全面预算管理在民营集团企业中的应用研究

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.07.029

［摘 要］全面预算管理是一种实现企业内部管理控制的重要方法。“十四五”期间，我国民营企业发展环境发生重大变化，因全面预算管理兼具计划、控制、协调、激励、评价等多种功能，开展全面预算管理成为民营企业内控管理的现实需要，但由于我国民营企业起步较晚，在实施过程中仍存在一定不足。文章立足于目前全面预算管理的理论体系，总结该体系的特征，探究民营集团将其引入内部管理的重要性，并根据全面预算管理在应用过程中产生的问题，提出相应的措施建议，指出在民营企业发展中应当深化全面预算管理，优化预算环境，加强市场分析，强化预算执行和绩效考核，并改善基础环境。

［关键词］全面预算管理；特征；民营企业；问题；策略

［中图分类号］F27文献标志码：A

我国的民营企业自改革开放后呈井喷式增长，由个体户逐渐向集体企业、私营企业再向公司制转变，目前民营经济已成为推进中国式现代化的生力军，在国际市场也具有强大的竞争力。但由于民营企业大多数采用家族式的经营管理模式，内部的管理控制仍存在不足，而民营企业发展到如今，已具有集团化特征，初创时期的管理理念也难以满足新时代的企业发展需求。

全面预算管理是对企业将来某一经营周期的预测和计划，以实现目标利润为基础，从而对未来的生产和收支、成本等进行预测，编制各类财务报表，既能反映企业未来的经营成果和财务状况，又能根据目标和预测情况对之后的生产、销售、费用支出、资金筹集等活动进行合理控制［1］。由此可见，全面预算管理能够有效提高企业的管理水平和经济效益，对于推动企业稳定发展具有重要作用。因此，民营集团企业引入全面预算管理体系，促使管理人员掌握此方法已成为必然。

1 全面预算管理特征

1.1 “三全”特征

“三全”指的是企业对预算工作进行全额、全员、全程的管理，是全面预算管理区别于一般预算管理的最明显特征。首先，“全额”包含企业生产经营活动中涉及的业务、财务、资本等总体金额，管理者以实现经济效益为目的，对整体资金进行合理规划。其次，“全员”是指企业将任务具体分解到各个岗位，通过完善预算体系，利用宣传推广、考核预算绩效等多种方式发动全体员工主动参与到预算控制的过程中。这样，既加强了预算工作的透明度，又能让各层级管理者了解预算工作的完成度，从而实时调整生产、销售计划，更好地完成企业目标。最后，“全程”是为了将企业预算管理工作落到实处，避免流于表面的“下指标”，对企业预算工作的全流程进行控制管理，通过不断实现阶段性目标来达成对整体成果的预测。

1.2 战略化管理特征

发展战略能够为企业提供长期的发展方向，是企业成长过程中必不可少的因素之一，但由于其内容较为抽象，缺乏具体的标准，管理者难以判断企业当下的战略完成度。而全面預算则紧紧围绕着企业的发展战略制定未来经营周期的预算，同时结合其不同发展阶段的实际情况调整相应的预算管理模式，为企业运营提供科学的指导和控制方式，使发展战略融入企业日常的生产经营活动，促使企业能够最大限度地实现战略目标，完成生产任务［2］。

1.3 人本管理特征

在全面预算管理的过程中，预算编制是否准确、控制手段是否合理、任务是否真实落地等，都需要以人为主体来执行，而管理人员和一线工作人员之间的关系在一定程度上影响着预算目标的完成度。积极主动的员工成为企业进行全面预算管理的核心，这就要求企业树立“以人为本”的管理观念，在各项工作环节中采取相应的手段，以提升企业员工的活跃度，激发其主人翁意识，使其团结一心，为实现整体的预算目标而努力。

2 民营集团企业应用全面预算管理的重要性

2.1 优化集团企业资金管理

全面预算管理是以企业往年的经营成果和收支情况为核心，对公司的未来营收做出预测，从而制定相应的生产、销售计划。管理者既可以据此进行原材料采购，有效控制成本，又可以在实现经济效益的基础上，通过让渡部分利润提升产品销量。同时，全面预算细分到个人，促使企业构建合理的预算控制体系，资金和物品的流动更加透明；对不同层级的管理者给予不同额度的批准权限，加强对企业采购支出、生产成本、产品价格等方面的控制，实现集中管理与分层管理的统一。

2.2 实现企业经营目标

不同于国有企业，大部分民营企业通常是发现一个市场机会便投入其中以获取利润，在出现新的机会后，又立刻改换目标。因此，民营企业拥有较高的灵活性，但也尚未形成严密的组织结构，对企业的发展方向没有明确的计划和目标，缺乏对某一行业的深耕，想树立自身的品牌形象也就十分困难，不利于扩张企业在行业中的影响力。而缺乏对行业和自身的充分了解就贸然进入，则容易陷于隐藏的风险中，企业面对突如其来的问题难以及时采取相应的解决措施，从而对企业发展造成不利影响，若没有足够的抗风险能力，更可能造成企业退出市场的严重后果。引入全面预算管理体系，能为民营企业确定长远的战略目标，树立企业形象，提升品牌价值，以增强企业核心竞争力。同时，避免了民营企业仅注重眼前的短期利益，对积累的资源造成浪费。

