审判管理现代化视域下绩效考核体系实践探索——以基层法院积分制管理实践为样本

张星磊

随着司法体制改革的不断深化，审判管理现代化成为了法院工作的重中之重，是推动法治社会建设的必然选择。在这一进程中，绩效考核体系扮演着审判管理的关键角色，是审判管理现代化的重要手段，其科学性和有效性对法院审判工作的质量和效率具有至关重要的影响。然而，当前法院绩效考核体系在实际操作中仍存在不少亟待解决的问题和挑战。为此，本文以基层法院积分制管理实践为蓝本，深入剖析其在审判管理现代化背景下的实践探索，期望为法院绩效考核体系的完善提供有价值的参考。

一、法院现行绩效考核体系运行罅隙

绩效考核不仅考评被考核对象的工作数量和质效，还应当考评其个人素质和能力。绩效考核的公正性和全面性，以及结果运用的准确性和有效性，一直是考核的核心要求和努力方向。然而，在实践中，一些地方的绩效考核体系存在不足，未能充分发挥绩效考核功能。

（一）考核基础略失公允

考核结果客观公正的前提是考核基础的公正。实践中，存有许多考核基础不公因素。一是考核主体凸显行政化。多数法院考核主体是考评委员会、政治部或审管办，成员主要是院领导、审委会委员及部门负责人，作为被考评对象的法官、法官助理、书记员极少成为成员，造成被考核主体参与有效度不够，绩效考评凸显司法组织体内的行政元素，①参见郭松：《绩效考评与司法管理》，载《江苏行政学院学报》2013 年第4 期。行政色彩浓厚。二是被考核主体地位淡漠化。被考核主体具有一定的自主决定权，才能确保考核的公平性，否则将失去公正基础。例如，团队组建不具有自主组合性，多是行政命令式“拉郎配”；专业审判不具有自主挑选性，审判优势不能被充分尊重，在哪个部门工作、审理什么类型案件等同样多为行政命令安排；每个人的工作能力、知识结构、身体状况等个体差异化因素被忽略。三是案件分配过于平均化。案件分配、办案数量是考核公正的前提基础。表面的轮流分案、平均办案数量，看似公平，实则忽略了案件难易度。不同类型案件消耗的工作时间、精力等是不同的；即使同一类型案件，也存在简单与复杂之分。如果对每办结一件案件赋予相同分值，忽略案件类型、难易度等，势必造成考核结果偏离公正。

（二）方式方法欠缺灵活

考核工作是“指挥棒”“风向标”，需要随着政策、形势等变化而及时作出调整。然而，在实践中，一些考核方式方法不够灵活。一是缺乏全员考核。团队成绩，是各成员相互配合和付出的结果，成绩占比是无法准确分配的。实践中，有些法院只注重对员额法官的考核，法官助理、书记员、法警等工作经常被边缘化或忽略，考核对象不能全员覆盖或平等对待。二是缺乏全时考核。考核目的是实时收集、记录考核数据，监督和指导工作，发现问题并及时解决。实践中，有的考核只是年终或半年进行，少有季度考核或月考核。导致考核结果无法满足反馈及时、问题检视、资源优化等功能。三是缺乏开放考核。考核工作应当具有全面性、开放性。但实践中，考核工作过于僵硬。比如，有些法院实行“百分制”“千分制”等框分制考核方法（见表1），将考核分值设定为固定值，考核范围过于狭窄，无法涵盖其他工作。比如，临时性调整工作、参加会议、宣传调研、纪律作风、团队人员不同配置等工作或因素无法量化，导致相关工作量未被评价，可能会削减法官的积极性和奉献精神。①参见李岳、陈淋清：《法官业绩考评制度的构建与完善——以S 市M 区法院的探索与实践为例》，载《上海法学研究》集刊2019 年第12 卷。同时，框分制容易导致“刷数据”“唯数据论”“唯指标论”等现象，有悖于法官职业伦理要求。②参见上海市第一中级人民法院课题组：《审判绩效考核与管理问题研究》，载《中国应用法学》2019年第3 期。

