清洁光伏公司战略性采购管理研究

□文/杨明明 张金玲

（西藏民族大学 陕西·咸阳）

［提要］随着新发展理念的提出，以光伏产业为主的清洁能源迎来发展机遇。与此同时，随着技术的进步和平价上网政策的提出也加剧了企业竞争。为实现降本增效，提高企业竞争力，本文基于TCO理论对清洁光伏科技有限公司采购管理进行研究，发现公司采购管理模式仍处于操作性采购阶段，存在采购策略单一和供应商管理不完善等问题。为此，迫切需要向战略性采购转型，实现基于TCO理论的战略性采购策略。

“十四五”期间新能源产业发展提速，光伏发电逐渐进入平价上网时代，企业之间的竞争加剧。并且清洁光伏科技有限公司所处的光伏发电产业的中游，进入壁垒较低，相对技术难度小。在激烈的市场竞争中保持核心竞争力至关重要，既要做到技术的不断创新，也要控制总成本。在企业生产经营过程中，采购成本占据企业总成本百分比较高，因此企业对采购总成本的控制是公司实现节流的重要措施。

一、构建战略采购组织

（一）采购目标与愿景。任何改革之前都需要明确的目标，为行动指明方向。因此，清洁光伏科技有限公司想要达成目标而进行的采购战略改革也不例外。目前，公司较其竞争对手，面临成本居高不下的困境，因此采购管理目标重点放在采购总成本的控制与降低。清洁光伏科技有限公司采购部的目标是实现采购总成本最低，为公司降本增效。采购愿景是实现3 年销售收入翻一番、净资产收益率不低于20%和进入国内光伏模块供应商第一层。针对目标和愿景，公司任务是培养采购人员战略采购思维，优化采购系统、策略、方法，并且建立内外战略联盟，加强沟通。

（二）采购总成本模型构建。公司采购人员如果不能基于TCO 理论在采购总成本的整体层面开展采购工作，一味追求价格低，可能会忽略产品质量、货期、运输、付款方式、售后服务等潜在的成本。同时，这种做法不能筛选、评估和选择优秀供应商，导致恶性竞争，给企业发展带来极大的伤害。因此，为清洁光伏科技有限公司构建的采购总成本模型如表1 所示。（表1）

表1 采购总成本模型

二、公司采购管理存在的问题

（一）小批量采购导致规模经济难以实现。部分标准件存在小批量多供应商订购情况，如线束护套2021 年分别在8 家供应商有过采购记录，采购价格根据订单量大小高低不一；都需要进行单独的询价、比价、签合同，也导致采购需要花费更多时间对内沟通需求，对外沟通供应商；同时采购价格的波动，使企业很难给产品进行定价，不利于企业进行绩效评估。另外，由于不同供应商的零件质量可能不一样，在验收时的复杂度提升，都会增加整体采购管理成本。根据订单需求临时采购，也有可能造成生产中断，不能按时交付产品，影响企业信誉，从而造成企业价值下降。

（二）采购策略单一。公司自降本工作开展以来，严格执行“三家以上供应商比价”，并以“采购价格最低、付款条件最好”作为供应商选择标准。这种采购方式虽然能有效控制材料成本，但是并不一定能够控制采购总成本。低价竞争容易导致恶性竞争，可能会使得质量成本增加、供货周期不稳定，材料售后没保障，也有可能导致投诉量增加。这样，既增加了采购总成本，也提高了供应风险。

（三）供应商管理不完善。采购部门对于供应商管理没有进行履约绩效管理和评价分类管理，对供应商实际交付的产品没有评估，在价优的情况下，考虑质量是否在可接受范围内，从而出现交付纸箱质量不合格的现象，造成质量成本的增加。同时，供应商管理未能形成闭环，不能将出现的问题可视化。在供应商选择阶段，未能在质量风险、技术风险、交付风险、财务风险、供应商信誉等方面进行风险评价，选择供应商是否可接受。

