公立医院全面预算管理应用策略研究

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.07.033

［摘 要］公立医院是我国卫生医疗体系中的重要组成部分，发挥着主导作用。加强全面预算管理，可以提升医院管理效率，促进医院实现高质量、可持续发展目标。在实践中，虽然各公立医院也在推进全面预算管理体系的建设，但受制于管理理念、人员能力等多方因素的限制，不少公立医院在实操中还存在预算编制不精细、预算执行不到位等问题，基于此，文章主要探讨全面预算管理在公立医院的应用策略，以期为相关工作提供有益参考。

［关键词］公立医院；全面预算管理；应用

［中图分类号］F27文献标志码：A

近些年，我国医疗卫生体系正在深化改革发展，全面预算管理作为公立医院改革的重要内容，受到各级部门的关注。由于全面预算管理是一种新兴管理工具，不少公立医院对其的认识还不够深入全面。探究如何进一步提升全面预算管理在医院中的应用效果，是当前公立医院亟须解决的重要课题。

1 公立医院推进全面预算管理的意义

政策环境、市场环境等的变动，使得公立医院面临的经营压力逐渐增加，尤其是在医疗卫生服务体系进一步完善的背景下，公立医院收入受限，成本却在不断攀升，公立医院需要不断强化自身管理能力，才能更好地应对这些发展难题。根据国家相关规定，公立医院应积极贯彻落实公立医院改革要求，全面推动全面预算管理制度的实施，致力于提升医院的医疗服务水平。

公立医院应基于自身发展情况，明确发展目标，利用全面预算管理方式，将发展目标进行细化分解，形成具体的指标落实到各科室，通过工作的开展，助力发展目标的达成。

由于公立医院具有为社会公众提供公益性医疗服务的特性，其运营管理受国家相关部门的监管。通过全面预算管理，可以优化资源配置，提高资源利用率，合理化医疗救治流程，降低医疗成本，从而减少患者压力。同时，通过预算绩效考核机制，可以规范医护人员的工作行为，提高医疗服务质量。

2 公立医院应用全面预算管理存在的问题

2.1 职责分工不明，相关管理责任未落实到具体

全面预算管理的推进需要公立医院上下各层级的全面参与，但在实践中，部分公立医院混淆了传统预算管理和全面预算管理概念，虽然设立了预算管理部门，但未能明确划分其他职能部门在全面预算管理中的职责。甚至还有部分公立医院没有建立全面预算管理机构，由财务部门同时负责全面预算管理工作和財务工作，导致全面预算管理责任划分不明确。同时，财务部门需协调同级各管理部门，难度较大。除相关职能管理部门外，其他职能部门及临床业务科室没有参与到全面预算管理中，各部门和科室之间相互独立，预算管理责任无法落实到个人，导致预算管理工作难以顺利开展［1］。另外，由于部分公立医院的管理理念比较陈旧，制定的预算管理制度相对传统，未能结合医院业务需求、全面预算管理流程等对其展开个性化完善，导致现有管理制度与实际的全面预算管理工作不相符，难以发挥约束和指导作用，未能给全面预算管理工作的实施提供良好的环境。

2.2 全面预算编制工作有待加强

第一，部分公立医院的预算编制工作开展比较晚，编制时间预留较少，部分预算项目在审批过程中过于仓促，缺乏全面的市场调研和可行性评估，导致编制的预算科学性不足。第二，预算编制方法选择不科学。当前，部分公立医院的预算编制工作仍以传统的增量预算、固定预算等方法为主，以往年的预算数据为基础，根据业务变动进行比例性增减，这种预算方法对过往的数据依赖性比较大，没有对预算收支的合理性进行分析，造成预算资金无法得到有效配置、预算与实际不相符的问题。第三，预算管理范围没有覆盖全部经济活动。部分公立医院在编制预算时，主要编制收支预算，没有考虑到资产、设备购置的现金流量，也没有编制融资预算，由此造成资金缺口，为保证项目建设顺利，会占用其他项目支出，给资金管理工作造成一定影响。

2.3 全面预算执行效果不佳

预算执行是保证预算计划有效落实、为预算考核提供参考的重要环节。可以检验编制的预算是否合理、全面。只有有效控制预算执行，才能保证预算计划的有序推进，进而达成预算管理目标。但是，部分公立医院存在“重编制、轻执行”问题，导致各部门和科室支出随意性比较大，甚至部分科室频繁出现随意调整预算指标的问题，影响预算执行控制效果。而且预算执行数据反馈不及时，往往是期末财务报表出具后才能看到各部门的预算执行进度，预算管理部门很难把控预算执行过程。此外，部分公立医院对预算执行分析不足。没有定期对实际执行进度进行分析，或者实际进度与预算计划存在较大偏差却没有及时分析原因，导致预算执行偏离预算目标。

