科研院所基于组织赋能的双驱动、三协同职业发展体系构建与实施

钱华 宋婕 龚静

摘 要：科研院所是最典型的知识密集型组织，科技进步与创新关键在于科研人才的培养。本文遵循科研人才成长发展规律，锚定科研院所高质量发展目标，分析研究科研院所职业发展体系建设现状，从中发现存在的问题和不足，并通过深入剖析、学习借鉴，导入“组织赋能”理念，以“人才成长”和“业务发展”为目标，从岗位职级体系、任职资格体系、薪酬管理体系建设三方面出发，构建层级适当、权责对等、激励与价值贡献相匹配的职业发展体系，以充分调动各类人才的工作积极性、主动性和创造性，引导员工立足岗位和专业发展，推动科研生产任务圆满完成和专业技术长远发展。

关键词：职业发展体系；组织赋能；人职匹配

习近平总书记在中央人才工作会议上强调，要遵循人才成长规律和科研规律，进一步破除“官本位”、行政化的传统思维，并进一步强调要完善人才管理制度，做到人才为本、信任人才、尊重人才、善待人才、包容人才。科研院所作为从事探索性、创造性科学研究活动的主要机构，是培养高层次科技人才的主阵地，是组成国家战略科技力量的关键部分，要深入学习贯彻习近平总书记关于做好新时代人才工作的重要思想，把国家战略人才力量建设放在更加突出的位置，持续加强人才自主培养和加大有效激励力度，为各类人才搭建干事创业的平台和能力提升的路径，激活科研人员的内在驱动力，让事业激励人才，让人才成就事业。

一、充分认識加强科研院所职业发展体系建设的重要意义

一是要立足国家战略。瞄准建成人才强国战略目标，把职业发展体系作为人才工作的基石，作为培养一流人才的重要抓手，是人才强国战略落实落地的重要保障。

二是要立足国企改革。构建科研院所职业发展体系，要以战略发展需求为导向、以人才发展为牵引，构建层级适当、权责对等、激励与价值贡献相匹配的职业发展体系，从而形成岗位能上能下、待遇能高能低的良性机制。

三是要立足研究院所。科研院所职业发展体系的构建要对标高质量发展要求，有针对性地培养院所需要的各类专业人才，最大限度发挥职业发展体系作为员工能力提升“导航仪”、人尽其才“指南针”的作用。

二、当前科研院所职业发展体系建设存在的问题

一是理念落后，价值引领考虑不够。当前，科研院所仅关注员工职业发展体系是否有通道建设，忽视了对员工能力发展的设计和培养，也不注重组织目标和个人特点的有机结合，使职业发展体系流于形式。

二是模式落后，系统协调谋划不够。目前，科研院所基本具备职业发展体系和人力资源管理体系两大体系，但双方大多独立管理，甚至有时会出现执行冲突的情况。

三是设计落后，通道横纵贯通不够。大多数科研院所虽设置了职业发展通道，但存在职业发展通道较单一，管理、技术、技能高职级人员相互兼任，职业发展通道太短，通道转换路径不清晰等问题。

三、科研院所职业发展体系建设原则

一是坚持“组织赋能”原则。职业发展体系作为组织和员工共同发展的“同心桥”，是组织赋能的关键方式，应坚持“组织赋能”原则，在职业发展体系建设过程中充分了解和满足员工物质、精神需求，给予员工正能量，帮助组织“点燃”员工内驱力，最大限度发挥其活力与潜能，建立员工与科研院所、未来发展的链接并提高其价值创造能力。

二是坚持“双向驱动”原则。美国波士顿大学教授Frank Parsons提出的“人职匹配”职业发展模型从个人、组织两方面，内、外两个循环为职业发展体系建设提供了思路：在“双向驱动”原则的基础上，一方面，要聚焦员工满足组织要求，解决实际问题，促进业务发展；另一方面，要聚焦员工核心能力的提升，促进个人成长，并最终实现组织与员工的双向赋能（详见图1）。

三是坚持“三线协同”原则。职业发展体系是从组织使命、愿景和战略出发，按照组织要求管理员工岗位、能力，规划员工职业发展路径，使员工能力、组织要求动态平衡的管理系统，包括岗位职级体系、任职资格体系、薪酬管理体系三个要素；坚持统筹联动，强化岗位职级体系、任职资格体系、薪酬管理体系之间的协调发展，建立改变各要素割裂式、单一式发展的“三线协同”新模式，提高员工能力，提升组织绩效，增强科研院所的核心竞争力。