表1 部分法院法官考评指标和方法概览（单位：分）③ 参见王静：《法官绩效考核制度实证研究——基于地方性规则样本的分析》，载《中国应用法学》2018 年第6 期。

（三）考核内容失之片面

考核内容要横到边、纵到底，实现考核内容的全覆盖。实践中，考核内容往往只注重某一方面，不能做到全面兼顾。一是有的过分注重办案指标考核，忽略办案以外考核。有的绩效考核，多注重审判管理领域，片面追求结案数、结案率等指标考核，忽视团队成员内部合作及个人发展考核，未能把反映“人”的政治建设、思想建设、纪律建设等融入考核指标，忽视了考核“事”与“人”相结合。有的甚至将“法官考核制度、审判绩效考核制度、案件质量评估制度”中的一项制度等同于绩效考核制度。④法官考核制度开始于1995 年《法官法》的实施，对法官考核的标准一般在“德、能、勤、绩”等几个方面；审判绩效考核制度在2003 年之后不久开始实施，主要考评指标为开庭率、调解撤诉率、审结率、服判率、发回改判率等，采用量化方法；案件质量评估制度开始于2011 年最高人民法院正式发布《关于开展案件质量评估工作的指导意见》，案件质量评估制度的主要目标在于提高案件质量，追求案件解决的公正性、效率性和效果性，考评主要对象是法院。参见孙晓东：《中国司法评估制度完善研究》，载《广东社会科学》2018 年第6 期。二是有的过分注重定量考核，忽略定性考核。绩效考核应当综合运用定性考核与定量考核方法。⑤参见王静：《法官绩效考核制度实证研究——基于地方性规则样本的分析》，载《中国应用法学》2018 年第6 期。实践中，过分注重定量评价而忽视定性评价，过分注重年度考核而忽视平时考核；①参见北京市第二中级人民法院课题组：《司法改革背景下法官绩效考评机制研究》，载《中国应用法学》2018 年第3 期。对于其他不宜定量考核的司法行政人员，多数是采取投票或“吃”平均数方式进行考核，缺乏日常工作、重点工作、阶段性目标工作完成情况的定性考核或定性与定量相结合。三是有的过分注重案件数量，忽略案件难易度考核。办案数量虽然是衡量法官业绩的重要指标，但由于案件案由、难易程度千差万别，没有把案件难易程度量化为具体的权重系数，或没有考虑不同工作岗位法官的工作饱和度，导致单纯考核办案数量有失偏颇，无法全面反映法官的工作量、质效和司法能力。

（四）结果运用难以到位

考核结果本应作为职级晋升和评优评先的重要依据，但在实际操作中，考核结果与实际奖惩机制的挂钩虚化，这一问题表现得较为突出。一是应用层面单一。有的将考核结果仅作为发放绩效奖金的依据，而在晋职晋级、调动提拔、评先树优等方面发挥的作用相当有限。二是挂钩力度不够。有的法院考核结果不能真正与能者上、优者奖挂钩，而对劣者也不敢“汰”；在绩效工资发放上，档差过小，挂钩力度不够，出现平均主义现象。三是违背考核初衷。业绩考评的终极目的在于提升法官职业能力和司法公信力，通过对法官进行科学考评，形成一种正向的激励导向。②参见冯海玲、徐鑫：《论分类管理视角下法官评价体系的重构——以法官塑造为着力点的分析》，载《山东审判》2014 年第5 期。然而，多数法院重考评结果而轻管理过程，无法通过考评加强审判管理，实现个体塑造的管理机制作用。

二、绩效考核契合积分制管理内在属性

积分制管理是一种将“做事”与“管人”结合起来的一种管理方法，在设计理念上借鉴了管理学原理，比如利益捆绑原理、体育竞技原理等，是一种从根本上尽可能解决“管人”这一管理核心问题，能最大限度地调动人的工作积极性和主观能动性的管理方法。

