用光明反击黑暗：理想MEGA的一场硬仗

理想开年遭遇冰火两重天

没想到，最先在造车新势力中突围的理想汽车，却在2024年春节过后便遭遇冰火两重天。

2月26日，理想汽车发布2023年第四季度及全年财报，2023年营收过千亿元，高达1238.5亿元，净利润118.1亿元，现金流储备1036.8亿元。理想实现营收、净利润、自由现金流这三个关键指标的高增长，成为国内第一家年营收破千亿元的新势力车企，也是继特斯拉、比亚迪之后，全球第三家实现赢利的新能源汽车企业。这份被理想汽车官方称之为“史上最佳财务业绩”的财报公告，其实是一个里程碑。特别是对于国内造车新势力而言，理想汽车的这份财务公告意味着，造车新势力群体终于有企业突围成功了。正所谓“理想摸着石头过河，别人摸着理想过河”，理想汽车成为包括“蔚小理”在内的造车新势力“全村人的希望”。

然而，理想汽车还来不及庆贺，却又迎来了品牌成立至今的至暗时刻。就在MEGA发布几天后，网上出现了一组关于MEGA的P图照片，将中国传统文化中寓意不吉利的那个字，放在了理想汽车的外观上，这对于品牌的伤害极深。不管是网友恶搞，还是有组织的品牌攻心之战，但“恶俗”这件事，不应该成为武器，更不应该成为竞争的常态，这个口子一开，受伤的一定是整个行业。因为底线这件事如果总被打破，没有人能独善其身。对此，理想汽车决定用法律维权，绝不让P图事件继续伤害品牌本身。理想汽车创始人李想也发文称：“虽然身处黑暗，但是我仍然选择光明。如果我选择向黑暗妥协，甚至加入黑暗，那么我和身边的人就会变成我们讨厌的样子，我们身处的社会也会越来越黑暗。经过深思熟虑后，我们决定开始反击，用光明反击黑暗。希望更多的人可以共同创造和传递美好的设计、独特的创意、幸福的时光，让更多的美好画面出现在我们的生活中。”

后来，网上出现了很多理想MEGA的车身绘图创意，有卡通人物，有生活场景，有欢乐时刻，有各种精彩的好玩创意。用光明反击黑暗，用幸福时光来反击恶意P图，不被别人牵着走，而是回到了“操之在我”的节奏，回到了企业自身的使命、愿景与价值观，或许这才是最有力量的反击。

理想汽车的使命是，创造移动的家，创造幸福的家。有人恶搞自家的产品，怎么办？这其实就是在挑战理想汽车的使命，理想团队要做出回应。理想汽车的价值观是：掌控自己的命运，挑战成长的极限。遇到这样一件棘手、突发且对品牌带来伤害的事，就需要价值观发挥作用，凝聚共识，捍卫企业自己的价值观。从这个角度而言，其实我们就能理解，很多情况下，企业所设定的使命、愿景与价值观，代表了企业的做事原则和底线，平时体现得不多，但越是到关键时刻，越能凸显。

成长中的理想，要克服三大挑战

反击开始了，只要坚守正道，剩下的就可以交给时间。要相信群众的眼睛，相信客户的理性打赢这场仗，提升的恰恰是理想的经营管理内功。为什么这么说？是因为成长中的理想汽车，面临三个挑战：

挑战一：理想L系列的成功，能被复制吗？

确切地说，过去一年，理想的成功是战略与产品的成功。理想之前选了什么赛道？增程模式；理想选择了哪个细分市场？城市中产移动的家、幸福的家。定位很清晰，产品很聚焦，不夸张地说，理想以一己之力，硬生生地开辟了一个增程家用SUV细分市场。也正是因为理想的成功，华为也选择了同样的赛道，才有了问界的突围，以及多个汽车厂商进军增程赛道。理想L系列的成功，是增程与城市SUV的深度融合。

而理想新推出的MEGA车型，除了继续瞄准家庭用车这个细分市场外，在技术层面选择了纯电，在车型上选择了MPV。这是一个远比SUV更小众的市场。从销量看，中国汽车工业协会发布的数据显示，2023年，国内MPV市场总销量为110万辆，相当于特斯拉Model Y一款SUV的全年销量。而前十大MPV厂商共销售88.1万辆，占MPV销售总量的79.9%。排在前四的MPV品牌分别为比亚迪腾势D9、上汽通用别克GL8、广汽传祺M8、广汽丰田赛那。其中，腾势D9销量为118595辆，这就是当前国内MPV市场的基本格局。理想MEGA的年销量如果突破10万辆，就可以名列MPV市场前三，这和动辄百万销量的SUV车型不可同日而语。

