浅谈海澜之家品牌经营模式及发展

叶 青，高 倩，胡馨予

（江苏省纺织产品质量监督检验研究院，江苏 南京 210007）

近年来，我国服装行业出现了销售能力下降、供应链管理效率低下、存货周转速度缓慢等问题。本研究以海澜之家为例，讨论海澜之家品牌的经营模式与未来发展，为我国服装行业发展提供一定的思路和参考。

1 海澜之家现状

1.1 基本发展情况

2002年，海澜之家集团股份有限公司（以下简称“海澜之家”）在国内首次提出男装一站式自助购物模式，吸引了无数消费者，在短期内迅速完成了国内市场的渠道建设；2014年主板上市，至今主品牌已连续8年取得男装市场占有率第一的成绩；2017年提出了年轻化和多品牌的战略转型，促使“男人的衣柜”向“全家人的衣柜”发展；2022年提出“创造有生命力的服饰，服务每个人的光彩”。在过去的20年里，海澜之家依靠自身竞争优势成为服装行业的龙头企业。目前，海澜之家拥有主品牌海澜之家、职业装海澜之家团购、女装OVV、婴童装英氏、海澜优选等多品牌。

截至2023年一季度，主品牌海澜之家门店数量达到5 957家，旗下其他品牌门店达到2 164家。图1为海澜之家2018—2022年的年营收情况（数据根据海澜之家年度报告整理计算得出）。

图1 海澜之家2018—2022年主要营收数据

由图1可知，海澜之家2018年的营业收入达到190.90亿元，营业成本达到112.93亿元，净利润达到34.55亿元；2019年的营业收入达到219.70亿元，营业成本达到133.00亿元，净利润达到32.11亿元；2020年的营业收入达到179.59亿元，营业成本达到112.38亿元，净利润达到17.85亿元；2021年的营业收入达到201.88亿元，营业成本达到119.83亿元，净利润达到24.91亿元；2022年的营业收入达到185.62亿元，营业成本达到106.00亿元，净利润达到21.55亿元。数据显示，海澜之家2019年的营业额达到历史最高点，随后几年受到疫情的影响，营业收入产生波动，出现增长乏力的局面。

1.2 运营模式

海澜之家主要的经营模式为“平台+品牌”连锁经营。集团为各品牌提供仓储管理、数据信息化系统管理、品牌宣传管理、财务结算管理等综合管理服务。

1.2.1 供应链的联营模式

海澜之家不断提高供应链管理能力，在产品开发上，采用与供应商联合开发模式进行产品研究设计；在产品生产上，采用直接向供应商采购模式，分为不可退货模式和可退货模式，以可退货模式为主，由供应商承担滞销风险。对于可退货模式，品牌方在采购初期会支付一定比例的货款。总部每年对羽绒、羊绒等原材料的供应商进行招标，以降低服装供应商采购成本。海澜之家积极整合供应链资源，输出管理、培育和扶持优质供应商，努力做到全流程把控。

1.2.2 销售及渠道端

海澜之家的店铺以加盟店为主，具体做法是加盟商出资作为启动资金和货物押金。加盟商仅拥有加盟店的所有权，海澜之家负责店面的运营管理。这种经营权和所有权分离的加盟方式不仅拓宽了海澜之家的销售渠道，也增加了海澜之家的现金流，还保障了品牌的影响力，实现了品牌高溢价增长。

1.2.3 品牌运营

近年来，海澜之家以数据为核心进行数字化建设，从智能制造、智慧仓储到最优物流、自动门店匹配，从生产端到销售端拉动产业链上下游、供应商，实现产业集群的价值共生。在品牌端，海澜之家已完成“多品牌、全品类、集团化”的战略布局，但主品牌仍是海澜之家主要的营收来源；在渠道端，线下渠道仍然是海澜之家主要的营收来源，