（一）积分制管理的内涵

积分制（Merit Points Management）是现代社会管理不断走向精细化的产物，最初主要应用于企业对员工的管理。③参见黄鹏进、王学梦：《乡村积分制治理：内涵、效用及其困境》，载《公共治理研究》2022 年第4 期。积分制管理是通过以奖分和扣分的形式，对员工的个人能力、行为和业绩等综合表现进行全方位量化考核，用软件记录并且永久“不清零”，按照名次与各种福利和资源挂钩的一种新型管理体系。④参见李荣、张广科编著：《积分制管理概论》，清华大学出版社2017 年版，第3 页。积分制使用范围及人群十分灵活，曾触及“家庭联产承包责任制”“阿米巴”管理模式、“灰度管理”理论、“社会分层”理论等诸多管理实践。2018 年，中共中央首次提出“推广以表现换积分、以积分换物品的‘爱心公益超市’自助式帮扶做法。”①《中共中央 国务院关于打赢脱贫攻坚战三年行动的指导意见》首次将积分制写入中央文件，提出要“推广以表现换积分、以积分换物品的‘爱心公益超市’等自助式帮扶做法，实现社会爱心捐赠与贫困群众个性化需求的精神精准对接”。2020 年，中央多部门联合发布《关于在乡村治理中推广运用积分制有关工作的通知》等，充分肯定积分制在管理理论体系功效。积分制管理原理，同样可以运用到人民法院审判管理，通过正向加分、负向减分，可以有效解决当前法院“人案矛盾”“绩效考核不准不全不及时”等问题。

（二）积分制管理的特点

积分制管理通过积分方式，把员工利益和企业目标紧密捆绑，全方位调动员工的积极性，解决员工工作的原动力问题。②参见李荣、张广科编著：《积分制管理概论》，清华大学出版社2017 年版，第4 页。其突出特点包括：第一，理念设计上顺人欲、从人性，完全尊重员工的个人意愿，干与不干、干多干少、干好干孬完全自主决定。第二，考核范围上实现全员、全面考核，既考核员工“做事”，又考核员工“做人”，是一个开放的系统模式。比如全面性，生产的产品合格给予奖分，不合格要扣分；在下班途中做了一件好事，提升单位形象，给予奖分。第三，管理形式上以积分为载体，实现奖罚公正性、成本可控性。积分制绩效考核中，对每项工作事前设定基准值和申请加分项，总分值没有上限，不清零，把事和人做好了就可以获得积分，做坏了将会被扣分。同时，以奖分为主，扣分为辅，点对点直达每个个体，积分面前人人平等，公平公正，让优秀员工不吃亏。通过积分制管理，从个体层面，能够最大限度地激发员工内生动力和提升个体能力；从单位层面，能够让员工更加快乐和舒心地工作，让多干、能干、干好的人不吃亏，实现成本灵活可控。

（三）积分制管理的三大属性

1.方法论属性。一是全面综合性。不同于前面所述框分制，积分制多维度全方位综合运用于业绩评价之中，从而能够解决员工在框分制以外从事积极行为却得不到肯定评价的弊端。二是开放兼容性。积分制是一种开放的业绩考评方式，可以兼容其他考评工具及量化指标内容，增强了审判管理的稳定性。三是及时有效性。按照考评办法，积分随时累计，具有时效性，第一时间对法官工作给予肯定。通过对积分获取方式，指引法官办案方向，达成自测、自评、自我管理、及时调整目标。四是量化连续性。现行绩效考核结果大多只能使用一次，不利于发挥指导法官个体塑造、法院质效评估体系等作用。积分制管理具有可量化累计的优势，可客观反映法官持续业绩情况，也便于制定审判管理评估体系。五是可比较兑换性。实践中，不同案件性质、难易、复杂程度以及在科层制下刑事、民事、行政等不同业务庭，简单的案件权重计算无法实现公平客观量化业绩。积分制采用案件基准值，坚持可比较、可量化、可换算、可兑现的原则，打破不同审判专业、岗位的法官业绩考评壁垒，从而实现业绩挂钩的精准度和公平性，解决“考用分离”，避免掉入“考评失灵”困局。

