管理促效益提升的有效路径，不断改革创新，采取一切有利措施，提升项目管理水平和企业核心竞争力，最终实现施工企业高质量高速度发展。

参考文献

［1］王佳妮.探索建筑施工企业降本增效新路径［J］.建筑与预算.2020（12）.

［2］金怡然.降本增效在施工企业中的应用［J］.建筑施工.2021（6）.

［作者简介］韩昌（1990—），男，本科，工程师，从事工程管理工作。