汽车零部件公司发展战略研究

祝志华

摘 要：目前正值全球汽车零部件行业大动荡、大变革的时代，针对当前行业发展中出现的现实问题，作为汽车零部件制造企业的T公司企业面临着发展战略的制定和实施。文章通过对T公司发展现状的描述及存在问题的梳理，从公司发展战略的高度，预测和把握企业的未来。

关键词：跨国企业 汽车零部件 发展战略 矩阵分析

中图分类号：F407.471  文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）04-287-02

一、T公司的基本情况与发展中存在的问题分析

（一）T公司的基本情况

T公司成立于1946年，位于斯堪的納维亚半岛的丹麦，当时的主营业务是汽车零部件销售。1955年公司实行了第一次战略转型，投身到汽车配件制造行业，开始生产汽车排气管，产品主要供应到汽车售后市场。经过30多年的发展，公司在技术和产品品质方面都有了质的飞跃。1988年公司和宝马集团签订了第一个贴牌生产排气管的协议，从此宝马集团成了T公司的最主要的客户，公司也确立了专注于为高档车做配件的战略。此后几年，戴姆勒集团和德国大众集团相继成为T公司的客户。

2004年宁波北欧工业园区管理有限公司到北欧做市场推广，T公司中国工厂于2005年1月在宁波成立，到2005年底，实现产值465万元，净利润93万元。2006年T公司中国工厂通过一系列质量认证，2007年进一步投资扩产年产350万个排气管的电镀线，采用丹麦CTI控制软件，所有的操作及电镀作业完全智能化。这套设施达到的环保指数远高于欧洲公认的标准，其尾气管都是与高端品牌汽车制造厂共同开发设计，与原厂零件完全兼容，无需主机厂通过焊接，安装简便、不破坏排气管结构，此后丹麦的生产逐渐转移到中国，中国工厂成为T公司的主要生产基地，2008年底公司彻底关闭了丹麦的生产线。至此，T公司中国工厂负责所有产品的生产，丹麦总部负责销售、技术沟通及物流等方面。

经过多年的发展，T公司逐步树立了给汽车增值的愿景，T公司是全世界汽车产业最佳的首选合作伙伴，致力于为各大汽车制造商提供汽车尾管部件的增值产品以及相关解决方案，远期目标致力于生产需要表面处理的小型零部件。

（二）T公司存在的困境

全球经济的萧条和新冠疫情对社会消费的影响，汽车产业作为经济发展的重要产业之一，受到严重影响，全球汽车销量在此大背景下全军“感冒”，特别是美国三大汽车公司遭受到了很大的打击，日本、欧洲的车企也难逃此役。欧洲一些大的汽车厂商也都纷纷调低产量，裁减人员和减少生产时间等，给人们必然带来心理压力，影响了汽车消费者和汽车厂商的信心。T公司在这些因素的影响下，也面临极大的困境，公司销售量呈明显下降趋势，销量不到旺季时的一半。目前T公司高度依赖于3个大型OEM客户：宝马，戴姆勒和奥迪，这3家客户占了公司总销售量的90%以上，这种状况下若失去任何一家重要客户，就会使公司处于非常危险的境地。

当前汽车制造商也面临着前所未有的巨大压力，除了全球性的经济下滑对行业发展的严重影响，俄乌冲突的持续，巴以局势的恶化，传统能源价格的大幅波动，新能源汽车的快速发展，都对汽车消费行为发生深刻的影响变化。由此带来对T公司发展的影响，主要表现在对汽车零部件产业发展总体战略的研究和对公司具体发展战略措施缺失；研发投入与需求市场不适应，与整车企业发展不一致；整车零部件企业之间尚未形成紧密的战略合作关系，缺乏协同开发共性技术平台；与已建成的汽车零部件产业集群未能形成专业化互动和联合开发；专业技术人才与产品标准升级和技术升级不相适应，企业技术攻关和技术更新迭代成功难。