2.期值属性。期值理论，又称作“效价—手段—期望”理论，由著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆提出，是指对某种激励效能的预测，属于一种激励理论。人之所以能够从事某项工作并达成目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需求。①参见汪罗：《弗鲁姆：期望理论的奠基人》，载《当代电力文化》2015 年第11 期。积分期值，是基于期值理论，以法官自测、管理为中心，通过积分持续量化，取得预期业绩、精准挂钩，以满足个人需求（职业规划、报酬满足、福利待遇、保障等）。在积分制考评机制下，将业绩评价结果与职级升降等实行挂钩，实现绩效奖惩制度化、规范化、程序化和工资之外福利的二次分配，可提升法官内生动力和源动力。

3.推动属性。积分制业绩分值采取累加制，不清零、不作废，避免阶段业绩考评的偶然性，及时有效提醒法官工作短板。在考评过程中，如果发现新问题，及时跟进解决，继续推动下一个工作循环上升。同时，框分制比较死板、生硬，遇到政策或形势变化时，难以做出及时调整。积分制的开放兼容性则会随着环境、时间动态、目标考核需求等变化而随时变化、调整。积分制与框分制相比，更加灵活、开放。比如，当效率指标不高时，可适当增加其积分值，让资源要素向其倾斜，从而在推进整体工作上升过程中着重解决效率指标不高的问题。

三、绩效考核配套机制体系基础

绩效考核是一项系统工程，既要确保考核的全员、全面、全时，又要确保有序、有效、公正运行，因此必须在组织架构、流程再造、积分评价、行政保障、监督管理五大体系上，建立一套可视化、可量化、融入更多体现法官主体能动性的考评机制。②参见陈敏光：《综合配套改革背景下的法官绩效考评体系的完善——基于司法属性的管理学思考》，载《法律适用》2018 年第19 期。

（一）组织架构体系：考核基础的主体公正

司法责任制改革后，必须尊重法官的主体地位，如此才能实现考核基础的公正性。一是团队需要自建。突出以“我”为中心，充分尊重个人意愿。员额法官、法官助理、书记员之间相互选择、自由组合，形成“权益共同体”，团队内部成果共享、责任共担。团队自建，解决了过去以行政命令调整或干预和谁干的问题。二是专业需要自选。充分尊重法官的审判主体地位，以审判实务及法学专业研究方向为依据，将案件划分审判专业类别，由法官根据本人工作阅历、专业优势、知识结构等自行选择审判专业。专业自选让专业的人干专业的事，解决陌生专业壁垒问题。三是数量需要自控。传统分案模式是平均分案，办案数量平均，表面看似公平，但忽略案件难易程度和法官审判专业、个人健康等个体差异因素，势必导致考核不公正。办案数量多少需要自主决定，避免能力不足、身体健康等因素造成办案压力问题。

