EPC模式下全过程工程咨询服务策略分析——以总承包单位、建设单位、工程咨询方为研究视角

文/吴俊 罗齐鸣 杨婧 周婷

全过程工程咨询是能满足EPC总承包模式下项目建设诸多需求的一体化咨询模式，“EPC+全过程工程咨询”模式主要涉及的主体为建设单位、EPC总承包单位和全过程工程咨询单位(以下简称工程咨询方)。其中，工程咨询方担当着设计者、智力顾问、组织协调方、管理者等角色，在项目全过程中统筹决策、建设和运维阶段各项工作，职责重要。由于涉及三方面主体，笔者分别从有关主体视角出发，探析全过程工程咨询的特点和要求，进而提出完善EPC模式下全过程工程咨询服务策略的建议。

一、从总承包单位视角出发的全过程工程咨询服务策略分析

（一）针对不同类型的总包单位的全过程工程咨询服务策略

EPC总承包单位一般具有较强的综合实力，但受制于技术、市场等因素，普遍将部分业务分包出去。对于不同类型的总承包单位，工程咨询方在工作方向和协调内容上应各有侧重。

设计经验丰富但施工经验不足的总承包单位一般将施工任务分包给专业施工单位，由总承包单位进行统一管理，并具体负责设计工作，以设计作为整体工程项目把控的主要抓手，尽可能对项目进行优化，从而降低成本、提高效益。在此情形下，工程咨询方需要协助建设单位与总承包单位共同协商决策，保障设计环节的工作质量。在总承包单位进行施工分包时，工程咨询方要对分包单位的能力、资质等方面进行严格把关并提出有效的咨询建议。此外，总承包单位在工程管理方面的经验与能力较为欠缺，工程咨询方应将工作重点放在工程项目的组织管理上。

施工经验丰富但设计经验不足的总承包单位会将设计工作分包给设计单位。由于设计是项目施工的根本依据，工程咨询方在项目前期策划与设计阶段，应当充分了解设计分包单位的资质与业绩，为总包方当好分包选择参谋；协调设计分包单位与总承包单位之间以及设计各分包单位之间的沟通工作，避免设计与施工脱节的情形出现。另外，总承包单位作为施工方承担了较大的项目风险，在项目实施中必然会对施工方案提出诸多要求，以达到降低成本的目的。因此，工程咨询方作为项目管理单位，需高度重视施工现场的总体把控工作，防止总承包单位采取不恰当的成本管控措施，降低项目整体质量。

设计、施工经验均衡的总承包单位，重点做好设计与施工的协同协作，提高工程建设效率和质量。在施工图设计阶段，总承包单位的设计部应积极与施工部对接，确保施工图纸有效落地，工程咨询方要严格把控图纸的专业细节与质量、保证建设单位的功能需求完整落实，考量工艺工法的可实施性，防止施工图设计向施工便利和成本控制方面过度倾斜，弱化本应实现的建筑功能和效果。当遇到重大施工难题时，设计部能够配合施工部在施工图纸调整或变更方面提供有利支持，工程咨询方需严格把关设计变更的内容和必要性，协调选择有利于工程推进和质量的合理施工方案。

（二）针对不同合同类型的全过程工程咨询服务策略

EPC模式的合同类型基本可以分为3类：成本加酬金合同、固定单价合同和固定总价合同。其中，固定总价合同在EPC项目中最为常见，而固定单价合同类型较少使用。

成本加酬金合同把工程价款分为成本与酬金两部分。成本由项目建设过程中实际产生的造价确定，而报酬由建设单位和总承包单位事先商定。建设单位将根据工程各项目标的完成情况分别支付不同额度的奖励，从而对总承包单位产生约束和激励作用。采用这种合同类型的情形包括工程内容和经济技术指标没有确定就紧急招标的工程，或是建设单位与总承包单位之间高度信任，或者是总承包单位在某些领域具有丰富经验和专长。因此，工程咨询方需要充分理解项目实际和发承包单位的伙伴关系以提供不同的咨询建议。对于紧急发包的情形，工程咨询方应当紧追工程进展，制定一套快速决策的工作流程；对于建设单位与总承包单位之间高度信任的情形，工程咨询方可以由此减轻部分管理工作，将精力更多地集中于技术咨询方面，进一步提高服务质量。

固定总价合同作为最能体现EPC模式特点的合同类型，能充分发挥总承包单位的主动性，让总承包单位去优化设计、提高效率，最大限度地减少建设单位项目管理风险。固定总价合同通过合同条款把部分工程风险转移到总承包单位上，对总承包单位产生约束，总承包单位将更加注重设计变更、各阶段衔接以及质量控制，实现双方的保效增盈。因此，在大多数情形下，工程咨询方应当尽力促成建设单位与总承包单位达成总价合同，在保证工程项目质量的同时，使风险控制工作转移给总承包单位，实现项目风险的合理分配。