（三）T公司内部资源能力分析

根据企业内部因素分析，T公司的优势主要有：T公司与主要客户有良好的战略合作关系，并在长期的合作过程中积累了丰富的经验；T公司具有排气管制造及表面处理的专有技术，拥有灵活创新的设计和开发能力，能参与客户的新产品开发，并为客户提供完美的解决方案是业界公认的优质供应商，是业界公认的优质供应商；T公司由于在中国建立了生产基地，在产品成本方面有非常强的竞争力；产品通过了TS 16949，ISO14001和OHSAS 18001认证，品质卓越；T公司通过积累，财务状况非常好，能为公司进一步发展提供足够的资金。T公司的劣势主要有：客户集中在欧洲，并高度依赖3家大客户：宝马、戴姆勒和奥迪；在北美和亚洲没有市场地位，缺乏与北美和亚洲市场客户合作的经验；丹麦的人力成本相对较高；由于中西方文化的差异，造成丹麦中公司与中国工厂的沟通上的障碍。

二、T公司的SWOT结构分析与发展战略选择

（一）SWOT战略矩阵分析

企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额收益和保持竞争优势的关键。但是，企业是一个开放的系统，也需要来自其外部的多种资源的整合。企业在实现目标和协调配置资源能力方面的重要差异，使一些企业可能通过运用与其他企业差不多的资源时获得独特的能力。T公司应该充分利用自身的资源能力优势，结合外部资源整合，以期能更高效地实现企业的目标。

分析T公司内部条件和外部环境，不难发现其拥有相关政策支持、中国汽车市场形势乐观、汽车行业全球化采购等机会（O），同时又具有强大的内部优势（S），如良好的客户关系，强大的研发能力及专有技术，有竞争力的产品成本等。而客户过分集中，依赖度高、在北美和亚洲没有市场地位、丹麦的人力成本高、存在中西方文化差异导致的沟通障碍等是T公司的劣势（W），同时面临全球经济的影响、客户要求越来越高、竞争对手的冲击、产品进入壁垒较低、替代品等威胁（T）。因此，T公司的经营要充分有效地利用现有的优势和有利机会，尽快克服劣势，进一步提高和巩固竞争能力。

（二）发展战略的选择

企业宗旨是阐述企业长期的战略意志，其具体内容主要说明决定企业目前和未来所要从事的经营业务范围。制定公司战略时，不仅要从经济方面考虑，还要考虑公司文化及公司政治的影响。通过对T公司进行SWOT矩阵分析，可以得出如下战略组合。

1.SO战略。SO战略是增长型战略，就是依靠企业内部优势和利用外部环境的机会而进行设计的一种经营战略方案。（1）巩固现有的市场地位，扩大市场份额。T公司目前拥有的3家大客户中，在宝马公司所占市场份额很高，达到了80%，在戴姆勒公司中占35%，而在奥迪公司的份额最少，只有15%。T公司应该为现有客户提供更优质的服务，扩大在这些公司的份额，尤其是奥迪公司，近年来发展非常迅速，如果能从后两家公司取得更多的訂单，必将大大稳固T公司现有的市场地位。（2）积极寻找新的客户，开拓新的市场。在保住老客户的同时，通过新地域市场开发，寻找潜在客户，改善销售渠道，增加销售量。这样能充分利用产能，从而降低产品总体成本。这其实也是T公司目前正在进行的举措，公司高薪引进销售人才，积极开拓新的市场，使T公司能有更进一步的发展。

2.WO战略。WO战略是扭转型战略，就是利用外部环境的机会、克服企业内部劣势而设计的一种经营战略方案。由于丹麦人工成本相当高，T公司应尽量缩减在丹麦的员工人数，如果有些工作可以在中国完成，能满足客户需求又不影响产品质量，那么这类工作就应该放到中国来做。

3.ST战略。ST战略是多种经营战略，就是依靠企业内部的优势而避开外部环境给企业带来的威胁而设计的一种经营战略方案。（1）加强技术创新和研发投入。虽然目前T公司的汽车排气管的制造技术已处于世界领先水平，但由于新技术、新工艺及新材料的不断涌现，以及客户的要求越来越高，T公司必须要加强技术创新和研发的投入，一方面可以满足要求越来越高的客户，又可防御竞争对手的攻击，使公司处于持续领先的水平，同时还能抵御替代品的威胁，并确保T公司从优秀进入卓越。（2）产品差异化战略。通过产品的差异化，实现产品的相对优势。T公司应该充分利用自身的技术优势，选择全面差异化战略，提出以产品为重点的服务优势，同时扩大产品及市场的范围。差异化战略要求差异化产品占领细分市场，从而避开竞争对手的威胁，以确保未来的营收的稳定增长。

