施工全过程管理成本控制存在问题和对策分析

摘 要：通过加强企业在建设项目中全过程的成本控制和管理，可以提升企业的抗风险能力，提升盈利水平，从而为未来的可持续发展奠定坚实的基础。因此，建设企业应当认真落实和完善建设项目的成本管理和控制。本文将重点关注建筑施工中的成本管理，探讨如何在不同的阶段有效地控制和管理成本。

关键词：全过程管理；施工成本控制；策略文章编号：2095-4085（2024）03-0218-03

0 引言

建筑项目的施工成本包括直接费用与间接费用。直接费用是指与直接工程相关的支出，是工程支出的主要部分，包含人材机等费用以及其他直接费用；而间接费用则是一些其他的必须费用，如规费、管理费等都属于间接费用。这些费用共同组成了施工阶段的成本。施工成本管理旨在通过系统性、有序性的预测、控制、规划、分析和核算来确保施工过程中的成本合理性，并通过成本控制、核算及分析来提升管理效率，实现目标利润。

1 简析施工成本控制的特点

在建筑行业，成本控制是一项至关重要的任务，它不仅能够帮助施工企业在项目施工过程中节省成本，而且还能够为企业带来更多的发展机遇，从而成为企业获取更多利润的重要来源。成本控制和管理具有预先设定的目标、灵活的行动和系统的结构，这是为了确保施工项目的安全性而做出的必要准备。为了达到最佳的成本控制与管理效果，需将采购管理、生产管理（包括分包管理）、质量安全管理、技术管理以及资金管理紧密结合，将各种管理职能、管理对象以及管理要素融入到施工成本管理之中，以便更好地预测未来的发展趋势，并进行综合优化。通过对施工前计划的全面审查、施工中有效的控制和及时调整以及完善施工计划方案，就可以实现对施工过程中成本的有效把握，从而实现对施工的实时跟踪［1］。

2 施工全过程成本管理存在的问题

2.1 成本管理的意识薄弱

施工企业面临着各种各样的工程项目，而且管理层和施工人员的技术水平也存在较大的差异。有些管理人员因无同类项目经验，对现场施工工序并不了解，就不能相对准确的控制施工成本。或是有些企业为了提升企业声誉，重工期，追求快速完成，只关注进度而忽略了成本。此类情况的发生，是因为企业管理层成本管理意识薄弱，对施工项目未进行有效的成本控制，导致施工成本存在很多漏洞而最终大幅提高了整个施工项目的总体费用。

2.2 项目计划调整频繁

建筑施工存在唯一性、复杂性和动态性。在施工过程中，必须综合考虑多种因素，包括各个施工节奏。为了确保顺利完成任务，企业管理人员必须认真制定详细的施工方案及进度计划。但因有些不可预见的外界因素的干扰或意外事件的发生，施工计划经常需要进行动态调整。随着时间的推移及事件的累加影响，频繁的变动可能会严重影响施工节奏，甚至出现返工或其他重复性工作。这将会使原有的材料、劳动力以及机械设备的价格或数量大幅提升，严重影响项目的高效实施。

2.3 企业缺乏完善的成本管理体系，成本事前、事中控制缺失

随着项目进展到后期，成本支出日益增加甚至超支，此时再开始寻求更有效的解决办法来降低后续的施工成本已是亡羊补牢之举，后期成本核算或分析的再多举措已经无法改变前中期已发生的成本事实。因此企业若缺乏完善的成本管理体系，缺失事前、事中控制管理重要环节，这将严重影响到施工过程中成本主要生产要素材料和人力以及机械设备的量、价控制，从而造成整个施工成本失控。

3 优化施工全过程成本的管理和控制的方法

3.1 制度建设是前提，同时以经理部为中心建立成本的管理和控制

制度建设是成本管理的前提，建立制度是一项复杂的系统工程，它涉及到公司、项目部和其他相关部门。公司层面的制度建设旨在制定有效的管理政策和文件，以确保公司的管理理念得到充分体现，明确“责任、权利和义务”，并且规范项目部在项目管理过程中的行为，以确保项目的顺利实施和成功完成。在市场经济的快速发展中，“奖优罚劣”的原则已被广泛认可，并作为企业的基本准则。因此，公司应该制定更加严格的“激励与处罚”，对项目部的领导层进行更严格的管理，以确保“风险抵押金”及“项目目标管理责任制”的执行。对于无法完成的项目，应当依照规定没收“风险抵押金”，并采取必要的补救措施，以确保项目的顺利进行。对于违反规定的行为，将会被严厉惩戒，并且在未来几年里被永久性地禁止担任领导职位。

