国企人力资源价值管理思考

□文/王俊涛

（中国石油集团测井有限公司 陕西·西安）

［提要］我国国有企业主要集中在事关国家安全、经济命脉、国计民生的重点行业和前瞻性战略性产业，在行业中具有核心竞争力，在经济、社会、科技、国防、民生等领域发挥着至关重要的作用。在我国市场环境变化速度不断加快的带动下，民营企业发展势头强劲，国有企业面临的竞争越来越激烈，人才作为推动国企实现高质量发展的第一资源，受到众多的关注。本文对人力资源价值与国企发展的关系进行分析，并结合国企人力资源布局情况，提出国企人力资源价值提升优化策略。

一、人力资源价值管理理论

在知识经济与互联网时代，对于不同时代背景的研究视角和管理实践不再局限于微观层面，而是从高阶级的生态竞争层面，以价值创造为中心的人力资源价值管理。建立价值创造目标，来获得独一无二的生态级别的竞争优势，来提升企业的价值创造能力，从而达到健康可持续发展的目标。

人力资本日益成为企业价值创造的主导要素，人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节：一是“价值创造”，强调创造要素的吸纳与开发；二是“价值评价”，建立科学的价值评价考核体系；三是“价值分配”，除了工资、奖金、股票等有形资产外，还包括职权、信息、学习等无形资源。三个环节环环相扣，激励的依据是价值评价，进而通过价值分配进行激励，使企业价值的创造者发挥主动性和创造力的目的，从而在企业和员工两个角度明确各自的价值创造力，各自为实现自己的价值目标而相互协调匹配相应的资源，形成正向循环的“价值创造共同体”。

在我国市场环境变化速度不断加快的带动下，民营企业发展势头强劲，国有企业面临的竞争越来越激烈，导致企业战略周期被严重缩短。企业想要在此背景下实现可持续发展目标，对人才的需求日趋多元化，这就需要企业能够基于互联网时代背景下企业人力资源管理出现的新需求、新变化不断优化企业的人力资源结构，提升人力资源管理价值，从而对市场变化做出及时反应。利用动态化视角，客观分析人力资源管理的各项因素，从中找出对人力资源管理成效具有较大影响的核心内容，进而采取有效措施，对相关内容进行不断优化与调整，要结合自身实际情况，对未来发展涉及的客观需求进行全面分析。

不仅如此，随着创新成为企业进步与发展的主要动力，企业对创新型人才的需求也在日益增长，这就迫使企业的人力资源管理要积极融入“互联网+”的创新思维，重视培养创新型、全能型的人才，进而让企业发展可以获取更多的智力支持。

二、人力资源价值与国企发展的关系

（一）流程价值浇筑国企发展基础。将人力资源管理体系的具体需求和业务流程有机地融合在一起，在实际工作中不断固化，通过流程、制度、表格等，将常规模块如招聘与甄选、培训与发展、职业规划、绩效管理、薪酬管理、员工关怀等方面结合企业的实际工作情况，有步骤地分别将各个模块的制度、流程、表格进行完善。改进设计出符合企业实际的管理流程，帮助企业在人事业务工作上流程更加明确、清晰、简洁和顺畅，优化了公司人力资源管理的工作方法，提升工作质量，规范工作结果。

流程需要交付特定的结果，推动人员参与、绩效完成和行为规范。例如人才招聘过程的效果如何，可以从标准的招聘流程、效率或有效性指标方面来衡量，包括招聘周期、应聘者质量、招聘成本、招聘人数等。寻找适配度较高人才，使其有进一步成长和发展的信心和潜力；通过具体运行过程和市场形态的变化来进一步优化企业的流程管理，不断地迭代优化，并借助信息科技系统，为企业的长远发展提供源源不断的生命力。

（二）战略价值拓宽国企发展道路。推动战略价值意味着组织短期和长期绩效的双重实现。人力资源部门要参与制定战略，找到支撑战略的经营人才、顶尖的技术创新人才、高品质的专业人才，从而打造企业的人才供应链，支持战略的有效执行。人力资源部门不仅要理解战略、衔接战略，而且要了解业务、渗透业务、支持业务，甚至要走进员工的心里，与员工进行有效的沟通，实现“战略布局-业务流程-人才培养”齐头并进。

战略价值评估可以基于组织战略、人才战略、后备梯队、任职资格、企业文化、组织结构设计等多个角度测评，人力资源管理从业者不再是简单的专业职能者，首席人力官要像企业家一样去思考，要有战略前瞻性，保障人力资源成为企业所有要素中最具活力、创造力的生产要素，成为企业前进的首要推动力。