二、从建设单位视角出发的全过程工程咨询服务策略分析

（一）针对不同经验的建设单位的全过程工程咨询服务策略

项目管理经验较为全面，并具备一定项目管理能力的建设单位往往会选择深度参与项目管理，其需求主要聚焦在项目中某些阶段的专项服务，如造价管理方面经验不足，则希望得到造价咨询的支持；施工、设计等方面经验不足，则需要相应的技术咨询。因此，工程咨询方要根据建设单位需求，针对性地提供专项、专业咨询服务。为了区别于传统的工程咨询，必须提高自身的专项咨询服务质量，加强各项咨询服务之间的集成性，并提供一定的管理协助。在项目管理方面，工程咨询方可以与建设单位共同建立一个全过程协同管理的项目团队。项目团队可由建设单位主导，工程咨询方辅助，也可由工程咨询方主导，建设单位在团队负责监督。项目团队的组织结构应根据建设单位的需求和项目实际来决定。

多数情况下的建设单位不具备丰富的项目管理经验与能力，例如大多数的政府投资项目。这一类项目中，建设单位不直接参与工程项目的管理，只负责关键重大问题的决策。因此，工程咨询方需要负责项目全过程、全方位的管理工作，主要包括投资决策综合性咨询、报建管理、设计管理、造价管理、EPC总承包单位的工作监督反馈、项目组织协调、工程项目实施和运营情况把控与跟踪等。在这种情况下，工程咨询方要承担较大风险，需要工程咨询方真正站在建设单位角度考虑问题，付出更大精力，全心全意为项目服务，以降低项目各类风险。

（二）建设单位不同需求下的全过程工程咨询服务策略

根据建设单位的不同需求，可将全过程工程咨询服务分为全过程工程咨询顾问型模式、全过程工程咨询管理型模式和全过程工程咨询一体化协同管理模式三大类。在不同的模式下，工程咨询方的服务内容和侧重点也相应发生改变。

全过程工程咨询顾问型模式下，建设单位往往具备一定的管理能力，但是管理经验和技术经验尚有所欠缺。工程咨询方为建设单位提供咨询服务而不参与项目的实际管理和实施，在一定程度上弥补了建设单位的短板。但是，由于工程咨询方对于工程项目实际情况的掌握和了解程度有限，提出的建议缺乏针对性，其效果也会打折。因此，在该模式下，工程咨询方则应更为谨慎地提出建议，建设单位应有选择性的适当听取建议。

全过程工程咨询管理型模式下，建设单位往往受限于人力、财力等因素而将管理工作交给工程咨询方，工程咨询方接受建设单位委托，代表其对工程项目进行全过程把控并提供咨询服务。建设单位项目的直接参与程度较低，而工程咨询方在项目实际管理上的话语权上升，各方与建设单位间沟通重任集中在工程咨询方。工程咨询方应当在建设单位给予的自由度内，积极组织协调项目各方的沟通和促进各项工作的开展，站在建设单位的角度，充分发挥咨询作用，为自身打造良好的口碑。

全过程工程咨询一体化协同管理模式下，工程咨询方和建设单位共同组建管理团队，对工程项目进行全过程管理。该模式下，工程咨询方与建设单位的沟通交流顺畅，但同时也对其协作辅助能力提出了更高的要求，工程咨询方需促成专业建议与建设单位诉求统一，以推动项目的顺利开展。

三、从工程咨询方视角出发的全过程工程咨询服务策略分析

（一）不同介入时间条件下的全过程工程咨询服务策略

若工程咨询方在招投标阶段前介入，其重点工作是投资决策阶段的咨询服务。投资决策阶段作为项目全寿命周期的起始阶段，其作用长期被忽视。工程实践表明，投资决策阶段对于项目整体的进度把控、成本控制、质量管理起着决定性的作用。因此，工程咨询方应当协助建设单位编制、审核、确认项目决策成果文件（包括项目建议书、可行性研究报告、专项评价等），并提供行政管理审批咨询，科学、合理、有序地组织项目的开展，为项目未来的工作指明方向，为项目顺利开始奠定基础。同时，工程咨询方在项目初期工作中投入更多的精力，可有效减少在后续项目建设运营中的各类质量、成本等问题，看似耗时费力，实则更为高效。在随后的招投标阶段，工程咨询方应当在保证公平公开的前提下，积极主动地为建设单位提供相应的咨询建议。

若工程咨询方在招投标结束之后介入，由于EPC总承包单位已经确定，工程咨询方应当重点关注后续设计施工阶段的工作安排。考虑到EPC模式下的招投标，是以批复后的初步设计为招标依据。若EPC总承包单位已完成施工图设计图纸，则工程咨询方应立即对EPC总承包单位提供的设计图纸和施工图预算进行审查并提出咨询建议，并协助建设单位就设计意图落实情况和图纸质量进行意见沟通；若EPC总承包单位尚未完成工程项目的施工图设计，工程咨询方应代表建设单位监督和协助EPC总承包单位按约定时限完成设计图纸，保证设计质量，保障后续工作能够顺利展开。