（二）流程再造体系：考核内容的起点公正

体制是基础，机制是保障，流程是核心。被考核主体在规范流程上完成规定动作，就可获得相应积分。以分案流程为例，分案是考核起点，处于动态、变化过程。从立案分配到结案归档流程设计上，规定团队职责、完成时限、完成标准等，实现流程管控统筹化、程序衔接有序化、节点责任清晰化，解决了内部配套制度缺失带来管理工作真空、掣肘等问题。以FX 法院为例，FX 法院的库存定量、结出递补；专业自选、辖区优先；主业随机、次业随意；难案挂牌，领导兜底的按需分案模式，①库存定量、结出递补，是根据“洼地效应”来确定的一个方法。当未结案件数量低于标准库存数时，系统自动递补案件；当等于或者高于标准库存数量时，则暂缓分案。基本原理就是谁办案快、存案少，案件就自动分给谁，结案数量自然也就要相应的多。当审判团队不想办案时，可以让库存案件处于饱和状态。专业自选、辖区优先，是指在案件进入分案环节后，智能分案系统根据法官自主选择审判专业，自动抓取当事人的住址信息，对属于法庭辖区的案件，优先分配到对应法庭审判团队；对属于院直管辖案件，优先分配到院直审判团队，以方便当事人就近诉讼，节约诉讼成本。主业随机、次业随意，是指员额法官根据自己的审判经验和擅长的案件类型，自主申报一个主专业、一个次专业，智能分案系统会自动随机匹配法官所选第一专业，即主业随机。如果按照专业自选、辖区优先、主业随机的原则，有可能会出现一种现象，即符合上述条件的团队案件饱和，而案件不饱和的团队，又不符合上面要求，如此情况即为案件溢出，出现案件可能分不下去的问题。此时，次业随意登场，即溢出案件会由系统自动推送至案件不饱和、且所选第二专业与案由匹配的审判团队，由团队自主决定。也就说，团队拥有是否接收案件的主动权，可以选择接收，也可以选择不接收。如果在一个工作日内，所有第二专业符合条件的团队均未接收案件，那么该案会进入挂牌加分的分案程序，每在系统挂出一天会增加原案分值一定比例作为奖励，期限为5 个工作日。难案挂牌，领导兜底，是指根据上述分案原则，如果在5 个工作日后仍未被摘取的案件，视为系统自动筛选出的疑难、复杂案件，此时“市场法则”登场，即难案挂牌。也就是将该案不断赋予更高分值，直至有人摘牌。假设，最终无人摘牌，这时“领导”出场，即领导兜底，分别由专委、副院长、院长兜底办理，实现案件的最终分配。不仅实现动态公正，并且与案件数量、专业选择、难易程度、办案效率相适应。另外，智慧法院建设目标是实现全业务网上办理、全流程网上公开、全方位智能服务，实现分案的智能化也应是智慧法院的应有之义。②参见张星磊：《论法院分案模式的困境、反思与进路——以智能化分案模式为中心》，载《山东法官培训学院学报》2020 年第2 期。FX 法院智能按需分案，在设定好分案标准和程序设计规范（数量、专业、难易系数）后，开发按需智能分案软件，实现案件的一键分配，真正实现法官在业绩考评起点的公正性。

（三）积分评价体系：考核过程的实质公正

考核标准的公平是所有考核一致的逻辑起点，公平理论称其为“程序公平”。因此，绩效考核过程的公正性和考评结果的公平性一样重要。③参见孙伟、黄培伦：《公平理论研究评述》，载《科技管理研究》2004 年第4 期。作为流程承载主体，《法官法》对法官考评制度进行了原则性规定，但对考评委员会的具体组成人员、考评流程等问题未作明确具体规定。此时，需要制定一套完善的分级分类、全员考核的积分制考核体系。在体系设计中重点解决谁来考（考核主体）、考核谁（被考核对象）、考什么（考核内容）、怎么考（考核规程）等问题，并且成立包容开放的考核组织、设计全面精细的考核标准和规范的考评程序，用公平的考评过程，推动考评结果有效运用，实行全员、全覆盖考核，真正把评案与人员考核贯通起来。

（四）行政保障体系：考核结果的运用公正

考核结果如何运用，是决定绩效考核工作效果的重要因素。应当建立考核结果与职级晋升、绩效工资、荣誉表彰、考勤管理、培训学习、经费保障等全面挂钩的行政保障体系，实现绩效奖惩制度化、规范化、程序化，避免考核运用的单一性，提高法官对绩效考核的认同感和期望度，从而激励干警积极参与到全院管理中，由被动管理到参与管理，接受管理到自我管理转变。

（五）监督管理体系：监督管理的定责公正

“还权于合议庭”“还权于主审法官”，旨在实现“让审理者裁判、由裁判者负责”。改革在一定程度上压缩了院庭长的审判管理职能空间，并可能弱化院庭长的监督职能，但这并不意味着院庭长对于发改、抗诉再审、长期未结、涉诉信访、违法违纪等案件在绩效考核定责中处于“空白地带”。因此，应当构建“事前监督—责任认定—事后惩戒—结果运用”全链条监督体系，将干警所有工作和行为都纳入到管理、监督、考核范围，并以此与业绩评价体系配套予以加减分，实现奖优罚劣，奖勤罚懒。监督管理体系中，重点突出谁来甄别责任、按照什么程序甄别、如何定责、怎样追责等，倒逼法官快办案、多办案、办好案。