MPV的这种市场容量和用户认知，也就决定了MEGA的打法与理想L系列SUV的打法截然不同，要重新定位用户的痛点，重新设计针对MEGA的市场打法，这方面，理想确实需要时间，更需要在营销体系与策略層面的快速切换。

挑战二：理想准备好迎接“领先的代价”吗？

从品牌视角看，算上合资、豪华、自主品牌三大体系，新能源汽车能赢利的，目前只有特斯拉、比亚迪与理想。特斯拉不用讲，这些年一直是众矢之的，坊间流传的潜规则是：只要出现交通事故车辆，如果主角是特斯拉，那么一定会被直接点名；如果主角是其他品牌，那么新闻的主角往往是该品牌。坊间传言不一定当真，但这从侧面反映出，特斯拉早就成为众矢之的，这就是领先者所要接受的“领先的代价”。同样，这两年关于比亚迪的各种新闻也很多，有关于技术路线的，有关于车型审美的，有关于管理层八卦的，不一而足。理想MEGA当下遇到的P图事件，其实和特斯拉、比亚迪遇到的问题类似。

再往前延伸，大众、丰田、宝马、奔驰、福特等，都曾在品牌发展史上遭遇过各种危机和挑战，都有过类似的遭遇。对理想汽车而言，今后可能要习惯成为争议话题，成为各种流言蜚语的主角。处理和应对这类突发事件，不仅仅是公关部的问题，还涉及理想与外界的沟通与互动，既包括车主与准车主，也包括社会大众、政府与社区等。从长期看，这场针对MEGA的恶意P图事件，可能会成为理想调整对外沟通与表达方式的一个起点，长大的理想，既要坚守理想主义，又要面对现实主义。

挑战三：理想能屏蔽外部噪声，专注于产品和用户体验吗？

最终的胜出，还是要回到产品竞争力，回到MEGA的销量与口碑。好产品自己会说话，理性的消费者，不会因为一次恶意P图，就形成对理想MEGA的固有认知。所以，理想发起的这一轮“用光明反击黑暗”的反击战，用公众表达快乐、幸福、美好生活的MEGA车绘创意，来对冲之前恶意P图事件的冲击，其实就是回到自己的根据地。不被别人带节奏，按照自己的品牌定位，向公众表达理想MEGA的产品诉求和定位。顶住了第一波冲击，必然会有产品口碑和驾乘体验后的口碑，尤其是第一批MEGA车主的发声，才是检验理想MEGA产品竞争力的关键。

这个小胜利，对理想汽车最为关键。从这个角度而言，理想汽车需要完整地针对MEGA产品的用户体验与反馈路线图，需要降低外界干扰对自己的影响，按照既定的战略节奏，去收集最真实的用户体验，继续更新和迭代产品。只要自己对产品有信心，请相信，外界的干扰，很多属于噪声，短期有影响，但长期看不会构成影响产品發展的核心问题，正所谓自强不息，MEGA接下来的用户体验与口碑如何，才是理想汽车最该关注的焦点。

打赢MEGA这场仗，理想面临三个战场

就在撰写这篇文章时，汽车市场不断传出MEGA遭遇退订，以及可能会影响理想L系列增程SUV基本盘的传言。传言不见得是事实，只是反映市场特定阶段的某种情绪，在这方面，华尔街、硅谷、金融城、港村、中关村等概莫能外。八卦和小道消息，其实是市场的调味品。还是那句话，坚守自己的根据地，不被别人带节奏，懂得屏蔽市场的噪声，用心倾听用户的感受，心无旁骛地向前走，这才是MEGA突围的关键，也是任何一家公司在向上突围的时候，所要经受的考验。

对此，在3月21日李想发布的内部复盘信上，着重反省了两个问题：一是理想MEGA的节奏问题，即“我们错误地把理想MEGA从0到1阶段（商业验证期）当成了从1到10阶段（高速发展期）进行经营”，L系列增程SUV模式的成功，不代表能复制到纯电MPV市场；二是过分关注销量的欲望问题，即“我们从上至下过于关注销量和竞争，让欲望超越了价值，导致我们原本最擅长的用户价值和经营效率显著下降”，要“聚焦用户而非竞争，聚焦价值而非欲望，回归我们最擅长的用户价值的提升及经营效率的提升”。这其实是在“向外看，向内求”。事实上，MEGA这场仗，理想汽车有三个战场要打：

