电网企业划小核算单元模拟经营预测分析探索

殷超

背景

随着政策监管、行业改革、数智化技术发展等内外部经营环境变化，电网企业的经营模式、价值传导机制也随之不断深化，社会各方对电网企业诉求更加多元、监管更加严格，在全面落实战略目标、优化资源调配等方面提出了新要求。在此背景下，如何更加精准的统筹资源，建立集约高效、科学多元、标准智能的预算管理模式，对于电网企业的可持续发展尤为重要。本文通过探索划小核算单元，健全“省-市-县”全级次、“跨专业”全链条经营目标传导机制，推动基层单位实现对各项资源的高效配置与精准管控，真实反映经营成果，全面实现考核目标，助力电网企业实现经济社会效益的统筹平衡。

基本思路

划小核算单元是按照“责、权、利相结合”原则，以“精细化管理”为前提、以价值创造为导向、提高效益为核心，建立“统一核算、分级管理”预算管理模式，模拟测算基层单位的价值创造能力和经营效益水平，优化绩效考核机制，合理引导基层单位关注运营效率、效益，充分发挥基层单位生产经营的积极性，保证电网企业总体经营目标的全面实现。

主要做法

电网企业中的县公司作为电力终端商品销售的直接主体，既有成本，又有收入，从经营实质上看，最具有利润中心的典型特征。因此，在探索划小核算单元模拟经营预测分析體系的过程中，以重新定位县公司角色为出发点，在保留“基层供电主体”的主体责任与核心“购售电业务”的管理职责的基础上，高效贯通管理垂直链条，将“目标、执行、反馈、调整”连接起来，科学选定考核指标，实现预算目标分解到各层级，清晰展示最小核算单元的经营成果，增强省级、市级和县级的整体联动水平，实现“目标设定、执行管控、评价激励”全链条贯通机制，推动管理、考核主体双促双融。

（一）重引导、抓落实，纵向贯通省市县财务一体化

加大直达基层穿透力。深化“省-市-县”三级全覆盖的指标体系建设，将考核指标直接下达至县公司，对县公司实行“省-市”两级考核模式。第一级是由省公司将关键业绩指标下达至市公司，市公司要全量分解至县公司并上报省公司备案；第二级是由市公司将专业考核评价指标直接分解至县公司。此种考核模式可解决利润发生主体与考核主体不对应、责权不对等的问题，推动基层考核体系垂直落地，有效引导县级业务部门高效规范开展工作，确保重要任务、专项工作落实落地。

强化经营过程管控力。建立经营业绩考核指标动态监测制度，引入涵盖“省-市-县”三级月度滚动预测机制，按月滚动分解经营目标，科学预测执行进度和完成情况，及时跟踪指标变动情况，实时监控并动态分析经营业绩考核指标，建立预算偏差执行预警机制，提前设定安全边界值，及时发现问题、整改问题，确保经营业绩考核工作的持续推进落实。

（二）强管控、聚合力，横向协同专业部门联合管控

凝聚专业管控合力。电网企业经营指标的全面实现，需要财务部门与各专业管理部门通力协作、共同完成。依托智慧共享财务平台，建立跨部门、跨专业协同机制，将所有的流程和信息集成到一个系统内，完成财务数据与业务系统的全面链接和多元集成，实现数据互联互通，用数字帮助决策，用数字衡量结果，促进资源信息共建共享，强化对专业管理部门的管控与预测。

加大成本管控力度。在“省-市-县”全级次、“跨专业”全链条经营目标传导机制中，预算管控沿垂直链条直达各基层业务单元。根据基层单位预算需求的上报情况，专业管理部门结合电网企业年度经营目标、年度重点工作任务等分解下达预算，将成本资源与政策目标进行有效匹配，强化对基层单位成本支出的垂直管控力度，推动财务资源分配“贡献—资源”对等。

相关建议

一是建立省、市、县联动预测机制。建议进一步明确省、市、县公司间购售电预测职能，准确定位上下级单位间角色，采取输配电收入管控模式（管住“中间”），由省公司各职能部门负责提供指标测算边际条件，并给定各地市历史购电均价、损益分摊因素等数据，同时校验各地市公司、县公司上报数据合理性，统筹编制预算指标数据，地市公司层面协同县公司要测算实际执行输配电价数据，并以此为基础测算售电均价数据。

二是划分权责清晰的部门职责界面。明确省公司部门间购售电预算管理责任界面。按照各自职责权限属性，精准划分售电量、售电均价、财务结算线损、购电均价等各项先导指标责任主体，确保职责明确、界面清晰。发展部和营销部负责售电量统筹预测，财务部和发展部理清结算线损和发展线损差异，由发展部统筹预测财务结算线损，财务部统筹预测购、售电均价，共同推动购售电预算数据准确预测，尽可能减小预算执行偏差，确保预算指标可控、在控。

三是建立分级次预算管控机制。在市公司、县公司层面关键业绩指标中增加对电量、电量结构、线损等先导指标的定量考核；在市公司层面专业工作评价中添加市公司对县公司政策宣贯、对县公司考核评价等事项的定性评价，充分、客观反映各级单位对公司的价值贡献，促进电网企业整体利益最大化和各级单位持续健康发展。