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能源企业如何实现全面预算管理

2024-05-09袁健

大众投资指南 2024年4期
关键词:预算编制新能源能源

袁健

(泰州市泰政能源有限公司,江苏 泰州 225300)

全面预算管理的定义为,引导企业发展,建立发展策略,利用现代网络技术和信息技术,对企业在某一时期内的业务进行预测和规划,它是一种行之有效的管理手段和管理机制,优化资源配置,改善企业运营质量,增加经济收益,强化风险管控。全面预算管理作为贯穿在整个企业运行体系中的管理过程,实施和运行制度可以直接反映企业经济管理水平。全面预算管理在企业发展过程中可以保障经济效益最大化。全面预算管理作为企业整体经营管理的系统性管理战略,包括业务预算、资本预算、资金预算和财务预算。全面预算管理能够有效融合企业发展目标与预算管理,建立预算编制、执行、评价全过程,达到全面性的目的,实现企业短期经营战略目标,最终实现企业经济活动顺利开展。

一、新能源的定义及新能源企业实现全面预算管理的意义

新能源是指在新技术开发的基础上,利用新技术实现能源效益最大化的可再生能源。新能源涵盖的行业更宽,除传统能源之外,还包含了太阳能、风能、生物能等多种可再生资源。新能源较传统能源来说,在发挥自身最大价值外所产生的污染少的特点。新能源在现代社会发展中具有重要地位,是世界发展能源利用的重要开发领域。新能源企业作为新兴行业,其发展历程较短,因此在企业实现市场份额较大的需求下,需要借助全面预算管理来强化企业市场竞争力。

企业实现全面预算管理的意义有三点:第一,帮助能源企业提升管理能力。能源企业开展全面预算时,可以利用自身数据信息,进行横向和纵向的分析和比较,找出企业在经营管理中的缺陷,并针对性地加以改进,从而保证企业的管理方式、管理体系和管理水平得到进一步的改进。

第二,有利于企业资源合理配置。根据新能源企业的战略发展目标,制定综合预算,明确各个职能部门责任主体,并对业务部门的经营活动进行综合规划,使资源得到科学分配,达到资源最佳化,提高资源利用率,避免产生资源浪费,从而推动能源企业的稳定发展。

第三,有利于加强各部门之间的协调统一。要想落实全面预算管理,企业必须充分调动人员积极性,促进各部门全面加入预算管理中。企业各个部门之间的经营活动是相互联系、相互依赖的,各有关部门和工作人员的积极合作,可以增进沟通,消除误会,明确责任,促进全面预算管理工作的顺利进行。

二、影响能源企业全面预算管理落地的因素

(一)预算管理受能源企业管理结构影响较大

预算管理编制流程一般分为三种情况,由上到下,由下至上,上下结合的方式。我国大部分能源企业采用的都是上下结合的方式进行企业管理活动。能源企业的全面预算管理是由内部总控,权力结构明确,但实际审批时间较长,导致预算调整与实际情况产生偏离,预算调整无法达到及时性。

能源企业因自身管理体制的特殊性,上下级沟通不足,因而在实际预算执行过程中,容易出现内部沟通渠道障碍,缺乏上下沟通和反馈机制,例如,本年度10月编制的预算,直至次年才下达,编制预算周期过长,脱离了预算编制的及时性原则,甚至出现预算与实际脱节的现象。

此外,由于内部权责划分缺少明晰,职能部门为减少绩效压力,预算上报与下达环节往往会产生矛盾。但由于其管理层级复杂,绩效考评指标不能满足各层级的考评需要,绩效考评工作制度管理体系过于简单化,流于形式,导致绩效考评不能真正落到实处,造成“吃大锅饭”的问题。

(二)预算与战略匹配性较低

新能源企业在进行预算编制时,既要综合考虑自身发展状况和外部大环境带来的影响,还要兼顾长远发展战略,根据能源行业发展情况来看,部分能源公司编制预算时,过于关注经营利润,预算编制过程仅仅选择收入和支出等项目,未考虑长期规划。

近年来,我国企业管理中,更加关注预算的实施效果,实际在编制预算时,倾向于关注短期盈利指标,但是,缺少以资源配置、资产经营和行业环境等因素为基础建立的动态管理的战略目标,给企业发展带来制约。

