财务共享中心在Y集团会计信息化转型中的作用研究

文/高安 贾琦

在如今互联网经济高速发展的时代背景之下，会计信息化的改革是提升财务管理水平的重要手段，近年来，Y集团不断推进会计信息化转型，于2018年起建设财务共享中心，不仅保证了集团的财务管理效率，同时还实现了低成本办公，使集团的财务管理水平更专业化。针对Y集团财务共享中心目前在会计信息化转型中存在的业务流程、业财融合、人才建设、信息共享等方面的不足进行分析，认为Y集团应该优化业务流程加强业财融合、加强人才制度管理、完善系统建设重视开发。

一、Y集团简介

Y集团成立于1953年，是中国汽车行业中最具实力国有大型汽车企业集团之一，总资产超过4300亿元、总营业收入7200亿元、总利润477亿元。产销总量始终位列行业第一阵营，员工总数近15万人。主要业务领域包括汽车的研发、生产、销售、物流、服务、汽车零部件等。Y集团下设分子公司有40多个，其中分公司8家，全资子公司有14个，年销售额超7000亿，经过多年的发展逐步形成了以东北、华北、西北、西南为主要的产能布局，同时包括国内外进出口业务，是集设计、研发、生产、销售、售后为一体的集团型企业。

二、Y集团会计信息化转型存在的主要问题

在财政部制定的《会计信息化发展规划（2021—2025年）》中明确指出，“十四五”时期我国会计信息化的主要目标中，对比Y集团的会计信息化转型还存在很多问题有待改进。具体如下：制度不规范的问题：目前Y集团报销环节较繁琐、财务单据审批效率较低。整个费用报销流程制度不够完善，导致集团的核算周期较长、依赖人工程度较高，业务流程的繁琐会导致人工的浪费。在制度完善方面减慢了会计信息化转型进度。信息系统互通共享性差：Y集团的退款业务不能根据前端收款业务实现实时退款。影响了集团数据互通共享性，会导致效率的降低，由于退款业务需要在前端重新开启退款流程，会影响集团财务管理的及时性和准确性。税务流程处于线下状态：Y集团的税务系统仍处于线下人工操作中，手工录入发票信息繁琐且容易出现错误，会影响集团工作效率，也可能导致一定的财务风险。税务流程线下违背了会计信息化转型的智能化要求。人才队伍建设机制不够合理：目前来看Y集团财务人员主要的精力集中在核算会计中，而对于熟悉计算机以及财务管理的多方面的人才储备不足，没有良好的调岗机制会导致企业的财务人员的流失，增加集团的人力成本。

三、财务共享中心对Y集团会计信息化转型的作用

1.Y集团财务共享中心简介。为了集中解决会计信息化改革中存在的问题，提升财务管理水平，Y公司自2018年3月开始筹备，联手中兴新云财务云建设财务共享中心，积极探索财务共享新模式，提高财务质量，支撑企业运营。各工厂、采购中心、销售中心、检测中心以及行政中心的财务都归属于共享中心，进行统一的财务管控。财务共享中心从制度、流程、系统、组织四个层面发力，主要将财务管理分为战略财务、共享财务以及业务财务。目前，Y集团的财务共享中心基于业务基础主要划分为业财连接、共享核心、发票税务、会计核算、资金管理五大模块。

2.成立财务共享中心有效推进Y集团会计信息化转型（1）财务制度规范化水平提高。Y集团有下属子公司或孙公司40余家，在共享中心成立之前各个子公司以及核算部门有自己单独的业务流程，从集团总部角度来看，无法实现各个分子公司财务制度的准确统一，财务共享中心成立之后，建立了标准的财务制度，明确财务规范与要求，完成十大岗位20余万字的操作手册，每年组织40余场专业培训，将专业化要求扩散到整个集团的分子公司的各个部门，形成规范化管理。（2）会计数据标准化和统一性增强。财务共享中心成立之后形成了更加标准化的数据体系。财务共享中心能够及时准确地记录生产经营过程中获取的信息，并以数据化的模式精准管理，记录在会计信息化运用的数据库中。共享中心上线之前，供应商无法查看到财务结算的进度，而企业也无法跟踪产品的物流信息。在共享中心上线之后，以采购支付流程为例，供应商以及集团都可以精准地在数据中心查看到产品以及结算进度。Y集团90%以上的信息是可以实时查询的，财务人员根据系统订单，追踪支付进度，使结算效率提高了20%。共享中心这样的功能实现有效地推进了会计信息化转型中对于数据价值的要求。（3）会计信息共享更全面。财务共享中心最大的特点可以实现各类信息的及时共享，从分子公司的各个部门到各个下设办事处，共享中心建立之前集团总部需要提取来自这些部门的数据，采取的仍然是最原始的方式。而成立共享中心之后，集团总部可以与各个子公司协同办公、资源共享。共享前内部交易财务人员占比42%，而财务共享中心建成后这一比例缩小到27%，缩小的这一部可以完全得益于财务共享中心的资源共享，有效推进会计信息化转型。（4）人才队伍建设结构更优化。Y集团财务共享中心建立使集团的组织结构更清晰更优化。共享中心上线之前，集团总部以及各个核算中心都要设置一定的财务人员，分管核算、报表、资金管理等财务工作。而财务共享中心上线之后，根据集团的业务分工以及组织部门，形成更合理的更专业化的财务分工，以及财务软件的加成缩减了财务人员的工作任务。在近几年Y集团的业务量不断增加的情况下，集团的财务人员并未增加，并且缩短了30%的核算会计，形成了更为专业的财务职责分工。