为确保项目顺利进行，在遵守公司规章制度的同时，还要根据项目的实际情况，以项目经理部为中心建立项目部成本管理和控制制度。并可采用公司与项目部对目标利润分成的方式，建立一种权、责、利相互协调的公司与项目部双重把控成本的机制，在让项目部各部门遵守相关规定的同时，又能充分调动全员参与成本管理的积极性。利用团队和所有员工的共同努力，细化那些会对成本产生重大影响的措施，例如“劳务队伍的选用”管理措施、“劳务验工计价与支付”管理措施、“材料的询价与采购”管理措施。让各部门和员工清楚地了解自己的职责和工作范围，并且能够更好地执行。也可以通过合理的授权，激励员工在实现任务目标的同时将权力和责任统一起来，从而让管理工作更加规范化，最终实现成本管理的有效整合。

3.2 项目策划是成本管理的基础，项目团队应充分参与

在项目中标后，公司将由总经理率先开展项目规划，并邀请相关部门负责人、项目团队成员等一起参与。规划的重点包括：研究合同条款、根据设计图纸和实际情况制定施工计划，并进行必要的施工调查。在整个项目中，管理人员的贡献是至关重要的，它将直接影响到项目的收益。为了保证“经济比选”的有效实施，我们需要进行全面的施工调查，包括对当地的人力资源供应、单价、材料供应、机械租赁以及使用时间等进行详细的分析，以便制定最佳的采购、调度或者租赁方案。并与项目经理部共同制定出可执行的、科学合理的目标责任成本，而且必须严格执行。如在实施过程中，成本发生变化，项目部应当提交书面报告，详细阐述变化的原因及其相应的调整措施，并计算出由此带来的费用，最终经过公司审核同意才能正式生效［2］。

项目部应根据工程特点及施工要求，制定出质量可靠、成本可控、工期可控的方案，以此来提升工程效率。其次，还要明确项目部各工作岗位的职责，以保证工程质量和安全。在确定施工步骤、时间表和机械类型之后，应该细化工作，并将任务分配给不同的人员，特别是要清楚地规定采购成本、设备使用周期、管理成本和机械费用。在项目前期施工策划阶段，应当全面评估项目的成本，编制详细的清单，并且明确计算各个阶段的成本，根据事先的预算，设计出合理的方案，并严格遵守相关标准［3］。同时，还应当制定一套完善的核算方法，以便更好地反映施工过程中项目成本执行情况。

3.3 过程动态管理是成本管理的关键

过程动态管理主要以控制生产要素成本为主要重点对象，主要由以下几个方面展开。

3.3.1 加强劳务及专业分包管理

在项目施工中，控制“劳务成本”已经成为企业管理的重中之重。第一，企业应根据“分包限价”的规定，仔细审查“分包限价”的细节，并将其拆解最终与劳动者协商，确定“分包合同”的标准，同时将劳动者的报酬限定在“分包限价”的范围之内。分包限价需要经过市场考察制定，既要符合市场价格也不能超出目标成本。同时还要对分包的招采严格把关，考察其相关施工资质，并建立分包入库制度及保证金制度，在对分包进行考察、背调后作为备选供应商。第二，确保先签合同后进场。在当今市场经济的背景下，“劳务队伍先签合同后进场”的规则受到了挑战，如果没有签订合同，一旦劳动力不满意，就可能导致“扯皮”事件，甚至“退场经营”，这将导致项目部面临索赔或者要求赔偿的风险，从而增加项目的成本。为确保“劳务队伍先签合同后进场”的规则顺利执行，必须坚持以公司为主体，并严格遵守公司的指导文件，以确保劳务合同的签订［4］。第三，严格控制合同工作量。施工过程应确保劳务队伍的计价和支付符合公司的规定，必须严格按照规定进行计量，原则上禁止超出合同约定或设计数量进行计价，绝不允许出现先付款后验工计量或超出计价金额付款的情况。并且应严格控制合同范围外的签证工作量。如不可避免发生合同外工作量，则应针对该部分工作产生的原因追责所属责任单位，以避免项目无效成本的增加。同时，要加强对“劳务工”的监督和管理，确保劳动力成本的合理使用。第四，优先确保农民工工资支付。“和谐社会”的规定以及国家对民生的重视，对拖欠民工薪酬问题的关注变得更加突出，国务院和地方政府也给予极大的重视，一旦发现有拖欠民工薪酬的行为，施工单位必须按照规定全额支付，否则将会因此给项目部及公司造成损失。为了确保民工工资及时、准确的支付，在签订合同时应当明确规定相关条款，并且在支付过程中加强监督，最终结算时应当先彻底清算民工工资，以避免出现拖欠的情况［5］。