此外,企业对于全面预算管理的理解未能做到透彻,理解过于片面,没有将预算管理提升到战略层面,在实施全面预算的过程中,缺乏积极性和主动性,对有关工作的预测不够科学精确,对全面预算管理工作的参与程度不高,给企业的长远战略发展目标带来负面影响。

(三)预算编制方案不合理增加了执行难度

预算编制要立足于企业的可持续经营,全面考量预算各环节内容,依据企业发展情况,对不同发展时期和发展情况建立预测机制,基于战略目的,制定预算目标,基于企业实际情况给予适当调整。

部分能源企业在编制预算的过程中,由于指标编制过于简单化,对预算参与者的关注程度较低,容易受到主观经验的影响,对收入、费用等相关指标的使用方法编制不合理,仅以增量或固定预算的形式编制,即根据企业上年预算数据进行微调,其优势在于,预算编制易于实施,其缺点在于,缺少宏观层面分析,没有充分考虑到企业的运营状况和潜在的资金风险,无法满足企业发展战略目标。企业发展动力不足,成本管理具有“棘轮”效应,导致预算管理后续执行难度加大。

(四)预算管理信息化程度低

预算管理信息化对能源企业的发展具有重要意义,因此,企业在发展过程中,要强化自身预算管理理念,运用数据信息技术加强预算管理,将信息化理念深入到各部门,确保全员共同参与并高效执行。要想实现预算管理信息化,必须结合内部经营与管理人员共同助力。

目前多数能源企业全面预算管理工作仍采用旧的编制方式,依靠电子表格,无法充分应用信息化手段,由于信息化水平不高,缺乏企业层次的战略联系,致使预算执行环节无法发挥应有效益。并且,在实施全面预算管理过程中,能源企业管理人员因信息化水平不高,工作质量与效率大打折扣,编制预算环节需要耗费大量的时间和人工成本,造成企业全面预算管理产生阻碍。

(五)预算绩效考核指标缺乏全面性

目前,我国能源企业的财务预算评价指标主要集中在收支指标,不重视非财务指标,预算评价指标过于片面等。伴随企业不断进步,长期目标和短期规划会出现差异,如果为了加大市场份额来增加宣传广告费,新技术研发增加研发费用,新项目前期投入勘探费用等会导致经济效益滑动,为企业长远发展提供强有力的支持。管理部门将绩效评价和财务指标放在同一层面,无法发挥预算绩效指标的全面性,进而导致预算考核无法发挥应有效能。

三、能源企业实现全面预算管理的策略

(一)基于长期发展战略建立财务模型

新能源企业要结合实际发展状况,在长期发展战略目标下,更新财务指标,建立财务模型,加强管控。通常,新能源产业是周期长、资金密集的产业,入网价格变动将直接影响到企业的经营业绩。新能源企业可以通过采用滚动预算的方式来实现预算编制,在一定程度上将全面预算管理与企业的长远发展相适应。在实际编制预算过程中,依靠年度测算为信息基础,采取适当的预算编制方式,及时更新预算,从而使企业的经营管理更加高效。

(二)结合内外环境重构预算组织管理体系

新能源在完善预算组织制度的过程中,在明确自身所处的内外部实际环境的基础上,改进当前预算组织管理体系,明确各职能部门的权责范围,从而实现预算组织管理体制应有能效。在此过程中,新能源企业要根据自身具体情况作为基础,建立和完善各级预算管理体制,包括管理会议、预算委员会、全面预算管理的常设组织以及实施组织。通过对各归口部门的预算参与职能展开细化,保证各单位之间的协同运作,为执行预算方案做好准备。

(三)基于滚动预算的动态预算管理体系

全面预算管理与企业运营各环节均有联系,组成环节复杂,影响因素多,组织架构复杂,在实际编制过程中,应根据企业运营重点采取适当的对策。在编制企业日常运营预算时,根据取数依据及周期,编制方法分为增量法、零基法、固定法、编制模式为弹性预算、定期预算和滚动预算。

能源企业与其他行业特性不同,在编制预算时多采用增量式预算法,预算金额是根据往年预算数据进行小幅度调整而确定的,由于运行情况和基期的变化会造成预算不精确,对主要变革和非合理性因素考虑不足。增量预算在激励预算目标层面上,存在不良现象,如,各部门为了增加企业拨款,预算编制计划与实际开支不符,预算超出标准等。