第一个战场：以光明反击黑暗，打赢价值观保护战

理想汽车的使命是“创造移动的家，创造幸福的家”，价值观是“掌控自己的命运，挑战成长的极限”。一家企业的使命和价值观，平时不怎么体现，遇到真正的问题和挑战，才是检验一家企业是不是真的在践行使命与价值观。在过去，李想的微博，简直就是理想汽车使命、愿景与价值观实践的主战场，无论是展现理想的产品、服务体验，还是与外界的互动、创始人的所言所行，都是企业使命、愿景与价值观的最生动体现。

然而，这远远不够，除了创始人，高管团队要有声音，中层管理团队要有声音，基层员工要有声音。这种声音不一定是对外的，但必须在企业日常经营管理和业务推进活动中体现出对自家产品的信心、对品牌的信心、对公司的信心、对用户的信心等。这场因MEGA而起的价值观保护战，其实是理想汽车在完成从0到1之后，如何让价值观深入人心，影响员工和用户，影响行业与市场，并真正成为理想汽车竞争力一部分的关键之战。更重要的是，这个战场，只许赢，不许输，但恰恰因为难度大，才往往是一家企业能否实现持续增长的关键。

第二个战场：以组织经营的确定性应对外部市场的不确定性，打赢组织竞争力升级战

在这方面，李想有句话在业内广为流传，叫作“组织是对内的产品，业务是对外的产品”。在2023年中国电动汽车百人会论坛上，李想总结了自己三段创业经历：“第一次创业（泡泡网），只关注竞争，最后没有赢；第二次创业（汽车之家），更关注用户，然后赢了这个市场；到了第三次创业（理想汽车），会更关注组织”。李想反复强调“组织是对内的产品，业务是对外的产品”这句话也不难理解。好企业，当然要有好产品。那么，好产品是如何来的？那一定是组织经营的结果，通过一系列流程、机制与文化的打造，让好产品源源不断，让优秀人才层出不穷，这才会有企业的可持续发展。反过来讲，如果组织经营是强大的，组织竞争力是靠谱的，那么产品就没有理由不强，外部的风吹雨打，就不会对企业构成真正的威胁。

2022年12月，理想正式启动了面向千亿元收入规模的全面矩阵型组织的升级，在原有战略部与产品部的基础上，新增商业部、供应部、流程部、组织部、财经部等5个横向实体部门，支撑理想的全面矩阵型组织升级和流程运营。在李想看来，“在从0到1的发展阶段，速度就是效率，垂直型组织的模式帮助理想实现了百亿元收入规模；而在从1到10的发展阶段，质量成为效率，理想需要用组织升级实现千亿元收入规模的突破，向万亿元收入规模发起挑战。”要打赢MEGA这场仗，同样需要回到组织竞争力层面，用组织经营的确定性，来应对外部市场的不确定性，打赢组织竞争力升级战。

第三个战场：以MEGA为抓手，打赢不同产品市场的业务模式切换之战

要承认，尽管在营销的底层逻辑上是一致的，但增程SUV市场的打法与纯电MPV市场的打法，一定是不一样的。多年来，MPV市场很小众，对比轿车与SUV市场，传统MPV市场的容量并不大，产品迭代和更新的速度相对较慢。以中国市场为例，在比亚迪腾势D9与广汽传祺M8崛起之前，上汽通用别克GL8、广本奥德赛、东本艾力绅，多年来一直都是MPV市场的主力选手，当然还有总需要加价提车的丰田埃尔法。市场并不大，主力选手很稳定，外来者入局，肯定会有不小的难度。况且，理想这次选择了纯电模式，而当前MPV市场的竞争格局是：燃油车占绝对主力、混动车型开始入局，纯电产品还有待市场检验。

因此，MEGA要突围成功，必须重新挖掘市场需求，找到纯电产品的机会点和优势所在，从用户需求出发，让MEGA承载“创造移动的家，创造幸福的家”这一使命。试乘试驾环节要不要创新，场景营销要不要改变，是继续沿用现有的销售模式，还是基于MEGA的独特性，挖掘新的消费场景，比如与迪士尼等消费品牌的合作，与那些致力于帮助用户“创造幸福的家”等跨界品牌的联动等，这些都需要MEGA有新打法、新战法。在业务模式层面的突围，才是MEGA实现品牌突破的关键。

MEGA这一仗，理想要打赢。现在开始，转型刚刚好。

（作者：杨继刚，企业转型专家，“汽车新四化”产业研究者，知行韬略合伙人）