四、积分制绩效考核体系实际操作流程

积分制绩效考核体系，应当通过一定民主程序，将法院各项事务转化为具体行为细则，对全员的行为表现进行量化评价，并给予相应奖惩。实际操作流程包括：框架规划、步骤实施、反馈沟通以及诊断与改进四个阶段（见图1）。

图1 积分制考评体系实操图

（一）框架规划

制定考评制度前，框架规划上需要解决“要什么、考什么”“谁来考、考评谁”“考什么、怎么考”，以及考核结果“如何运用”等。

1.考核原则。积分制考核体系应当坚持可比较、可量化、可换算、可兑现的原则。可比较，即不同人员分类、岗位、审判专业的业绩均具有可比较性；可量化，即对不同业绩考核通过定性或定量方式，均可进行量化积分；可换算，即不同人员分类、岗位、审判专业的业绩均可换算成统一分值，实现全院考评“一把尺子量到底”；可兑现，即考核的积分在全院范围内，与干警职级晋升、绩效工资、考勤管理、荣誉表彰、培训学习、经费保障等能够进行挂钩兑现。

2.考核主体。考评委员会为一级考核主体，领导和统筹全院各项业绩考评工作，其组成人员为常任委员和非常任委员。常任委员为院党组成员及“六委会一中心”主任，保证固定性；非常任委员为上一个月绩效考核前3 名团队长、第4、5 名法官助理、第6、7 名书记员（见图2），既保证动态性，又保证全员性、全面性。审管办、政治处、执行局综合办公室既是被考核对象，又是二级考核主体，分别对审判、执行的业务考核和队伍建设、文明创建等工作考核。同时，对团队内部类型较多、分工复杂的单位，赋予部门为三级考核主体，自主制定考评办法，对单位内部进行自主考核。

图2 考评委员会组织架构图

3.被考核主体及考核形式。被考评主体为团队。考核形式是团队捆绑式考核，即把团队作为一个整体进行考核，考核结果适用于团队每名成员。团队捆绑式考核，让各成员承担选择结果，相互催进，激发团队内部协作互助、自我管理、共同进退意识，形成“合作共同体”。①参见李红俊：《审判团队之矩阵管理结构优化——以全国18 家法院为样本》，载《全面推进依法治国的地方实践》（2021 卷）。考核形式采用分级分类考核，具体分为两个维度：一是分类考核，即根据工作性质和特点，划分审判团队、执行团队、综合团队三类考核；二是分级考核，包括三个层级，考评委员会对各综合管理部门（审管办、执行指挥中心、监察室、办公室、立案庭、研究室、法警队、政治处）考核为一级考核，各综合管理部门对负责管理业务范围内考核为二级考核，内部人员较多的团队对内部成员考核为三级考核（见图3）。

图3 分类分级考评示意图

考核实行月考评、年汇总，全员、全面、全时的动态考核机制。考核以定量为主，定性为辅。定量考核主要是对案件数量、质量、效率和效果等可量化的工作进行考核；定性考核主要是对无法通过量化工作进行考核，由考评委员会每月通过定性考核投票方式进行投票赋分，然后再根据定量与定性占比，计算最终积分。

4.考核内容。根据上级法院考核指标，实时调整考核内容。现阶段考核内容主要分为核心指标、非核心指标及其他工作。核心指标包括结案数、上诉、再审案件发改率、服判息诉率、长期未结诉讼案件等质量、效果、效率指标；非核心指标包括智慧法院建设、程序性适用等。其他工作包括审判流程管理、纪律作风、调研宣传、临时应急性工作、表彰表扬等。