（三）声誉价值打造国企发展引擎。声誉价值有助于实现企业战略布局，建立积极的内外部形象。从外部看，它涉及多个利益相关者（股东、客户、政府、潜在员工等）如何看待该组织，以及它是否是一个他们希望与之开展合作的组织。为保障就业质量及构建和谐社会做出贡献。近年来，各行业龙头企业积极履行社会责任，在提升企业声誉的同时，起到良好的模范带头作用，展现出我国企业肩负社会责任的良好形象，树立行业标杆。从内部看，声誉价值可以基于优秀人才的应聘人数来评估，在“人才争夺战”中，社会认知度、员工认可度直接影响招聘质量。员工是否愿意将额外工作转化为“员工主动提供自身价值”，企业如何通过品牌效应、良好治理、企业社会责任、公众报告体现声誉价值，这是目前企业品牌中重点发展的方面。

三、国企人力资源布局现状分析

（一）从人才创新能力来看，国有企业人才创新力青黄不接。随着我国老龄化的加快，出生于20 世纪五六十年代的国有企业高职称骨干人员逐步退休，加之人员流失和就业选择的多元化，多数国有企业面临经验丰富的人员锐减的严峻问题，关键技术岗位顶不上去，中青年员工经验尚有不足。对新入职的员工，国企会进行短期的培训工作。而在员工正式进入工作岗位后，培训活动逐渐减少，导致员工无法及时进行理念更新，对不断变化的工作需求适应较为困难，难以与当前的工作岗位相匹配。

大部分国有企业管理者日常管理较多关注的是企业产品、服务和内部优化，长期以来忽视了技能型人才的培养和管理，现有的技能人才能力水平偏低，初级工比例过高，高技能人才缺乏，工匠精神缺失，其操作技术与工艺不足以支持国有企业创新技术的转化与落地。

从人员类型而言，国有企业较非国有企业，管理人员比例过高，技术人员比例远远低于非国有企业。根据万德数据库统计，2021 年我国A 股486 家央企控股上市公司中，技术人员比例仅占22.2%，而经营管理人员比例达38.6%。管理人员比例过高，造成机构臃肿、机制僵化，技术研发人员往往疲惫奔波于各项行政业务，人才创新产出较低。

（二）从人才使用效能来看，国有企业人才使用效能较低。2004 年，首次提出了人才效能的概念，并将人才效能的衡量指标定义为：人才效能=人才投入量（人）∕GDP（百万元），是指人才资源的使用效率，对人才效能的管理是指通过使用各种管理手段和管理方法，科学地调动参与人的积极主动性和创造性，不断提升工作效率和产出。就国有企业人才效能而言，虽然自身纵向比较呈持续提升的趋势，但部分企业在规模扩大的同时患上了严重的“大企业病”。从反映劳动生产率的三个重要指标即平均雇佣员工数量、人均销售额及人均利润差距比较来看，2018 年《财富》世界500 强企业中的中国和美国企业差距很大。中国企业员工人数是美国的1.38 倍，然而人均销售收入仅占美国企业人均销售收入的60%，人均利润比美国企业人均利润低57%。

（三）从人才职业规划来看，国有企业职业发展通道建设质量较差。目前，国有企业在制定人力资源职业发展通道的建设方案过程中，对于人才晋升模式的重视程度较低，缺乏对技术性人才晋升通道的有效调节，导致员工发展路径的建设无法拥有理想的基础条件，也使得企业的发展战略很难在职业发展通道建设方面发挥更大作用。部分国企缺乏对人力资源管理规制的重视，未能结合员工的全面发展需要，制定职业发展通道的创新方案，导致企业的人力资源很难实现更加合理的配置。部分职业发展通道在具体建设的过程中对于薪酬绩效管理工作的价值认知存在不足，未能在创新员工培训方案的过程中为晋升通道的建设提供有利条件。

国企对员工自身能力以及发展需求的考察时间较少，缺乏人才培训体系的整体性规划，虽然进行了职业发展通道建设的相关尝试，但对于日常考核管理行为的认知存在不足，未能结合员工的综合表现情况制定职业发展通道建设的具体策略，最终导致薪酬考核与岗位调整等很难得到创新优化，无法凭借职业发展通道的建设提高人力资源配置水平。大部分国企的晋升主要以行政晋升为主，人才的晋升渠道单一，导致晋升难度高，在实际工作中也无法发挥工作人员的最大价值。

（四）从人才总量来看，国有企业人才数量呈下降趋势，且具有不均衡发展特征。与标准化、程式性的教育体系不同，企业人才培养时应更加追求务实性和实践性，即面向不同的培养目标和培养对象的特点，采用针对性较强的措施、实效性高的形式，围绕人才培养效果灵活应用方式方法。