（四）缺乏部门和上下游沟通。企业没有与下游客户进行有效沟通交流，设计部负责产品设计并与客户技术部门对接，报价后客户单位还会经常要求变更设计图纸。公司内部各部门之间也没有做到及时沟通，协同工作。市场部在报价中发现，部分竞争对手报价低于我方报价10%，后技术部通过对标分析发现，该公司某型号接线盒克重比我公司低20%。技术部、采购部和市场部未能在报价前及时分析产品成本，技术交流与市场预测，而是在问题出现后才去解决，从而造成产品缺乏竞争优势。

（五）缺乏采购总成本最优概念。公司采购人员缺乏全局观，只关注到了采购过程中的价格因素，没有在公司整体层面开展采购工作。没有根据公司的发展战略选择合适供应商，也没有根据公司财务状况等原因制定采购周期和采购价格。一味追求价格低，忽略了产品质量、货期、运输、付款方式、售后服务等潜在的成本，经常会在出现问题时才进行处理，导致实际的费用增加。同时，这种做法不能筛选、评估和选择优秀供应商，导致恶性竞争，给企业发展带来极大的伤害。

三、基于TCO理论采购策略

（一）基于总成本分析加强成本控制。由表2 可以看出，基于TCO理论的战略性采购既包括材料成本等显性成本也包括质量成本等隐性成本，在m±△范围外，产品质量损失造成的隐性成本的增加，从而造成的损失大于直接采购成本增加对采购总成本的影响程度。因此，采购之前对行业所处的市场与经济环境进行充分调查，熟悉供应商提供产品的总成本构成，进一步分析供应商能接受的最低价格，对采购价格能进行有效合理的控制。了解成本结构能够在招标比价时，分析报价是否合理，若报价高于理想价格，考虑是否因为原材料短缺等原因导致价格高；若报价低于理想价格，考虑是否存在恶性竞争、是否存在价廉会影响最终产成品的质量和服务等因素。（表2）

表2 质量损失成本分析一览表

（二）加强供应商管理。供应商管理是中游企业实现生产管理、成本和质量控制的基础和前提。通过有效的供应商管理可以稳定供应链，协同运转。基于TCO 理论，评价供应商不单单关注价格因素，更值得关注的是隐形成本的增加。因此，可以对供应商在产品交付质量、售后服务、交付周期与及时性、技术水平等多个方面进行考核。根据企业与供应商之间的利益交集和业务往来将供应商分为四大类，分别为战略型供应商、区域优先供应商、主力核心供应商和一般供应商。企业与战略型供应商利益交集大、业务往来多，因此要与战略型供应商达成战略合作伙伴关系，资源信息共享、目标一致。企业与区域优先供应商几乎没有利益交集、业务往来一般，只需与该供应商维持基本的业务往来。企业与主力核心供应商利益交集较多、业务往来较多，可以与该类供应商达成市场合作关系。企业与一般供应商没有利益交集、偶尔进行业务往来，因此尽量寻求能够提供更低直接采购成本的供应商。

（三）基于卡拉杰克矩阵的差异化采购战略。目前清洁光伏科技有限公司的采购策略过于单一，公司投入人力物力通过比价选择供应商不能达到采购愿景和目标。由此，本文引入卡拉杰克矩阵，根据采购材料的利润影响和供应风险，将采购材料分为瓶颈型材料、战略型材料、常规型材料、杠杆型材料，根据不同材料选择不同供应商，并且制定不同的采购策略。瓶颈型材料的利润影响低，供应风险高；实施的差异化策略是降低风险，确保供应。战略型材料的利润影响高，供应风险高；实施的差异化策略是建立合作伙伴关系，创造竞争优势。常规型材料的利润影响低，供应风险低；实施的差异化策略是简化采购流程，提高运营效率。杠杆型材料的利润影响高，供应风险低；实施的差异化策略是竞标比价，选择价格最低。

对于瓶颈型材料，由于存在较高的供应风险，不同供应商间对产品利润影响不大。此时，针对该材料的采购应该寻找主力核心供应商单独采购。与主力核心供应商维持长期市场合作关系，在供应风险较高的情况下，能够得到优先供给，同时也避免了恶意抬高采购价格的情况。

