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基于敏捷开发的复杂电子信息系统项目管理模式探索

2024-04-29邸雪娜郑堂红

信息系统工程 2024年2期
关键词:项目管理

邸雪娜?郑堂红

摘要:随着我国军队战略转型,作为国家安全体系的重要支柱和保障,军工电子装备迫切需要转型升级。随着军工电子装备不断转型升级,科研生产单位承担任务情况也随之由单个电子装备逐步向复杂电子信息系统项目转变,这对于项目管理模式提出了更高的挑战。通过分析传统单装项目管理模式的特点,指出其缺陷和不足,提出了一种基于敏捷开发的复杂电子信息系统项目管理模式。

关键词:复杂电子信息系统;项目管理;敏捷开发

一、前言

随着我国军队战略转型,作为国家安全体系的重要支柱和保障,军工电子装备迫切需要转型升级,以加强基于信息系统的体系作战能力为目标,从提交装备向提交能力转变,从单个电子装备向系统、体系化装备不断拓展。随着电子装备进一步向体系化方向发展,装备科研生产单位研制任务逐步由单个电子装备向复杂电子信息系统扩展。复杂电子信息系统需要对声频、光频、射频等多类别传感器进行信息融合,系统集成度和复杂度不断提高,涉及的平台和专业领域越来越多,相应地,对需求响应、资源协调和研发效率的要求也越来越高。单装项目管理一般采取瀑布式开发管理,受科研管理流程限制,此种管理方式对需求变化的响应不够敏感,项目管理缺少灵活性。因此随着研制任务由单个电子装备向复杂电子信息系统扩展,研发管理也从瀑布式开发向敏捷开发逐步转变,以提升项目管理的高效性和灵活性。

二、传统单装项目管理模式

传统的单装项目研制特点是:生产关系单一,由某个单位作为主承研单位,部分分机可能由外协配套单位研制;承研单位现有专业覆盖度比较完备,能够较好地满足单装产品研制全流程的任务需求。针对此类项目,目前一般采取基于科研行政组织机构的项目管理模式[1],以某军工电子装备研制单位为例,此种管理模式的特点如下。

(一)矩阵型组织机构

按照科研行政组织机构,领导有明确的领域分工,设立发展部和科技部。发展部为市场项目归口管理部门,负责市场任务争取和用户需求沟通;科技部为科研项目归口管理部门,负责装备研制管理。根据装备研制专业需求划分专业研究部,项目主管和专业研究部门抽调人员横向组成项目团队,各研究部下设部门办公室(以下简称“部办”),负责本部门计划管理工作及资源协调工作,如图1所示。

(二)“层级式”沟通协调机制

采取“项目主管-研究部部办-项目成员”的层级式沟通协调机制,按照组织机构逐层分解任务。根据项目情况,发展部市场项目主管和科技部科研项目主管均需将任务计划分配到各研究部,各研究部部办将计划进一步分解落实到项目成员,确保责任到人、任务落地。

(三)资源共享模式

统筹项目进度和资源容量,各项目可以共享人力、物力等资源,尤其是人力资源,项目成员“一对多”,即一人可以同时承担多个项目,提高人力资源使用效率。

对于传统的单装项目,研制单位通常具有丰富的研制经验和完善的科研管理流程,因此此种项目管理模式可以满足项目总体进度和成果交付要求。但是对于复杂电子信息系统研制项目,通常是由一个总体单位牵头,多个专业单位共同参研。因此涉及平台多、专业领域多,对总体单位专业知识要求更高;参研单位多、位置分散,对总体单位协调要求更高;项目研制时间紧、任务重,对总体单位研制效率要求更高。考虑到科研管理流程和组织架构的差异性,总体单位如何按照项目研制进度节点要求,在规定时间内组织各参研单位完成高质量的交付成果,对于项目管理模式提出了更高的挑战,传统的基于科研行政组织机构的项目管理模式已不能满足复杂系统类项目研制的管理需求,具体如下。

1.现有组织机构存在专业局限性

复杂电子信息系统项目涉及方向多、专业领域跨度大,作为总体单位,需要与各参研单位进行技术对接,因此对于专业覆盖度要求较高。如果按照传统的单装项目管理模式,各专业研究部按照领域分配和组建参研团队,无法满足技术需求和任务需求,需要根据任务需求统筹各领域技术和人员,实现融合共享和效能最大化。

2.沟通协调效率需要提高

复杂电子信息系统项目参研单位多,生产关系复杂,作为总体牵头单位,对研发过程中各项事项需要进行大量的沟通协调。为了提高任务响应度,必须提高沟通协调效率,传统的“项目主管-研究部部办-项目负责人”的层级式沟通协调机制,虽然能够责任到人,但是沟通和管理较为复杂,导致工作响应慢,不易跟踪、反馈。