2 海澜之家未来发展

2.1 增加品牌的情绪价值

品牌的情绪价值是指品牌与消费之间的情感联系，能触发消费者的情感反应，并引导消费者的购买决策。增加品牌的情绪价值能帮助品牌在市场中脱颖而出。

品牌价值新主张能否有效传导给消费者，并被消费者接受，发挥情绪价值的意义，有待市场检验。如国内鞋服品牌李宁、安踏拥有的国货DNA、IP以及波司登品牌升级等，此类品牌情绪较为深刻且让人回味，在一定程度上让李宁打了个漂亮的翻身仗、让安踏成为国内鞋服市场第一的品牌以及促使波司登销售额破百亿等。

成功的品牌情绪要融入产品中，使消费者在日常生活中可以得到个人审美、生活趣味和精神诉求的全面满足。抒写自己的品牌故事并且完美地将品牌情绪体现在终端产品上，让消费者获得自我生活方式和情感共鸣，也许才是海澜之家走出两百亿困境的关键。

2.2 增强产品生命力

在过去20年历史中，合理的营销模式促使海澜之家迅速发展，创造了“男装销售连续8年第一”的业绩。营销能在一定程度上改变市场的认知，但这种认知一定要转化为消费才有价值。当消费者满怀期待消费时，面对老旧过时或不适合自己的产品，这种认知会被打破，而一旦被打破，很有可能形成反噬。只有增强产品生命力并与营销方式打好配合战，才能让品牌有持久的生命力。

2.2.1 以科技为主题，推动品牌创新

2021—2022 年，海澜之家已经研发出双层石墨烯科技棉、远红外升温面料、三防极光鹅绒服、科技抑菌纱线、无痕科技衬衫、云朵牛仔、凉感科技系列等科技创新成果，产品从“纯商务”到“休闲全品类”，切实有效地解决了国民多场景穿着之需。海澜集团董事长周立宸在海澜之家20周年发布会上详细解读了海澜之家“以人为本”的产品设计理念，首次提出的“适人体、优人态、合人需、达人意”四大设计原则就是以“人”为原点，打造出独有的人性化产品设计理念。

海澜之家原生基因中的产品设计和研发在上游供应商手中，供应商从自身利益角度出发，为了保证产品的动销率，在创新与大胆中会选择保守型产品，供应商的初衷就是把产品卖出去，开发思路是“什么好卖做什么”，难免产生产品款式滞后、产品雷同等问题。由于市场上雷同产品较多，消费者难免陷入“价低者优先”的陷阱中。

为了落实“以人为本”的产品设计理念，更好地用科技赋能产品，除了加大研发力度外，还要确保研发成果的转化，即从供应链的角度加强对产品的控制，具体建议如下：（1）加强对核心供应商研发能力的管控。核心供应商担负着海澜之家新产品研发和爆款爆发的使命，过往数据只能保证“不出错”，做不到“出挑”。加强对核心供应商研发能力的管控有利于产品生命力的良性循环。（2）适当增加原始设备制造商（OEM）模式。海澜云服实验室正式投入运行以后，必将持续加码研发和技术突围。在市场上，京东京造、网易严选都获得了不错的市场认可，海澜之家可以参考此类模式，让研究成果实现更高价值转化。

2.2.2 区分销售区域，细化产品分类

海澜之家营收70%以上都在华东地区，建议细分销售区域，利用大数据分析各地区的穿衣偏好、穿衣习惯和消费习惯，并针对不同地区定制商品，使产品与所对应的消费者需求高度契合，提高不同地区的顾客覆盖程度，从而达到提高整体销售量的目的。海澜之家各地区收入情况如表1所示（数据根据海澜之家年度报告整理计算得出）。

表1 海澜之家各地区收入情况

2.3 去库存

海澜之家2022年度财报显示，存货为94.55亿元，存货周期为298日。

2.3.1 借鉴JIT方式，减少存货量

JIT，即及时生产，其基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制库存的管理，追求一种无库存或库存达到最小的生产系统。海澜之家可以借鉴JIT方式，根据企业服装制作的周期合理规定供应商生产产品的数量，并加强各个渠道成员之间的信息沟通和合作，帮助缩短服装的流转周期，以减少存货量。