3.3.2 加强签证管理及索赔管理

在施工工程中，工程技术和方法的改变可能会影响到合同的范围和造价。许多业主在这种情况下，有时会通过口头或会议的方式通知，没有书面的正式通知。此时，项目部应该从自己的角度出发，积极根据将要发生的工程变更或涉及到的现场签证向业主发出工程联系单及工程量核定单，并完成相关的签字手续，以作为后续签证的有效依据。如果因建设单位的原因导致了工程的延迟或损失，项目部应该向建设单位提交书面确认，并收集相关资料进行工期签证及费用索赔。在实际施工过程中，加强培养项目人员的成本意识至关重要，技术、成本及生产部门全体人员共同协作配合，通过变更签证及索赔管理优化成本或是增加利润点也是一项成本管控的最重要手段。

3.3.3 加强安全、进度及质量管理

在施工中，进度、质量、成本及安全是施工管理中的四个维度，它们的关系相辅相成，互相影响。要控好成本、进度、质量及安全的良好把控必不可少。（1）安全是保障，一定要做好施工现场的安全管控。在对施工人员做好安全交底安全教育的同时，对于现场的安全措施费用要根据现场进度需求合理投入，尽量避免一次性投入，应采用可周转二次利用的材料和安装方式。（2）质量控制是根本。没有了质量，对公司而言就没有生命力，没有未来。只有把控好质量才能避免因为返工或违约而带来的非正常成本的支出［6］。因此，加强质量管理是也是控制成本的重要手段。（3）在保证质量及安全的前提下，进度的快慢既影响声誉也影响工期。进度快不仅给公司带来良好的声誉，也能节省大型机械租赁费、安保维护费、临设租赁及管理人员费用等，从而会为公司带来经济效益。

3.3.4 竣工验收阶段的成本管理和控制

成本管理和控制主要任务是竣工结算和成本核算分析，鉴于施工项目的一次性特点，竣工阶段，施工成本已基本成为定局。除了核算和分析外，剩下的就是竣工结算。做好成本核算和分析，可为今后的类似项目提供成本参考依据，不断优化企业的成本管理模式。

在此阶段，需重点关注以下几个步骤：第一，完成交接验收。首先需要收集并整理所有的竣工资料，然后根据这些资料，对工程的质量和效果进行审查，如果发现有问题，就需要按照使用说明书或合同的规定，在一定时间内进行修正。如果工程满足了所有的验收标准，项目管理方、监理方、业主方以及施工方一起签署竣工验收单。第二，编制工程结算。首先按照竣工图的要求，准备好工程量清单，然后依照合同的规定，完成相应的结算。第三，对工程结算的内容进行全面的审查，以确保其符合相关的法律法规，并且能够有效执行相关的管理措施，如规范工程计量、落实供材制度、控制保修费用、审核合同结算条款等。

4 结语

管理和控制施工全过程成本复杂而又具有挑战性，它对于整个建筑行业的发展至关重要，是企业获取利润的关键途径。因此，为了在激烈的市场中保持竞争力，各个建筑企业必须建立和完善自身的施工全过程成本管理和控制体系，从不同阶段实施有效的成本控制，以提升企业的盈利能力和竞争力。

参考文献：

［1］李俊.工程造价全过程管理中的问题及对策分析［J］.住宅与房地产，2016（30）：126.

［2］张洪利.工程造价全过程控制中存在的问题及对策［J］.商业文化（下半月），2012（4）：71-72.

［3］张泽国.建筑工程施工全过程的成本控制与管理措施分析探讨［J］.中外建筑，2010（4）：104-106.

［4］于浩，李照君.土建工程全过程成本控制存在的问题及措施探析［J］.中国科技期刊数据库 工业A， 2022（8）：4.

［5］张泽国.建筑工程施工全过程的成本控制与管理措施分析探讨［J］.中外建筑，2010（4）：104-106.

［6］罗红梅.建筑工程施工全过程的成本控制与管理措施分析探讨［J］.城市建设理论研究：电子版，2013（26）：1-3.