3.资源需要集中管理

为了保证按期完成交付成果,需要集中优势资源快速产出高质量成果,传统管理的资源共享模式虽然提高了资源使用效率,但团队成员身兼多职,存在“多头任务”的现象,容易导致资源冲突,影响项目进展。

三、创新管理模式

根据复杂电子信息系统研制项目研究方向多、专业跨度大、协调要求高、研制周期紧等特点,依托核心团队,构建以总师团队、项目办公室、子项目负责人为核心组成的功能型扁平化组织架构,采用集成化管理手段,资源统一整合调配;将项目管理与敏捷开发深度融合,建立敏捷开发管理机制;建立分布式协同信息交互机制,重点打破跨专业协作的壁垒,在短时间内取得冲刺效果,全面提高工作效率,实现交付成果更高的质量和效率,通过人员安排、组织协调等方面的统筹优化,实现项目管理的灵活性和高效性。

(一)构建功能型扁平化组织架构

采取集成化管理手段,切实改善项目管理质量。项目组织机构在项目研制中发挥着重要作用,因此需要根据项目实际情况,科学合理地划分组织机构,同时明确各部门的权责,只有建立有效的管理组织,才能推动项目顺利开展。同时,项目时间紧、任务重,需要集中资源集成化管理,以高效完成任务目标。

1.项目内部架构扁平化,按照功能组建团队代替层级划分

依托领域核心团队,构建以总师团队、项目办公室、子项目负责人为核心组成的功能型扁平化组织架构,如图2所示。管理线上成立以发展部、科技部项目主管及主要参研部门计划主管组成的项目办公室(以下简称“项目办”),负责项目日常运行、内外沟通协调等事宜。以首席科学家、首席专家等为技术总指导。以项目牵头部门分管领导为项目总师,以主要研制部门分管领导为副总师,对项目总负责。围绕功能需求,按照研究方向设置子项目负责人,牵头本研究方向论证内容,直接向总师汇报工作。通过人员统一实现项目的统一设计和跨部门的设计交互,推进项目团队统一、协同、高效管理。

2.项目管理集成化,资源统一整合和调配

针对复杂电子信息系统项目时间紧、任务重的特点,为了保证按期完成交付成果,避免因资源冲突影响项目进展,采取集成化资源管理手段,将所有人力、物力资源统一整合和调配,集中优势资源快速产出高质量成果,确保高效完成任务目标。在人力资源方面,项目运行期间,根据项目组织架构,项目成员受项目办直接管理,杜绝出现“一对多”的现象,避免项目成员承担“多头任务”;在物力资源方面,项目办负责统一调度协调,保证重点项目具有资源的优先使用权。通过优化资源配置,推动内外资源向战略性重点项目聚集,达到项目管理集成化、项目管理效益最大化的目的,助力军工电子装备跨越式发展,帮助企业形成核心竞争力,提高市场地位。

(二)项目管理与敏捷开发深度融合,提升项目管理灵活性和高效性

敏捷项目管理来源于软件开发领域,是一种应对快速变化需求的开发模式,强调跨功能团队成员之间的紧密合作及团队成员的自我组织能力,强调面对面沟通,要求成员能够很好地适应需求变化和团队组织方式,能够在短时间的“冲刺周期”内快速产出成果[2-3]。以往的单装项目管理模式为瀑布式开发模式,方案论证、设计、生产、调试、验收是按里程碑管理,受科研管理流程限制,对需求变化的响应不敏感,项目管理缺少灵活性,而敏捷项目管理能够对变化作出积极快速的响应,适用于原始需求不详细,需要在研发过程中不断深入迭代的项目。

结合复杂电子信息系统项目只有初始目标图像、研制周期紧、研制专业和人员多等特点,在项目需求论证阶段,融入敏捷开发方式,关注与用户单位的互动沟通,关注团队成员的沟通效率,有效提升对需求的响应和设计的快速迭代,减少中间过程中的无谓资源消耗,实现项目管理的灵活性和高效性。

1.建立敏捷开发管理机制,提高团队协作效率

项目研制初期,总师团队根据外部输入的初步任务需求,将总任务目标分解为阶段冲刺目标,各子项目负责人牵头项目团队采取集中办公“自组织”形式,成员面对面沟通,针对阶段目标进行冲刺,每个冲刺周期为一周,形成阶段性交付成果并召开冲刺规划会,由项目办会同总师确定下一阶段冲刺目标,通过不断增量迭代和人员统一管理实现项目的统一设计和跨专业的设计交互,推进项目团队统一、协同、高效管理。

2.积极响应需求变更,实现设计快速迭代

在项目研制过程中,响应变化胜过遵循计划,对于团队内部和外部需求的变化都要快速响应。当团队内部对项目需求有了更深刻认识后或者部机关有新增需求,对交付时间和内容产生变更时,必须迅速响应,项目办立即组织召开临时办公会,调整冲刺目标,剔除可有可无的次要工作。即使到了项目后期也可以视情况改变需求,以达到提高竞争优势的目的。

