物流企业绩效考核存在的问题及对策——以W 公司为例

文/吴霜

不断优化物流企业绩效管理是物流企业良性发展的重要一环，其中绩效考核不可或缺。本文的目的就是以W 这种劳动力密集型物流企业为例分析中小物流企业在绩效考核中存在的问题，并且提出相应的解决对策。

一、绩效考核的定义

绩效体现员工履责的程度，也反映员工的工作能力与员工所在岗位的岗位职责要求的匹配程度。[1]绩效考核又称绩效评估、绩效考评或绩效评价，是物流企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见的绩效考核方法有关键指标考核、强制分布法及360度考核等。

二、W 公司概况及绩效考核体系

W 公司是武汉一家中小型物流企业，是一家以从事软件和信息技术服务业为主的物流企业，经营范围包括档案数字化技术开发、档案整理和计算机软硬件技术开发等。物流企业注册资本300万人民币，实缴资本300万人民币，员工人数百人左右。W 公司将绩效考核分为三个层次：第一个层次为管理人员，适用对象为主管（含）以上级管理人员；第二个层次为业务人员，适用对象为项目管理部；第三个层次为普通职员，适用对象为办公室职员。其中主要从工作业绩、能力、态度、知识等几个方面进行考核，由督导部门执行，绩效考核周期为每月一次。W 公司规定督导部门必须就考核结果与被考核人面谈，告知被考核人的表现符合公司和部门期望的地方，同时指出被考核人需要提高的方面，并帮助被考核人制订可行的改善计划，指导被考核人提高绩效。最后双方需要在绩效考核表上签名确认。同时实行考核申诉制度，若考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识，被考核人可以就考核结果向考核人的直接上级进行申诉，由考核人的直接上级作出最终评判。

三、绩效考核存在的问题

1.绩效考核标准主观性太强

管理层在整体方面上对于绩效考核工作的认知不足，没有真正理解绩效考核工作的理念，在进行考核标准设计的过程中，物流企业部门考核指标并不清晰，存在很强的主观性，无法对相关指标进行量化客观处理，缺乏客观数据标准，导致管理人员常常会依据个人情感和偏好执行制度，使员工不得不采用巴结上司的错误做法来获得绩效考评的高分；也有管理人员会本着“不得罪人”的态度进行考核，导致员工的绩效分数没有差异性，无法拉开差距，没办法达到激励和奖惩的目标，以至于造成“吃大锅饭”的现象。

以W 公司对于主管（含）以上级管理人员的考核为例。

对于如何评价员工计划性强弱极为主观，无法有客观的标准，以及工作是否安排得井然有序，不仅是一个靠考核人员的主观臆断的结果，同时也容易被考核人员混淆视听，假装工作安排得井井有条有序，实则毫无头绪，以至于根本无法考核。同时主观性太强会使考核结果缺乏说服力，使员工不信服、不认同，无法正常发挥绩效考核的作用。

2.考核周期设置缺乏灵活性

W 公司的考核周期为每月一次，但是同时W 公司是一所正在发展的中小型物流企业，规模较小，没有固定的客户源，业务量不稳定，存在可能某一年中缺少足够的业务量来维持项目组的持续运营，尤其是在最近几年疫情的影响下。

以上图为例，该图是W 公司2022年所签订的合同，可以保证项目组持续运营最多六个月，但是据反映，六个月过后项目组处于无项目的闲置状态。在疫情防控期间，闲置状态时间占总工作时间超20%十。而在例如年审阶段，许多上市公司需要储存年报档案的时候，业务量比非年审阶段提高47%七。在业务量大，工作压力大的情况下，没有及地的绩效考核结果所带来的奖金补贴的增加，也会影响员工工作积极性。所以全年按照每月一次的绩效考核周期在业务量波动幅度较大的情况下来看是不合理的，尤其是业务量季节性很强的一些中小物流企业，当项目组无业务量时，根本没办法进行绩效考核。

3.绩效考核结果缺乏反馈

W 物流企业绩效管理活动中，虽然制定了相关的反馈机制，要求考核者与被考核人员进行面谈。但是根据调查，只有低于10%的人员反映，因为考核结果很优秀或者很糟糕的情况下才有经历过面谈的情况。绩效反馈机制流于表面，处于缺位状态之中。这一状态下，绩效管理无法得到及时有效的反馈，物流企业自身与员工便无法在第一时间对绩效管理情况有较好感知，不能针对绩效管理的过程中存在的相关问题进行及时有效的调整和优化，系列问题长期积压也会影响物流企业顺利发展。