2.4 全面预算绩效考核约束力较弱

绩效考核是对公立医院执行全面预算管理有效性的评估、分析，用于帮助公立医院及时发现全面预算管理实施问题，持续改进，形成管理闭环。但基于实践来看，不少公立医院的预算绩效考核工作效果并不理想。主要原因有以下三点。第一，过于重视财务指标，非财务指标设置较少。部分公立医院在预算绩效考核指标设置时，主要涉及业务收入、医疗盈余等指标，关于考察患者满意度、医疗服务质量、医院未来发展等方面的指标比较少，指标体系全面性不足，影响预算绩效考核结果的客观性和有效性。第二，考核方式比较单一。在预算绩效考核过程中，部分公立医院对所有人员和科室采用统一的考核方式，但由于各科室和岗位的业务特点不同，这种方式会影响考核结果的可靠性。第三，没有充分应用绩效考核结果。部分公立医院只是将预算绩效考核结果作为对部门或员工处罚的依据，而对于考核结果较好的部门或员工没有相应的奖励，预算绩效考核的激励性不足，无法调动员工的工作积极性，影响全面预算管理工作的推进［2］。

2.5 全面预算管理信息化建设不足

全面预算管理需要覆盖医院所有经济活动，流程多、内容烦杂、工作量较大，加重了管理人员的工作负担。在信息技术快速发展的背景下，一些公立医院也在推进信息化建设，引入了预算管理系统，但不少公立医院对预算管理信息化建设缺乏系统的规划，引入管理系统后并未及时根据医院实际需求对功能模块进行优化，预算管理系统现有功能不能完全满足工作需求，且操作上手难度也较大，因而部分公立医院的全面预算管理系统存在上线时间短、建设规划不合理等问题，只能用来进行数据的统计和核算，无法用于预算编制、执行控制和分析考核。另外，在预算管理系统建设中，部分公立医院还未实现其与财务、业务等其他系统的集成，数据无法高效共享，数据传递速度较慢，影响预算支撑医院决策、业务等活动开展的效率。

3 公立医院全面预算管理应用优化策略

3.1 优化全面预算管理环境

一方面，加深人员对全面预算管理的认识。全面预算管理要求全员参与、全过程管理，因此公立医院应强化全体人员的全面预算管理意识，鼓励各科室人员积极参与其中。医院领导要发挥带头作用，提高对全面预算管理的重视程度，在部门内部设置预算专员岗位，确保全面预算管理工作的有效落实。另一方面，健全管理组织架构。设立集全面预算管理委员会、全面预算管理部门、预算执行部门于一体的三级管理体系。全面预算管理委员会应由公立医院领导和各职能部门负责人组成，是全面预算管理的最高决策机构，负责预算管理方案、管理制度、办法等决策工作［3］。同时，在全面预算管理委员会下设置全面预算管理部门，其主要职责是日常性预算管理工作，审核和汇总各科室的预算方案。各科室和各部门形成预算执行机构，落实上级部门下达的预算指令。

3.2 强化全面预算编制工作

第一，加强事前的分析调研。为保证预算编制的准确性，减少后期预算调整，公立医院在预算编制前应做好事前数据的分析和统计，包括医院各科室的业务指标、资源消耗需求、人员配置、薪酬情况、基础性设施建设、资产维修保养、医药品库存情况等。对于重大项目建设，医院应做好事前可行性和经济性论证评估，审查项目是否符合政策要求、是否在财政支出保障范围内、绩效目标是否合理、资金投入安排及是否需要融资等。

第二，扩大预算编制范围。公立医院的预算不仅仅包括收支预算，还应将资本预算、财务预算等纳入其中。其中，资本预算是指公立医院的投资性预算，如大型建设项目的投资预算等；财务预算包括现金流预算、与第三方合作的预算。

第三，采用多元化方式编制预算。公立医院可以根据预算项目的特点采用不同的预算编制方法，以保证预算编制的科学性。在收入方面，医疗服务收入可以采用增量预算法、弹性预算法，合理预测业务量、人均费用、病床使用率以及每床日均费用等数据；财政补助、科研教学收入以及其他收入可以采用零基预算法进行编制。在支出方面，人员类支出可以采用增量预算法编制，根据人均定额预测人员数量进行编制；医药用品和医疗器材可以用弹性预算法进行编制；公用支出可以根据预测数量选择合理的编制方法。

第四，优化预算编制流程。各科室根据本科室业务量编制本部门预算，预算管理部门汇总各科室预算，并进行审查、平衡，编制预算初稿；预算委员会对预算初稿进行审议，并提出调整建议；各科室根据建议进行修正，经预算委员会审议、医院办公会和党委会共同审定后，提交给主管部门批复；最终将批复后的预算指标下达给各科室执行。