对于战略型材料应选择战略型供应商。与供应商之间建立长期互惠互利战略合作伙伴关系，共同开发新产品、分享风险和机会。较其他供应商，战略型供应商能够提供比较优惠的采购价格和稳定的供给渠道，从而降低采购成本和供给风险。

对于常规型原材料一般选择区域优先供应商。常规材料与区域优先供应商维持稳定基本合作关系，缩减优化了采购流程，提高采购效率，节省了采购过程中产生的人工成本等间接费用，同时也能维持相对稳定的供给。

对于杠杆型材料应选择一般供应商。因为该种材料可供选择的供应商多，供应风险小，但是不同供应商的选择对企业利润影响较大。通过多家供应商竞标比价，控制采购价格来控制成本。

（四）基于EOQ模型采购数量与周期管理。EOQ 模型考虑了订货成本和存储成本，可以确定企业一次性可以订货的最优批量。利用EOQ确定采购数量与采购周期，一方面可以有效避免由于一次性过量采购导致存储成本增加，进而导致的总成本增加；另一方面可以避免由于间隔采购导致订货成本和缺货成本的增加，进而导致的总成本增加。当总成本取最小值时的订货批量Q*为最优订货批量。通过计算得到经济订货批量（其中，C1为储存成本，C2为订货成本，D为用户需求）。在此基础上，结合该批量下的订货成本和存储成本，此时总成本最小，最优订货周期为。

2021 年以来，主要原材料塑料粒子受市场环境影响，价格一直上涨，于是计划申请一次性大量囤货。目前进行一次性大量采购囤货预计将会减少订货成本，但是与此同时势必会增加存储成本。结合订货成本和储存成本根据EOQ 模型确定采购数量，一定程度上能够减少采购总成本。由于疫情和国际形势紧张，主要原材料二极管采购周期不稳定，为避免缺货损失为由，计划一次性大量囤货。虽然在一定程度上有可能避免缺货成本的增加，但是技术迭代速度快，大量储存可能导致产品过时。同时，为避免缺货和储存成本的增加以及产品过时造成的浪费，企业可以通过建立多供应商模式来避免潜在的缺货成本或者将订货周期适当提前。

四、保障措施

战略性采购是实现降本增效的关键，因此要树立战略性采购在采购过程中的重要地位，不仅仅是采购部门，既要求企业各部门对外的沟通与交流，也包括企业内部部门之间的协作，这样才能有效保证战略性采购的实施。自上而下由企业管理层到各个部分，最后到每个员工，逐级渗透，切实保障战略性采购策略深入人心。

培养员工职业能力，公司的采购人员针对采购过程中存在的一些问题不懂得变通，也不能找到材料的最优采购成本，究其根本是采购员的理论知识掌握不够，能力较差。首先，对采购员进行关于TCO 理论、EOQ 理论、供应链管理、战略采购理论等相关理论的培训；其次，培养采购员与供应商的谈判技巧、成本控制能力、库存管理能力等技能。日常工作中对采购人员进行适当的业绩考核和政策激励，提高采购人员面对采购战略性改革的积极性，将公司目标与员工目标紧密结合在一起，有利于公司价值的实现。

五、研究结论

在公司内部明确目标，建立采购总成本模型，有助于公司员工提高战略性采购的意识。针对原材料的采购不再仅实施单一采购策略，而是根据材料的不同属性，采取不同的采购策略，从而实现降低采购直接成本、提高经济效益的目标。以TCO 理论为基础，为公司提供采购策略，使采购过程更加严谨。针对采购原材料，将其分为4 类，分别为杠杆型、瓶颈型、战略性、常规型；针对供应商将其分为4 类，分别为战略供应商、主力核心供应商、区域优先供应商、一般供应商。针对不同供应商选择不同的采购策略和沟通方式，将不同品类原材料对接不同供应商，实现标准化管理，降低采购间接成本。由操作性采购向战略性采购过渡的过程中，不可缺少的是保障策略的实施，因此必须提高战略性采购在公司采购中的指导地位，培养员工的职业技术能力和理论知识，以确保战略性采购改革有效实施。