因此能源企业应改进当前预算编制方式,创新预算编制模式,依靠动态预算管理体系,融合滚动预算,编制以实际为基础的预算管理目标;按现有业务、新增业务、基建期、生产期等分类,按年度预算,每月、季度、年度、三年、五年等周期滚动,根据企业运营现状来调整相关数据,保证经营者在进行全面预算管理时有据可依。

(四)加强对标管理,建立定额管理体系

新能源企业要从内外部环境进行对标管理。第一,进行外部对标。实施预算控制,促进企业发展,通过寻找行业内标杆企业,对照控制指标,与同行先进经营目标比较,调整预算管理,推进管理进步,以实际行动超越基准,推动企业不断向前发展。

第二,展开内部比较。对投产运行的能源企业,要建立长久稳定的生产过程,应当确立规范化工作层次,从技术系统、管理系统、工作标准三个层面实现标准化体系的统一。制定统一的工作流程的定额标准,例如,劳动额度、材料消耗额度、资本额度或费用消耗额度,作为编制预算目标的依据,落实全面预算管理重要内容。建立定额管理制定标准,包含内外对照指标,通过分析和计算企业自身的历史数据,结合企业所处的发展环境,制定适合企业在不同的生产环境中的常态成本,用于成本控制及年度预算。并及时展开差异分析,找出问题并及时修正和调整标准费用。

(五)确保激励与考核并重

全面预算管理是一项包括生产、经营、管理等多个层面的财务管控体系,是对企业的各种经营业绩进行预算和评估的重要内容。预算绩效评估只局限在预算完成度,不利于提升员工的积极性和创造力,进而影响企业建立长期发展目标。

能源企业需从两方面构建全面预算管理制度,一方面,明晰各岗位权责范围,加大对各人员的考核力度,促进预算有效落实;另一方面,要加强监管,建立健全的内部激励机制,使企业的经营过程更加合理,促进管理环境持续改进,进而达到总体预算目标。部分能源企业预算指标直接由总部下发,导致执行部门缺失真实性,出现为完成预算指标随意隐瞒或谎报经营状况的现象。

预算编制缺失真实性,无法实现部门运营效益。因而,要从企业管理入手,制定财务和业务执行绩效标准,按照不同主体,设定相应的预算绩效考核体系,最大限度地实现预算执行主体的价值。运用平衡计分卡原则,构建长期、科学的绩效考核机制,从财务、客户、内控、成长四个维度实行绩效考核战略指导作用,建立信息化绩效考评系统,从多方面监督绩效执行情况。

(六)将大数据手段应用到预算工作中

第一,新能源企业应建立整合,协同,共享的财务管理平台。运用大数据、云平台等技术手段,建立财务管理平台,规范部门预算编制、实施内容,促进数据的整合、共享,对管理系统进行整合,为预算管理提供全面、真实、及时的数据支撑。

第二,要把新能源企业的信息化建设与全面预算管理结合起来。通过实施SAP-ERP系统、OA系统等,促进预算管理系统与内部其他职能系统有机地结合起来,相互协作,推动企业预算管理智能化、数字化。

第三,要加强对新能源企业成本预算实施的监管。在此过程中,企业可以利用成本预算与在线结算系统整合的优势,建立借款保障等相关模块,使企业能够指导员工在相关的系统中填写报表,做好后续管理工作,从而达到对成本支出的规范化与控制。

四、结束语

总而言之,新能源企业要想在行业激烈竞争的环境中占据市场份额,就必须执行先进化、科学化的全面预算管理。全面预算管理是保证企业发展的重要基础,做好预算管理工作,能够为落实企业运作经济效益发挥作用。企业经营者必须认识到实施全面预算管理的重要意义,改变传统管理思想,跟进市场发展环境,以自身为基础大力开展全面预算管理工作。能源企业需基于长期发展战略建立财务模型,结合内外部环节重构预算组织管理体系,通过滚动预算建立动态预算管理机制,加强对标管理,保障激励与考核并重,以信息化手段健全预算工作等措施,提高企业整体运行效率,促进企业长远发展。

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