3 民营集团企业应用全面预算管理存在的问题

3.1 预算管理环境有待优化

由于预算管理不能直接产生利润，部分民营企业尚未给予预算管理工作足够的重视，对全面预算管理缺乏充分的认知。出于节省人力资源成本的目的，部分民营企业未设立专业的预算组织与决策部门，仅仅将预算工作视为财务部门的工作内容之一。一方面，管理层的态度会直接影响到企业的其他员工，使财务部门在进行预算编制时难以得到各部门的充分配合，降低工作效率。另一方面，编制预算前需要处理内外部的基础数据，而企业的预算类目较多，涉及数据繁杂，若由财务部门代为处理，工作人员为了尽快完成任务，很可能取消前期的准备工作，预算报告的内容完整度和准确度都会大打折扣［3］。

3.2 缺乏市场环境分析

提高市场竞争力、占据更多的市场份额，是民营企业成功在激烈的市场竞争中存活下来并获得发展的核心，这要求企业对当前的市场环境进行科学分析，比如同类型公司的数量及其发展情况、当前热销的产品及其影响因素等。在进入新的市场前，民营企业为了确定长期发展战略，也应对市场环境进行分析，发现已知的和潜在的竞争对手，评估自身的优势资源与市场需求是否匹配，降低企业风险。目前，部分民营企业在编制预算时，仅着眼于自身，单纯地根据往年的成绩确定预算目标，缺少对市场的观察分析，使预算与实际工作脱节。另外，多数民营企业将全面预算管理授权于财务部门，但因其与预算机构侧重点不同，财务工作人员缺乏专业的预算管理素质，难以准确地判断市场环境。

3.3 预算编制执行问题突出

一方面，部分民营企业的预算编制由财务部门单独制定，其他预算主体并不参与其中，最终审批甚至由企业领导个人决定，而财务部门未被赋予管理、控制的职能，使得预算目标脱离工作计划，并未充分發挥其效用，各部门在实际工作时也并不按照预算执行，预算管理仅对费用支出部分起到了实质性的管控。另一方面，在经营过程中，内外部环境都会产生非常规性因素，从而对企业的发展产生一定影响。因此，企业需时常进行差异预算，通过严格的程序对超出部分进行合理调整，但差异预算需要投入大量的时间和精力，大多数民营企业往往每年只进行一次差异预算。即使财务部门定期反馈预算执行情况，因为企业不能及时进行调整，预算编制得不到落实，执行完成度低，最后也使得预算管理工作流于形式。

3.4 预算绩效考核不力

完善的绩效考核体系是对预算编制准确性和执行情况的重要保障。部分民营企业尚未对预算管理的完成度实施严格的绩效考核，甚至对员工的绩效考核内容不包括预算指标，这加剧了企业员工对预算工作的忽视程度。一方面，工作人员在确定预算目标时带有随意性，使预算报告失去了对企业的生产、经营计划的指导作用；另一方面，预算管理工作缺乏权威性，员工不能积极主动地参与、维护预算工作，使预算编制在实际工作过程中难以落地执行。

4 民营集团企业应用全面预算管理的措施

4.1 革新预算控制体系

健全的预算控制体系是贯彻落实预算目标的主体，是民营集团企业内部管理体系的核心部分，但由于每个民营企业所处的市场环境、自身独有的优缺点、经营方式等不同，在建立预算控制体系时，不能因其他企业的预算控制工作成果优秀便直接照搬。

首先，民营集团企业是以资本为纽带的大型组织，母公司指导集团的整体发展方向，子公司则以增收节支为主，拥有较高的自由度。因此，集团企业的全面预算可实行两级预算编制。母公司提出集团年度预算总目标，对集团和各个子公司的预算和调整方案进行审批；子公司则进行具体细致的预算编制活动，以效益最大化为重心，兼顾生产安全和成本控制。

其次，企业应综合考虑企业自身的组织管理结构、业务流程及部门岗位的设置，建立专门的预算组织机构，内容覆盖采购、生产、销售、投资等各方面，使每一个工作环节都能受到预算的约束，从而提高公司的管理水平。同时，实施岗位责任制，明确划分各层级管理和机构的权责，增强预算的准确性，充分发挥其对于实现企业战略目标的推动作用。