2.3.2 阶梯式销售，减少剪标款

对于海澜之家的代销款，在协议到期之后，总部会将滞销商品剪标退回上游供应商，供应商为了短期内回笼资金，会以极低的价格出售剪标款，使网上、地摊上充斥“海家”“H家”剪标字样的低价款服装。这种模式极大地损害了海澜之家的品牌价值，因此，建议将库存产品进行阶梯式销售（图2）。

图2 阶梯式销售模式

2.4 拓展渠道

海澜之家男装门店在全国近6 000家，旗下所有品牌门店超7 000家。在线上渠道方面，海澜之家也进行了模式创新，除了品牌均会选择的自主直播方式外，还会与其他网红合作，在各类社交平台展现品牌特质，通过直播、短视频等方式，根据不同平台的不同用户群采用不同的运营方式，呈现出不同的内容，以期进行精准化管理。在线下渠道方面，依旧是以数字化为基础，建立客户关系管理（CRM）系统，线上线下双向引流。从效果上看，海澜之家总会员数达到了6 000万，在服装产业中，其市场竞争力明显提升。拓展渠道的方式有以下3种。

2.4.1 精研线下门店

海澜之家现有女装品牌OVV、童装品牌“男生女生”、婴童装品牌英式等均有满足全家人所需的一站式购物的条件，建议尝试建立品牌集合店，提供全家人所需的一站式体验。对集合门店进行个性化布局，结合地方特色进行多场景呈现，以唤起当地人的文化共识。一直以来，海澜之家都以线下销售为主。2020年，海澜之家的电商、社交媒体等开始全域运营，线下40 000多名导购将平时的客户资源转化为私域流量，通过精细化服务更好地增强了终端客户与品牌的黏性，从线上消费到线下消费全范围覆盖。因此，线下门店可以借鉴线上的精细化服务方式，例如建立客户信息评级系统、建立客户档案、与大客户形成长期合作、为大客户设计客户定制系列产品等。

2.4.2 重视私域流量运营

由各种营销手段转化而来的流量大多为公域流量，如何将公域流量转化为“留量”才是流量变现的关键。公域流量的成本较高，多由平台掌控，优势在于可触及多人次。相对于公域流量，私域流量的客户黏性和转化率都较高，有了公域流量或混合域流量后，应将其转化为私域流量，私域流量可进行多次且有效的产品推广和信息触及，可以直接降低营销成本，传达品牌力。

私域流量的运营可持续性在于精细化运营，从承接流量、内容运营、转化销售等方面入手，在整个运营过程中，不仅需要引流、答疑、包装，还要参与门店与电商活动、优惠以及用户的组织、复购、裂变等，应该是一个完整的商业闭环。流量变现可以总结为公域切入、私域沉淀、形成营销闭环。

2.4.3 推动国际化进程

海澜之家已进军马来西亚、新加坡等东南亚国家，在与我国相似偏好行为习惯的目标群体中建立品牌的认可。2022年，海澜之家海外总营收2.19亿元，与2021年相比提升了2.5倍。在逐步国际化的市场战略执行过程中，海澜之家必将面临更多的挑战和问题。

调研显示，在中国市场取得成功的国外服装品牌主要基于以下4点：（1）时机正确；（2）门店的运营能力强；（3）不可替代的品牌优势；（4）本土化。海澜之家在注重海外市场的同时，必须凭借自己的优势保留本土化，只有赢得当地消费者的认可，才能增加海外市场的营收，从而拓展市场。

3 结语

海澜之家的发展完整且稳定，这与其供应链管理、店铺管理、数字化建设密不可分。未来品牌还需着眼于市场和消费者的变化，在其领域不断深耕，从而更有效地推动自身发展。