(三)建立分布式协同信息交互机制,加强内外信息管理

按照“行动有指挥,组织有规划,运行有制度,风险有预警”的要求,以行政管理为推手,以技术指导促发展,建立分布式协同信息交互机制,畅通团队内部、参研单位、用户单位三方的沟通渠道,协调进度、解决冲突、分析问题、诊断疑点、排解难题、发现瓶颈、组织攻关。

1.采取“双会议”制度,加强内部信息管理

管理工作和技术工作紧密结合,形成有效的“两线”联合办公机制,项目管理上贯彻“及时跟进、全程监控”的项目办值班制度以及每日站会和每周例会的“双会议”制度,不断推动项目进展。办公期间,采用敏捷开发中的“每日站会”形式,各子项目负责人横向沟通当日进展及问题,项目办每日值班实时监控项目进展,形成工作日报及时向总师团队通报项目进展。项目办形成联合论证工作评估办法,组织每周例会,根据前期策划对标项目研制进展及偏差,会同总师团队研究、决策顶层决策,协调、落实现实问题,有序推进系统论证工作,形成每周工作周报总结进展和问题,确保策划实施落地,项目稳步推进。

2.建立异地协同办公模式机制,整合外部优势资源

复杂电子信息系统项目涉及领域范围广,为了聚合相关专业单位精干力量,总体单位需要联合国内优势单位参研,这就导致项目参研单位多、物理位置分散、人员协调难度大。为了确保项目高效运行,加强对异地项目成员的协调效率,总体单位针对各参研单位专业特点设置专门的对接负责人,项目办创新工作机制和办公形式,建立异地协同办公模式,采取集中-分头-再集中、实体团队与虚拟团队相结合的工作模式进行项目研制。组织外地参研单位每周到总体单位集中办公1~2天,与专门的对接负责人讨论每周工作进展并明确下周工作安排,促进项目横向拉动和纵向深入。其余时间在各参研单位内部分头开展研究,以虚拟团队的异地协同办公模式推进项目论证,以打破地域限制,畅通信息交互渠道,提高项目研制效率。

3.建立分布式协同信息交互机制,确保项目成果落地

以为国防军队研制出“好用、管用、耐用、实用”的产品为总体目标,为解决现有装备使用中的问题,切实提升装备作战效能,建立覆盖项目团队、上级总体单位、用户单位三方的分布式协同信息交互机制,由项目办定期组织项目研制团队人员前往上级总体单位和一线使用部队进行调研,挖掘整个装备价值链中上下游各方单位需求,深入了解用户痛点,以用户的需求为出发点,从问题解决-反向设计、能力提升-正向设计两个方面反复迭代,优化成果,确保针对用户痛点切实推进项目成果落地。

四、实施成效

以某科研院所为例,采取基于敏捷开发的复杂电子信息系统项目管理模式,有效提升了项目研制效率,带来了显著的管理效益、经济效益和社会效益。在管理效益方面,采取基于敏捷开发的复杂电子信息系统项目管理模式,实现项目管理的灵活性和高效性,并且缩短产品研制周期,管理效率可提高50%以上,全面提升装备核心竞争力,同时集中参研单位优势力量,突破了多项关键技术,在短时间内完成高质量的论证方案和实物成果,研制成果所展现的先进理念和设计思路受到用户单位的广泛认可,成功实现从单装研制到系统研制的跨越;在经济效益方面,采用集成化管理手段统筹项目资源,预计节约人力资源324人,每人平均年工作量为800小时,节约259200人·小时/年,人员费用按50.05元/人·小时计算,年创效益约1297万元;在社会效益方面,通过参研单位跨领域的合作,加深了与国内优势科研单位的交流合作,扩大了学术影响力,牵引国内相关技术研究,带动军工电子行业系统化水平显著提升,推动军工电子装备高质量发展。

五、结语

本文通过分析复杂电子信息系统项目特点,以组织架构优化为基础,创新研发理念和工作机制,提出了基于敏捷开发的复杂电子信息系统项目管理模式。通过基于敏捷开发的复杂电子信息系统项目管理模式的实施,可以有效提升工作效率,打破行业壁垒,在短时间内取得高质量的研发成果,带来显著的管理效益、经济效益和社会效益。

参考文献

[1]朱赟.国防电子信息企业的科研项目管理研究[J].江苏科技信息.2018,32(11):50-53.

[2]季铁,谢琪,陈宪涛.将以用户为中心引入敏捷开发的方法探究[J].包装工程.2013,34(06):23-25.

[3]唐涌,马振勇,张道林.全球化团队的敏捷开发模式[J].东华理工大学学报:社会科学版,2014,33(01):87-93.

作者单位:邸雪娜,南京电子技术研究所、国睿科技股份有限公司;郑堂红,南京电子技术研究所

责任编辑:张津平

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