4.2 深化市场环境分析

民营企业的生存与发展皆立足于市场，因此企业的发展战略应与市场环境相结合。这就要求企业在对自身具有充分了解的基础上，深度分析当前市场环境，将自身优势与市场需求进行匹配，从而确立企业的战略目标。另外，市场环境瞬息万变，稍有不慎，便可能使企业受到巨大的损失。因此，企业应尽可能掌握可能对市场环境造成影响的因素，准确预测市场未来的走向，为企业预算管理模式的调整提供依据，降低企业风险，为企业的长期稳健发展做好准备。

4.3 做好预算编制工作

作为企业实行预算管理的前提，清晰、准确是预算编制的基本要求。首先，民营企业应为预算编制提供完善的基础条件。建立健全的组织机构，明确划分岗位职责，提高预算工作效率；获取详细、完整的历史数据，并进行一定的处理，为预算编制提供可靠的依据；客观判断未来市场，制定符合客观现实的经营计划，提高预算工作的价值。其次，选择科学合理的预算编制方法。根据划分标准不同，预算编制的方法可分为固定预算和弹性预算、零基预算和增量预算、定期预算和滚动预算等。在进行预算编制前，预算机构应分析企业自身的业务活动、资源优势和市场预测，结合各预算编制方法的特征，选择合理的编制办法。最后，统一各子公司预算标准，细化预算制度、指标、费用定额等内容。细化预算内容是保障预算编制清晰准确的关键部分；细化制度使企业的经营、审批有证可查；细化指标为预算绩效考核提供明确依据，激发员工执行、维护预算工作的积极性；细化费用使企业成本一目了然，有助于削减不必要的成本，提高企业经济效益［4］。

4.4 加强预算执行管理

目前，部分民营企业重编制、轻执行，使得预算管理流于形式。要想达成预算管理对企业实行全面控制的目的，必须重视预算的执行情况。一方面，将预算控制加入企业内部的管理制度中，制定预算调整的条件、审批流程以及预算执行度的评价标准，使管理对企业相关活动的限制有所依据，规范员工严格执行，避免企业无限度地调整预算。另一方面，通过凭证和审批流程加大控制力度，根据费用的金额及重要性进行分级，给予不同岗位以不同层级的审批权限，财务部门在入账时进行最终把控。对员工进行适度授权，能够促使员工产生对相关工作领域的责任心，激发员工主动性；同时，执行部门掌握事权，预算管理部门掌握监督权，有效实现了集中管理和分层管理的统一，提高工作效率。

4.5 重视预算绩效考核

预算绩效考核是对预算执行的监督，也是对预算主体的激励。作为全面预算管理系统的重要组成部分，绩效考核通过评价上一个经营周期的执行效果，发现预算不合理之处，从而更好地为下一个经营周期提出指导方向。一方面，建立合理的考核标准，考评对象应包含经理、部门负责人、基层员工等所有预算执行对象，根据不同岗位设定相应的考核指标。同时，要结合企业预算的整体完成情况和各种影响因素进行客观分析，将考核情况纳入部门评优、个人职位晋升等，使其与集体和个人利益相挂钩，并及时给予相应的奖惩，对缺乏审批手续的预算外费用坚决追究责任。另一方面，绩效考核应由不参与预算编制的内审部门完成，协同预算管理委员会监督企业预算的执行过程与结果。通过定期举行预算反馈、分析会议，不定期与实时跟踪预算实施过程等方式相结合，增强内审工作的独立性和客观性。

4.6 改善预算管理基础条件

为民营集团企业的全体员工树立全面预算管理意识，提高每个人对预算管理重要性的认知。全面预算管理涉及企业生产经营活动的各个方面，需要管理者和各部门员工都积极参与其中。企业可通过培训的方式，加强管理者及员工对全面预算管理的认知，通过意见征集、事权下放等方式，促使员工主动参与管理，为预算工作的推进获取员工的支持，创造良好的预算管理工作环境。

5 结语

全面预算管理是现代企业管理制度中一套科学、严谨的管理系统，对于提高企业的管理水平、推动企业成熟发展具有重要的作用。伴随着我国市场经济的发展，大范围推行全面预算管理制度已势在必行。虽然在我国民营企业的实践中还存在问题，但只要掌握其中关键，完善预算管理体系，为预算工作做好充分准备，过程中严格执行，激励全体员工参与管理和监督，一定能真正达到目标，提升民营企业的市场竞争力。

参考文献

［1］刘文志. 全面预算管理在民营集团企业的应用研究［J］. 生产力研究，2012（11）：190-191，231.

［2］杨恩龙. 全面预算管理在民营集团企业的应用研究［J］. 财会学习，2019（11）：34，36.

［3］领格. 浅析民营企业全面预算管理难点及措施［J］. 全国流通经济，2022（7）：55-57.

［4］冉晓华. 民营集团企业全面预算改进措施分析［J］. 财务管理研究，2022（8）：126-130.

［作者简介］陈小玉，女，江苏睢宁人，上海安诺其集团股份有限公司，中级会计师，本科，研究方向：预算管理。