4.WT战略。WT战略是防御型战略，就是为了减少企业内部劣势而又回避外部环境对企业的威胁而设计的一种经营战略方案。T公司可以通过企业文化建设的方式弥补自己的弱势，抓住市场机会。可以通过加强团队建设和管理来解决现有本身的问题，从而加快扩张的步伐。

综上所述，T公司的发展战略为：优先考虑在欧洲的豪华车市场的关键客户，如宝马，戴姆勒和奥迪，进一步巩固公司在欧洲高端市场的地位；通过产品差异化战略，积极寻求新客户，开拓新的市场，目前已成功地与大众以及通用建立了业务合作关系；加强技术创新和研发投入，确保T公司的技术领先及可持续发展；加强企业文化建设，使T公司能从优秀进入到卓越。

三、T公司战略实施的建议

为了有效实施战略，需要建立完善的保证措施。T公司要充分有效地利用现有的优势，尽快克服内部劣势，进一步提高和巩固其核心竞争能力，建议T公司主要在以下几个方面来确保战略的有效实施。

（一）加强营销体系建设

在当前经济条件下，企业经营己经由过去的以生产为中心转向以市场为中心。现在的公司正面临着几十年来最激烈的竞争，而且这种势头将逐渐加剧。市场决定了企业的成败，因此T公司必须要加强营销体系的建设。

1.巩固现有的欧洲市场，继续为现有客户提供优质的服务，努力扩大在这些客户中的市场份额。

2.在美国建立销售部门。虽然受经济影响，美国汽车业受到极大的冲击，产销量急剧下降，但仍然是世界汽车业最大的目标市场，美国的许多汽配企业纷纷随着整车厂的破产而倒闭，这给T公司带来了进军美国市场的极好机会。

3.在中国设销售部门，并以中国为起点拓展整个亚洲市场。近年来，中国的汽车市场飞速发展，多数国际品牌汽车已进入中国市场，采用独资或合资的方式在中国建立了生产厂家。T公司中国工厂应积极利用地域优势，打开中国市场，后续向日本、韩国等其他亚洲市场拓展。

（二）改善人力资源管理

汽车零部件企业要想在激烈竞争中健康地生存下来并求得发展，只有靠产品创新、管理创新，而创新的主体关键就是人，人力资源管理应由制造型向创造型转化，培养一支熟悉国际国内市场，具有现代管理知识和能力的职业管理人员以及职业的研发人员，熟练掌握当代先进技术，工艺和技能的高级技能人才。T公司应该根据业务结构和需要制定一套绩效考核体系，在人才选拔时坚持工作业绩、职业操守、胜任素质和发展潜力四个标准，绩效管理体系应充分体现“竞争、激励、淘汰”三大机制。

（三）加强技术创新

企业必须要有竞争力，并且要有核心竞争力。而决定企业核心竞争力最为关键的因素则为企业的技术创新能力。公司应该通过不断创新而成为该行业的领先者，汽车行业节能减排已成为主要目标，T公司应考虑如何运用新技术、新工艺及新材料，达到降低车辆自重和燃油消耗及车辆的振动和噪声，提高车辆的加减速动力学特性，既能达到节能环保目的，又能显著改善车辆驾乘舒适度。

总之，针对当前汽车零部件行业发展中出现的现实问题，T公司面临着企业发展战略重新制定和实施的新抉择。T公司只有对公司的发展现状和存在问题进行充分分析，以现代战略管理思想和理论成果为指导，运用企业战略研究的方法来预测和把握企业的未来，形成具有较强的针对性和可操作性的战略规划，以使企业在“做强、做大”的战略变革过程中，少走弯路，以尽可能小的成本与代价提高核心竞争优势，寻求和确立企业可持续的成长动力，帮助企业实现高质量发展。

参考文献：

[1] [美]汤姆森二世，甘布尔，等．战略管理：获取竞争优势[M].清华大学出版社，2004.10.

[2] 王方华，陈继祥.战略管理[M].上海交通大学出版社，2003.08

[3] 曾珍.中国汽车零部件企业的SWOT分析[J].上海汽车，2005（08）：10.

（作者单位：益升华精密机械零部件（宁波）有限公司 浙江宁波 315100）

（责编：赵毅）