（二）针对不同类型工程咨询方的全过程工程咨询服务策略

依据项目特点和建设单位的核心诉求不同，所选择的全过程工程咨询单位也不同。目前常见的全过程工程咨询单位类型包括综合性工程咨询单位、设计单位转型的工程咨询单位、监理单位转型的工程咨询单位、造价单位转型的工程咨询单位。以上工程咨询方在从事全过程工程咨询中各有优势，发展策略也不尽相同。

对于综合性工程咨询单位来说，其专业面广泛，且兼备投资信息获知早、行业政策研究透、审批流程熟等天然优势，即综合性工程咨询企业的专长在项目前期阶段较为明显。因此，对于前期准备周期长、所关联的主管部门多、涉及专业范围大的项目，由综合性工程咨询单位开展全过程工程咨询提供服务会有较大的优势。下一步，综合性工程咨询单位应当加强集成化发展：与监理、设计等企业进行兼并发展或者形成联合体，积极拓展覆盖全阶段、全专业的全过程工程咨询业务；丰富正在开展的咨询业务，为建设单位提供包括规划咨询、投资决策研究、投融资咨询、可行性研究、环评、社会风险评价、报批报建管理等一系列项目前期的管理和咨询服务。

对于设计单位转型的工程咨询单位，考虑到全过程工程咨询属于智力密集型服务，对于工程各专业的技术水准要求高，而设计单位恰恰能够在现有的技术水平及人员的综合素质上占据绝对优势，且能够在设计阶段做好施工图纸的管控和优化工作，发挥工程价值，为后续施工管理做好铺垫。但是，全过程工程咨询需要的是复合型管理与咨询单位，该类公司还需要从以下几方面进行拓展：发挥设计技术优势，积极填补在咨询业务全链条上的能力短板，塑造全阶段的技术咨询能力；充分挖掘其在工程总承包实践中积累的管理经验，完善在前期投资决策咨询、施工监理、运营管理、造价管理等方面的管理咨询能力；对于在“EPC+全过程工程咨询”模式下面临着两项业务（与施工单位联合做EPC总承包或者牵头做全过程工程咨询）的抉择问题，应结合企业自身情况来决策。

对于监理单位转型的工程咨询单位，其施工管理经验丰富，并且具备较好的资源整合与管理能力，满足专业化工程管理的要求。但是其技术人员重点关注施工现场的质量与安全问题，专业技术综合水平不高，适宜牵头开展全过程工程咨询的综合性人才较少。针对现有情况，建议监理单位向全过程工程咨询公司转型应做好如下工作：第一，服务阶段的纵向延伸。从建造阶段向前延伸到项目前期投资决策阶段，向后延伸到运营阶段，形成全阶段、一体化的咨询服务能力；第二，咨询内容横向拓展。借助其他咨询单位的专业力量形成联合体积累工程业绩，进一步拓宽工程咨询资质，横向发展覆盖全专业、专项咨询内容；第三，咨询组织结构分解与重塑。原有监理人员可以重组为全过程工程咨询项目的工程管理部门，吸收造价、报批、设计管理等专业人员组建项目管理部门；第四，单位内部遴选各专业专家或借助外部专家力量，组建公司“强后台”技术力量，支撑项目“小前端”。

对于造价单位转型的工程咨询单位，由于其提供的全过程造价管控服务模式，较早地践行了全过程工程咨询服务理念，由造价单位作为牵头方开展全过程工程咨询服务，具备一定的咨询经验，且熟悉工程建设各阶段管理流程并有助于在项目全生命周期内做好成本控制。但是造价单位在专业力量上处于弱势，在设计与施工两大板块的咨询或管理能力不足，其进一步转型可从以下几方面展开：面向工程建设全过程，开展全过程造价咨询，拓宽项目服务阶段并且考虑吸收技术、经济相关专业团队，为建设单位提供包括技术经济分析、投融资咨询等服务；与设计、监理等单位进行兼并发展或者形成联合体，发展覆盖全阶段、全专业的全过程工程咨询业务；建立企业自身的造价信息库，积累各地区、各类型工程项目的造价管理资源，形成企业自身的核心竞争力，为后续类似工程项目的高质量全过程工程咨询服务奠定基础。

四、结束语

推行并促进“EPC+全过程工程咨询”模式的高质量发展，是符合国家政策指导精神和行业转型升级需要的重要举措。本文围绕EPC模式下全过程工程咨询项目中的三方主体，即EPC总承包单位、建设单位和工程咨询方展开讨论，分述其不同特性下工程咨询方的可能服务策略，具体考虑了EPC总承包单位的设计施工经验、建设单位与总承包单位签订的合同类型、建设单位的管理经验、建设单位的服务需求、工程咨询方的介入时间、不同类型工程咨询方的优劣势等多项因素，分别得出了各类情况下的工程咨询方的相应工作与服务策略。工程咨询方作为建设单位和EPC总承包单位衔接的桥梁，需要结合工程实际和各参建主体的特性，以项目整体利益为目标，针对性地采取工作策略和措施，助力提升建设管理效能，确保工程顺利推进。