四、培养措施内容设计

培养措施的内容设计可以遵循“7-2-1 学习法则”，建立“工作任务、榜样群体、专题培训”三者结合的内容体系。其中，工作任务本身是最好的人才培养资源，让员工在实践中收获经验和成长，从而产生70%的培养成效；20%的效果可通过员工身边老师或导师等榜样人群的影响实现；而在员工职业发展的关键时点、关键课题上提供专题的培训项目支持，以发挥剩余10%的学习成效。三种内容类型相辅相成，共同发挥作用，通过任务设计、过程复盘、标准化等方式将工作任务转化为学习的最佳资源，围绕技能培训、绩效反馈与职业发展全方位为员工的成长提供支持。

（一）打破传统管控形态，创建新型平台化组织结构。传统的企业组织结构是等级制的组织结构，从管理绩效来看相对的稳定性较高，逐层管理也利于工作标准严控，对高质量的业绩产出具有一定的支持作用。但是等级制度也同时产生了庞大的中间管理层，人力成本较高且工时效率并不一定能够提高。因为在员工的潜在职业环境中，有被动的人际关系影响，所以晋升或福利待遇都受到中间管理层牵制，各部门之间的意见沟通和协调受阻，相对的灵活度较差，应对新经济环境的主动创收意识难以与时俱进。因此，打破传统的管控形态尤为重要，创建新型平台化组织结构能助力企业高速发展，真正发挥出各部门的人才潜力。

从顶层设计抓起，做好人才的科学布局，形成梯次团队。根据专业领域有针对性地培养研发技术人才，努力实现短期攻关与长期积累相结合、研发领域与技术特长相结合、近期目标与长远发展相结合、个人成长与企业发展相结合“四个结合”，以人才成长带动技术和产业发展。从人才培养、人才评价、人才激励方面实行技能导向型人力资源管理实践，促进高技能人才成长及其工匠精神的培育。

（二）改革用人机制，保证人才激励公平。国有企业在进行人力资源管理改革过程中，要根据国企内部实际的发展情况，建立与企业发展相符的管理措施。要注重开展渠道的多样性，建立现代化的用人机制，提升机制灵活性，以满足市场的竞争需求，对于企业内部人力资源管理工作开展的水平具有一定的提升作用。首先，要建立科学规范的人才招聘和选拔机制。在进行招聘工作中，安排专门的人员开展工作，保证内部人员工作的专业性。在人才招聘的过程中遵循公平、公正公开的原则，根据国企内部需求选择与岗位相符的人才。其次，要不断拓展企业内部人才晋升的渠道，针对企业竞争日益激烈的环境，从多个角度对用人机制进行创新。

要保证激励机制的实施效果，国企内部需要制定科学完善的激励方案，保证各项工作开展的合理性，为后续工作的开展提供有效保障。在具体实施过程中，要注重遵循赏罚分明的工作原则，保证激励机制开展的公平性。以此才能有效推动员工对工作保持长久的热情，提高自身开展工作的责任心。对于国有企业来说，在激励机制建立的过程中，要注重针对相应的人员、场景、地点等不同因素适当进行调整和改进，确保机制开展的公平。激励政策实施中，不能只针对单一成员的收入和需求进行确定，需要对国企内部整体人员的需求进行衡量根据最终的调查结构进行实施，还需要遵循按劳分配的工作原则，防止人员出现心理不平衡的问题。同时，在实施中要做到奖惩分明，以此调动人员的工作热情，帮助企业提升自身的凝聚力，培养人员的合作意识，增强其对国企的认同感和归属感。

（三）价值共创共享，实现合作共赢。智库可以与原有的“企业大学”等机构合署共建，也可以设置专门机构和岗位，引入扎实理论基础与丰富实践经验的优秀人才，特别是对于宏观经济、产业发展和与企业相关技术等具有较深刻洞察力的专家型人才担纲企业战略管理职位，为企业发展把脉问诊。企业内部进行智库培育机制建设，从内部劳动力市场选拔培养合适人才。

出台智库人才保障性政策。鼓励青年员工开展智库研究，对于取得突出业绩的，可打破传统职称评聘程序，破格晋升；返聘已退休的国有企业经营管理人员、政府退休人员、高校退休教师等关键人才，打造一支结构合理的多元化智库队伍。国有企业彼此之间进行智库合作，建立智库平台和智库联盟，优秀人才提前招聘，减少人才缺失的问题。

综上，在国企发展道路中，要实现人力资源价值的最大化，就要反思现存企业管理制度带来的枷锁阻碍，打造一座“没有围墙的花园”创造性地重塑价值管理体系，遵循人力资本理论，将员工看作资本而非成本，视“人”为企业不断创新发展的根本来源。不断优化人力资源管理战略与措施，为员工提供发展与成才的平台，和员工共享、共创价值带来的成果，以此来创造新一轮的价值，从而实现良性的价值管理循环体系。