5.考核方法。采取积分制方式考核，即按照考核对象某一行为产生的工作成果，对本院工作贡献度大小、有无、好坏，所确立的加减分制度，简而言之，正向工作加分、负向工作减分。积分制考评内容突破框分制的百分制、千分制考评壁垒，不设上下限，累加不清零，对单位有贡献的行为予以加分，有负面影响的行为予以减分，取消“天花板”。①参见张星磊主编：《基层法院改革的“临沭模式”探评》，法律出版社2021 年版，第101-102 页。同时，创意增设其他工作加减分申请流程，保证积分考评的全面性和开放性。积分制考评的开放兼容性，可因法院系统内部和外部评价体系风向变化随时调整，保障考评目的导向的明确性，即“想要什么就考什么”（见图4）。

图4 积分构成图

与积分制考核互为依存的两种考核因素是基准值和市场化。基准值即一个标准工作量所代表的分值，它解决的是现行考评体系中最为棘手的案件权重系数问题。FX 法院在确定不同案件权重系数问题上，根据审判实务及法学专业研究方向，将案件划分不同专业类别，以三年内不同专业收案总数、结案总量，所需团队数量，确定审结“一件标准的道交案件”作为一个标准工作量计1 分，然后估算出不同审判专业案件的基准值（见表2）。基准值确定后向全体法官公示，由法官自选专业，然后根据选择专业的冷热度，以及与各审判专业所需团队数量的匹配程度，对案件参考基准值再进行上下浮动，或通过其他审判资源和管理要素进行调整，直至“人岗适配”。

表2 审判团队参考基准分值

市场化即指按照员额法官对某一审判专业类型案件的选择热度，当人案配比、团队组建出现失衡时，运行行政保障体系中的审判资源和管理要素，进行市场化引导，最终实现均衡，确定案件权重分值的内部生成机制。比如，法官不愿到偏远基层法庭工作，每月可对基层法庭团队上浮基础分值3%作为奖励或在评先树优中适当倾斜等，通过市场化要素引导法官到偏远基层法庭工作，实现审判资源配置均衡。

6.考核结果运用。考核结果必须成为职级晋升、绩效工资、荣誉表彰、考勤管理、培训学习、经费保障等重要依据，并实现与其真正挂钩，引导干警树立和践行正确政绩观。

（二）实施步骤

绩效考核是考评主体和被考评对象共同参与协作活动，是一个连续过程，全体法官应当共同参与制定规则，共同遵守执行。

1.制定考核实施规范。根据人员、岗位性质，实行分类考评，分别制定审判团队、执行团队和综合部门3 个考核办法。考评办法分别由审管办、政治处、执行局综合团队召开座谈会，填写征求意见表，经90%以上法官同意后，报经考评委员会制定考核办法，经全体委员3/4 通过后予以实施。

2.固定加减分。坚持个案考评，考评到案，一案一表，现场核分。每项工作事务赋与不同固定积分，被考核对象根据工作量的赋分值，在每月考核时，自行填写积分自测表（见表3），计算固定积分和加分项、减分项，然后由二级考核主体核算出最后积分。实践中，考评过程中完成考评主体与被考评对象之间沟通协调，每次考评都是一次小型的“业绩经验交流会”，及时提醒干警发现短板，本月成绩不好，下月可以追赶。

表3 案件积分自测表

3.动态申请加减分。除可列举的考评内容，因在工作中做出正向贡献或者负向行为，且该贡献或者行为不能适用考评实施规范计算分值，应当额外给予加减分的，可通过其他工作加减分申请流程予以确定分值进行积分。

4.积分汇总。通过数量、质效、资源配置比等固定加减分与动态申请加分等相加，最后得出总积分。以FX 法院综合部门积分计算为例，假设定性/定量业绩积分为H，全院审判团队平均分为基础分，参与定量考核的部门总体指标浮动值为A，参与排名的省/市序列中间名次为B，单项指标在省/市考核名次为C，该项指标考核占比为D，分差系数为K。①浮动系数是指定性考核中，部门定性投票得分与综合部门定性投票平均分的比值。指标浮动值（A）：A 为浮动值之和，An 为部门/团队单项指标在全省/市法院排名中较中间位次高低浮动情况，A=A1+A2+…+An。分差系数（K）：审判团队序列中最高分和最低分之间的百分差。则定性业绩积分：H =基础分×浮动系数；定量业绩积分：H=基础分+A×K。其中，，A=A1+A2+···+An，，最后将定性积分与定量积分、动态申请加减分进行相加，计算出最终积分。