3.3 提高全面预算执行控制效率

提高全面预算执行控制效率可以提升公立医院预算管理成效。第一，科学细化分解预算目标。根据医院发展规划对预算目标进行细化和分解，形成具体的工作任务，通过全体员工的共同努力，推进预算目标实现。第二，加强预算执行分析。对各科室的预算执行进行动态化监督控制，并定期分析预算执行情况，采用因素分析法、对比分析法、结构分析法等方式，对实际预算执行情况进行分析，发现其中的问题，提出改进建议，提升预算执行控制效率。第三，发挥信息技术优势，建设预算执行管理系统，强化对各科室预算执行过程的控制和监督力度。监督系统中应设置合同管理、费用管理、成本管理、财务核算等模块，各科室的预算执行数据全部反映在该系统中，实现动态化监管。第四，完善预算调整机制，如果发生重大事件需要对预算进行调整时，要严格按照调整流程审批，这样可以同时保证预算执行控制的刚性和弹性，确保预算执行与实际情况相符。第五，公立医院可以定期召开预算管理专项会议，各部门汇报预算执行分析结果，全面预算管理部门和全面预算管理委员会根据分析结果调整策略，确保全面预算管理工作的顺利推进［4］。

3.4 加强全面预算绩效考核管理

健全全面预算绩效考核机制，对公立医院的预算管理情况和管理效果进行全面评估和考核，促进公立医院全面预算管理体系的完善发展。第一，完善预算绩效考核指标体系。公立医院在规划预算绩效考核指标体系时应基于全局的角度，均衡设置财务指标和非财务指标，保障指标体系的全面性，财务指标包括医疗服务收入、成本控制率、投入產出比等，非财务指标包括医疗服务质量、患者满意度、医院未来的发展情况等。同时，要保证指标的可量化性。第二，选择合适的考核方法。在考核方法选择方面，要结合各层级、科室、岗位的工作特点，采取适合的方式进行考核。第三，充分应用考核结果，发挥考核结果价值。预算绩效考核主要涉及预算编制合理性、预算执行效率、预算调整流程是否合规、预算分析是否全面深入，了解预算执行的效果，考核经济效益和社会效益是否达到预定的目标，如果存在偏差，再对偏差产生的部分及原因等情况进行评价。通过预算绩效考核结果可以全面反映公立医院的实际运营情况。医院可以根据预算绩效考核结果对相关人员进行相应的奖惩，将考核结果与个人的薪酬待遇、职位晋升、职称评定等相挂钩，以激发员工的工作积极性。此外，公立医院还可以将预算绩效考核结果作为下年度各科室的预算资金安排的参考，更好地约束人员工作行为，规范预算管理工作。

3.5 推进全面预算管理信息化、智能化

第一，在构建全面预算管理系统时，公立医院应全面分析实际管理需求和医院资金规划情况，编制建设方案。全面预算管理系统应将预算编制、预算批复、预算执行控制、预算分析和考核等工作纳入其中进行集约化管理，实现预算管理的全过程控制，并制定标准化、规范化管理流程，降低人为操作产生的错误率，提高工作效率。在系统中设置相应的预警指标，对超出预算指标的项目进行预警，并停止支出。第二，公立医院应完善其他信息系统，包括资产管理系统、财务核算系统、成本管理系统等，并将这些系统与全面预算管理系统相关联，实现各系统中数据的相互共享。在预算编制过程中，各科室人员可以根据系统中的数据信息，结合医院内外部实际情况预测下年度收入和支出进行编制。在预算执行控制过程中，通过关联资金管理系统，对各科室的支出进行控制，并将相应的结果反馈到财务管理系统和绩效管理系统中，便于财务人员进行核算和绩效考核。这样可以形成一个完善的管理闭环，确保全面预算管理工作的有效落实。第三，要加强对预算管理人员信息化技术应用能力的培训，确保预算管理人员可以熟练应用信息化管理系统开展工作。第四，加强对信息化管理系统的安全维护。安排专业维保人员对信息系统进行维护和保养，确保信息管理系统的安稳运行。同时要注重保护数据安全，分级管理所有使用人员的系统使用权限，设置系统防火墙，避免发生数据丢失、泄漏的问题。

4 结语

综上所述，当前公立医院的全面预算管理还处于不断完善的阶段，实际工作中还存在一些不足，导致全面预算管理实施效果与预期存在一定差距。对此，公立医院应基于现存的问题和不足，分析造成问题的原因，立足于实际，结合全面预算管理流程，从优化预算管理环境、科学编制预算、加强预算执行、推进信息化建设等方面入手，进一步发挥全面预算管理应有的价值，助力公立医院可持续发展。

参考文献

［1］边立雯. 公立医院全面预算管理的现状及优化措施［J］. 甘肃医药，2023，42（3）：270-272.

［2］叶碧慧. 公立医院全面预算管理优化研究［J］. 消费导刊，2015（7）：167.

［3］冯利娇. 公立医院全面预算管理优化探析［J］. 质量与市场，2023（5）：130-132.

［4］罗微. 公立医院全面预算管理的探索与实践［J］. 质量与市场，2023（2）：112-114.

［作者简介］刘元红，女，四川成都人，成都大学附属医院，中级会计师，本科，研究方向：全面预算管理、财务内部控制管理。