四、Y集团深化会计信息化转型对共享中心提出的新要求

1.系统业务流程阻碍会计信息化转型升级。Y集团财务共享中心的业务流程方面仍然存在复杂化。Y集团费用类报销单据拥有办公费、差旅费等22种单据，单据种类繁多且复杂。业务人员在报销时要先区分这22种单据类别，分类之后还要确定业务申请、合同等信息。完成提交后还要对封面以及附件打印，并移交财务共享中心，由财务共享中心的人员上传单据影像。在费用报销期间，业务人员需要对提报单据信息进行手工录入。如果手工录入出现错误则需要重新完成这一流程。整个流程过于繁琐，且依赖于人工操作比较多，阻碍了信息化的转型发展。

2.业财融合没有达到会计信息化转型的要求。Y集团的业财融合方面仍然不够全面，目前虽然基于Y集团财务共享中心的五个领域可以将企业的大部分业务建立在系统上，但税务业务仍然处于人工操作方式。增值税开票环节，集团可以通过系统对税务进行恰当的扣减，同时税务系统也可以完成税务的校验，对集团的纳税情况进行分析，及时发现纳税情况的异常，税务流程上云可以很大程度上降低企业的财务风险。税务业财融合问题也是造成集团会计信息化转型缓慢的原因之一。

3.人才建设问题是会计信息化转型需要重点关注的对象。Y集团在人才队伍建设方面存在着一定的不足之处，财务共享中心分为5个模块，每个模块财务人员各司其职，从集团来看，财务共享中心需要核算20多家财务主体的业务，对于财务人员来看工作量较大，且重复性比较高，财务共享中心缺少明确的岗位协调制度，会导致一定的财务人员流失。同时，Y集团的人才梯队建设不够全面，从长远来看集团可能出现留不住人才的现象，阻碍了会计信息化的转型。4.系统协同问题降低了会计信息化转型的完整程度。财务信息系统协同方面，需要进一步靠近信息化转型的要求，协同办公是建立财务共享中心的重要目标之一。就Y集团的退款业务来看，收款业务流程结束后，如果存在该业务的退款需求，系统不能完成对此项业务追加退款，只能由相关业务人员在前期数据建设中重新录入退款单据，完成退款流程。整个流程依赖于手工工作，对会计信息化转型要求之一提高工作效率没有起到助力作用，需要进一步完善。

五、完善财务共享中心实现Y集团会计信息化转型的对策

1.优化业务流程加强业财融合。业务流程的标准化是财务共享中心高效办公的基础，也是会计信息化转型的总体要求。Y集团应该从业务流程入手，简化报账操作繁琐性、优化实际业务流程，进一步优化报账界面，将22种单据进行细化分类，并将填写规则预设在系统中，减少员工在填写中出现错误。同时对系统流程进行改进，尽可能简化整个报销流程，形成标准化、简洁化、专业化的业务流程，提高集团工作效率。根据财务共享中心业财融合的优势特点，不断地优化企业实际业务与财务数据的结合性，使财务共享中心完全掌握企业的经营业绩，为企业的管理决策者提供优质的数据支撑，提高决策者对于集团整体经营的全局把控，增加企业会计信息化转型的完整程度。

2.加强人才制度管理。会计信息化转型，对于会计人员的整体要求已经发生改变，Y集团目前的人才管理制度不够完善，对于许多只能在财务共享中心做会计工人的人员来说，繁多且重复的工作不是未来追求，这就导致财务人员的流失。Y集团应该形成优质的调岗机制，对于进入共享中心的人员实行1年或2年的轮岗制度，提高财务人员的工作积极性，也为财务人才建设打下良好基础，Y集团也可以利用财务共享中心的天然优势，为战略财务和业务财务输送人才，打造高质量的人才梯队建设。让会计人员随着会计信息化的发展不断进步，不断增强自身的软实力，而不是成为企业会计信息化转型的牺牲品。

3.完善系统建设重视开发。大数据、信息化作为新时代企业发展的方向，管理层应该具备全局的眼光看到会计信息化与时俱进的管理观念，深刻领悟会计信息化对于企业发展的实际意义，会计信息化转型下的产物财务共享中心需要不断的迭代升级，实现更多的业务场景应用。Y集团目前的税务管理可以逐步上线税金管理模块，进行业务制证、税务申报等涉税业务，实时形成税务管理报表。提高企业的管理效率，降低企业的税务风险。不仅要把眼光聚焦在当前的税务平台，对于企业的未来也需要不断地根据企业的战略目标以及经营模式，对财务共享中心附属的财务系统不断优化升级，不断开发，逐步上线投资业务等，寻求更优化的企业管理模式及工作方法。达到财务软件为企业提供优质的服务，挖掘会计信息化的价值，让会计信息化与企业经营高度契合，高效地完成企业会计信息化转型。