5.积分换算。不同团队从事工作性质不同，考核积分标准也不同，最后得出积分结果也不同，如何实现不同团队之间的积分换算呢？FX 县法院在不同团队之间，以审判团队为基础，其他不同团队根据换算方式同审判团队相比。比如，执行团队的积分换算：以审判团队最高分、最低分分别对应执行团队最高分、最低分，审判团队当月最低分为执行团队当月业绩基础分，再以审判团队分数区间对应执行团队分数区间，计算出执行团队业绩每1 分对应审判团队业绩分值n，再根据执行团队本月业绩乘n 得到换算后业绩，即：执行团队A 均衡业绩=基础分+（执行团队A 得分-执行团队最低分）×（审判团队最高分-审判团队最低分）/（执行团队最高分-执行团队最低分）。

（三）反馈沟通

基于认可的考评结果进行挂钩，能够培养法官积极融入考评、能动提升质效的主动性。①参见丘雪平：《基于PDCA 模型视角下的现代企业绩效管理研究》，载《今日财富（中国知识产权）》2021 年第9 期。

1.反馈流程。考评主体每月5 日前完成上月考核，并将考核结果通过内网、微信等方式，进行全覆盖公示，接受被考评对象异议，作出合理说明，为法官指出不足和提出改进建议，促进业绩考评得到法官的普遍认可。

2.异议机制。公示异议期为3 日，对考评结果、程序或挂钩情况有异议的，3 日内书面提交考委会办公室。考委会办公室于2 日内作出答复；无法作出答复的，将异议申请提交考委会讨论，经全体2/3 委员通过后，作出决定，通知法官并将最终考评结果进行再次公示。

3.兑现机制。积分公示异议期结束后，政治处依照可兑现的原则，以挂钩的内容不同，区别进行月挂钩、季度挂钩、年挂钩项目。如在月挂钩中，FX 法院实行“352”月挂钩考勤奖惩机制，即对绩效积分前30% 免签，中间50% 签两次，后20% 签三次。

（四）诊断与改进

考核体系诊断与改进，是对后期评估、延伸及总结，是保证考核体系推动法院整体工作向上、向好发展的关键阶段。

1.考委会自检积分考核体系。在资源配置、案件分配、审判态势不断变化环境下，利用动态的数据反复进行检测，评估考评制度设计的合理性与科学性，并以此不断优化完善考评体系，使考评管理更加符合司法规律。比如，FX 法院考委会于每月召开月例会，分析上月三类考评业绩离散值等突出问题，提出具体改进意见。

2.检视法官个体塑造偏离度。对每位法官通过月积分曲线、综合挂钩结果、个人发展情况评析，比较、评估考评积分与法官上述情况是否相互匹配。如果偏离度较低，说明法官业绩考评制度设计、运行较为合理，如果偏离度较高，则需要及时进行调整。

3.积分制考评检视法院整体运行。一个考评周期结束后，各综合管理部门，根据管理范围内工作、人员、指标考评情况，找弱项，补短板，检视考核体系运行情况，优化司法资源配置。

结 语

积分制管理作为一种现代企业绩效管理的成功经验，为法院绩效考核体系注入了新的思路和方向。通过构建科学、全面、灵活的积分制绩效考核体系，可以实现对法院工作人员的分级分类考核，进而有效地激发其工作积极性和创造力。这种管理模式不仅有助于提升法院审判工作的质量和效率，还能推动审判管理现代化的全面实现。当然，尽管积分制管理在实践中展现出了一定的成效，但仍需不断完善和优化，以适应法院工作的发展变化。因此，未来的工作重点将集中在总结实践经验的基础上，进一步深入研究和探索审判管理现代化视域下绩效考核体系的实践路径和方法。只有不断地进行实践探索和理论创新，才能为人民法院工作的全面发展和进步提供更为有力的支撑。