四、解决对策

1.量化主观标准

首先管理层可以删除一些纯主观臆断、毫无标准的考核标准，降低考核标准的主观判断占比，提高绩效考核结果客观科学性。

例如下图对职业道德的判定这种纯主观了解的绩效考核内容，就可以进行删除或修改。

或者将职业道德、客户满意度等作为业绩考核的非主要项目进行判定，可引入平衡计分卡的方式进行绩效评价。其次量化相关指标，以数据展现考核结果，提高考核标准的客观性。将可以量化的工作业绩评价结果，作为考核结果等级确定的主要依据。以客户满意度为例。

管理层可以通过计算“超过两次业务往来的客户/总客户数”之比，来窥探客户满意度。其中超过两次业务往来的客户可以被认定为“老客户”。老客户占比越大，则从侧面反映客户满意度较高，愿意再次进行合作。通过岗位职责的分析和评价，可以提炼客户满意度的关键绩效指标（KPI）用来做数据支撑考核结果，增加客观性。在物流企业进行绩效考核的过程中，必须严格监控绩效评估标准和分散模式，以确保公平公正地审查绩效。如果实际评估存在重大差异，物流企业必须对员工进行讨论沟通，给出合理的评价意见和评价结果。[2]

2.及时调整绩效考核周期

管理者为了更充地的发挥绩效考核的作用，需要根据业务量的不同，来及时调整绩效考核周期，增加绩效考核的灵活性。当物流企业项目组处于闲置状态时，可以适当延长绩效考核周期。例如，将一个月延长至一个季度。或者在项目组处于闲置状态时，暂停绩效考核的执行，当新的合同签订，再开始新的一轮绩效评定。当业务量较多时，可以依据具体业务量的多少，管理层进行判断，适当缩小绩效考核的周期。或者采取自下而上制定考核周期的方法，征询员工的意见，希望工作压力大时，多久进行一次绩效考核来进行奖金的评定以此来缓解工作压力。综合来看，物流企业可以采取月度考核、季度考核、半年考核和年度考核相结合的方式，帮助管理者避免项目组闲置时期，绩效考核还在无意地的运转的情况。

3.完善反馈机制

物流企业为了更好地进行绩效管理，应当构建出与之相对应的反馈机制，并真正发挥出反馈机制的作用，依托反馈机制效用的发挥，为绩效管理水平与能力提升做出更多贡献。如果存在考核人员消极反馈的情况，例如与被考核人员沟通的比率低50%十，应制定、实施相应的惩罚措施，例如降低奖金或者取消考核人员资格等，进行规范考核反馈活动。物流企业内还可以成立专门的绩效管理评价与反馈小组，该小组应当根据细化出来的绩效管理评价与监督标准，对绩效管理主体管理工作开展状况等进行评价、反馈与沟通，进一步调整员工职位调动等职业规划，将员工的实际工资、岗位调动与绩效考核结果紧密相关，充分激励员工进行工作。在反馈中，管理层还需要听取员工对于物流企业现行绩效管理制度的相关评价，经过和员工的沟通充分了解到现行制度的优缺点。管理层针对和员工进行沟通的成果调整绩效管理制度的细节，完善绩效管理制度，充分发挥绩效管理的积极作用。[3]考核人员也可以经地性的发起问卷调查，关注员工对考核制度的满意程度，收集员工对于绩效考核制度的意见和建议，对于科学合理的建议积极采纳并修改完善绩效考核制度。同时也可以展开员工自评与互评，增强员工对结果的认同性，体现绩效考核的公允性。更进一步，可以建立问责的制度，让物流企业员工能够从考核的结果中深刻认识到自身的不足之处，并且加以改正。

六、结语

在物流企业中建立实行有效的绩效考核制度是非常重要的，能够促进物流企业发现问题、解决问题，能够使物流企业与员工地密的结合，促进物流企业与员工共赢，达到物流企业可持续发展的目的。管理者要重视绩效考核的实施，解决绩效考核中确实存在着各种各样的问题。如何正确地好的发挥绩效考核的作用，在很大程度上需要管理者的职业判断能力作为支撑，要兼顾绩效考核的警示作用与员工的心理认同。同时，不仅管理者需要努力，员工也要积极参与、积极完成。双方相互沟通、相互协商，才能真正发挥绩效考核的作用，促进物流企业良性发展。