四、科研院所职业发展体系建设路径

基于“业务发展，人才成长”的“双向驱动”目标，科研院所应以“为每一位员工创造平台和机会，激发员工自主管理、能力提升，为强国强军贡献力量”的科研院所特色核心价值观为指导，通过导入“组织赋能”理念，建立横纵贯通的岗位职级体系、精准识别的任职资格体系和内外协调的薪酬管理体系，为职业发展体系建设奠定基础（详见图2）。

一是聚焦横纵贯通，完善岗位通道“立交桥”。科研院所应以培养能够支撑科研院所战略目标实现的各类人才为目标，设计完善多方向、多维度的晋升通道，满足差异化需求，充分给予员工职位晋升、能力展现的平台，激发广大员工在科研院所技术进步、核心竞争力提升中发挥更大作用。

第一，科研院所应构建员工职业发展“三维多通道模型”，设置纵向岗位职级晋升，横向岗位序列变动，向内往核心岗位调整的三维方向，破解通道“拥挤症”。第二，科研院所应规范“领导干部、职能管理、科研技术、市场营销、生产技能”5大岗位族群若干岗位序列等多条通道，搭建等级“上升梯”。第三，根据不同部门定位、岗位族群要求，科研院所应差异化设置岗位族群职级发展目标结构，疏通发展“堰塞湖”（详见图3、表1）。

二是聚焦精准识别，绘制成长目标“肖像画”。科研院所应以“价值创造”为本，将职业发展通道从传统的“纸质地图”升级为包含“定位”“导航”功能的“智慧地图”，以岗位职责为指引，建立以能力建设为基础的任职资格体系，为各类员工职业发展提供客观依据和支撑，为员工能力提升指明方向，构建组织培养牵引与员工自我选择相结合的成长路径。

第一，科研院所应以能力建设为导向，基于“3D+E”能力评估模型，构建任职资格体系框架，通过定义职务等级角色（Do）、明确目标绩效表现（Deliver）、确认关键行为模块（隐性Display）、开发知识技能标准（显性Display）、明确工作经验要求（Experience）等步骤，开发能力素质任职资格标准（详见图4）。第二，科研院所应以人才成长为目标，基于“人才成长五级模型”构建任职资格“五级能力标准”（详见表2），使员工按照人才发展规律循序渐进提升自我，聚焦重点，确保相关能力标准可观察、可衡量、可发展。第三，科研院所应以全面评价为要求，坚持定量和定性相结合、日常和年度相结合、业绩和能力相结合，建立认定指标积分化、评定方法多元化、认定周期常态化、认定程序差异化的任职资格认定方案，加强任职资格标准应用（详见表3）。

三是聚焦内外协调，释放人才发展“原动力”。科研院所应建立以岗位价值为基础、与职业发展通道强关联的“对内具有公平性、对外具有竞争性”的薪酬管理体系，释放人才发展动力，更好地服务于科研院所人才战略和发展战略。

第一，科研院所应基于薪酬管理“3P”模型，优化薪酬体系，建立“对内具有公平性、对外具有竞争性”的薪酬体系，以岗定薪，真正做到“薪随岗变”。第二，科研院所应采用宽带薪酬模式，根据岗位职级的高低变动，调整岗位薪酬系数和绩效工资标准，真正做到收入“能增能减”。第三，科研院所应充分探寻员工多元化激励需求，运用中长期激励和非物质激励等多种方式，真正做到激励“精准有效”（详见图5）。

五、结语

人才是支撑科研院所发展的最宝贵、最可持续、最具备潜在优势的战略资源，“人尽其才、才尽其用”是每个科研院所共同的愿望。科研院所应以组织赋能为导向，以业务发展和人才成长为目标，以岗位职级体系、任职资格体系、薪酬管理体系建设为抓手，建立健全标准分明、科学合理的职业发展体系，有助于改善人才成长制度环境，盘活人才储备、释放人才动能、提升人才效能，为科研院所战略发展、员工能力提升提供切实保障。

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（作者单位：中国船舶集团有限公司第七〇四研究所；研究领域：人力资源管理、人才队伍建设等）