高质量发展要求下国有企业绩效管理优化研究

摘 要：近年来，国有企业作为实现国家战略的重要载体开始追求高质量发展。在高质量发展要求下，D国企进行了部门改革调整，对规范化水平提出了新的要求，并进行了绩效管理体系优化。本文分析了D国企原有评价体系中指标设置不科学、战略不清晰、结果运用不充分、管理过程不健全等问题，提出了融合企业战略、利用科学工具优化考核指标、健全绩效管理体系、培养考核管理意识等建议，可为国有企业优化绩效管理体系提供参考。

关键词：高质量发展；国有企业；绩效管理；策略优化

推动高质量发展是适应全面建设社会主义现代化国家的必然要求，是遵循经济发展规律、保持经济持续健康发展的必然要求。高质量发展对国企的改革发展提出了更高要求，国企要调整自身步伐，跟进高质量发展要求，创造更加高效的经济和社会效益，其中完善绩效管理体系是重要的一环。绩效管理使企业能评估和持续提升个体、团队和公司绩效，达成明确界定目标的过程，完善的绩效考评管理体系对国有企业改革和创新具有积极意义。

D公司是华东某市市属国有企业，公司历史上曾作为地矿部直属单位，1980年后逐步转制改企并走向市场。市场化经营以来，D公司围绕岩土地质、地下空间开发利用、地热能开发等地下工程业务，实施差异化经营，在当地取得了一定的市场口碑。2020年以来，为适应市场环境变化，规范化内控管理，实现提质增效的目的，公司围绕部门设置、职责划分、业务明晰进行了一系列改革，取得了阶段性成果。当前，公司内已经完成定岗定编及职责划分，但是公司在绩效考评体系上还存在短板，尚未能与改革目的相契合，考核激励体系有待完善和提升。

一、绩效管理对国有企业高质量发展的作用

国有企业高质量发展的关键是要有良好的效益，绩效考核对于保证公司良好的效益有着至关重要的作用，绩效管理是使得企业能够评估和持续提升个体和团队绩效，达成明确界定的目标的过程。主要包括目标设置、绩效评估、绩效控制及反馈内容。绩效管理是企业用人、留人的重要工具，是开发员工价值的优秀手段，国有企业推进高质量发展中，应当用好绩效管理这一工具。

1.有利于激励职工提高自身能动性

绩效是员工本身所表现出来的并且能够被组织评价、与组织战略相符合的行为和结果，这种理念在国有企业中并未得到足够重视。当前国有企业运营管理中或多或少带有行政体制的影子，员工按部就班地完成既定工作任务，受外部因素影响较小，而绩效管理可以作为外部因素，激励职工提升自身能动性，积极主动作为，在工作中更加细心负责，在自身技能水平提升上更加主动，更加关注部门和公司的发展。绩效管理可以有效带动“人”这个企业核心资源产生更大价值，引导和激励职工自觉提升工作能力和自身素质，提高自身能动性。

2.有利于推进公司内部的协同配合

绩效管理过程也是一个完整的沟通过程，公司各个层级、各位员工在确定绩效指标时必须经过充分沟通。公司领导有必要将公司的战略意图告知中层干部，把实现战略目标的任务分解到各部门；公司中层干部则需要将任务分配到部门每个员工，根据员工特点和优势为员工厘清工作思路，订立目标；员工也需要根据任务完成情况、遇到疑难问题情况向上级寻求支持。同样，当某项绩效考核任务涉及多个部门时，就需要部门间横向联动，共同探讨研究问题，以便能高效完成任务。绩效管理实施过程即沟通过程，推进绩效管理有利于推进公司内部的沟通交流，进而提高协同配合能力。

3.有利于贯彻落实公司战略目标

在高质量发展的要求下，国有企业的第一要义是实现战略目标，提高经营效益。绩效管理中绩效目标分解过程就是将公司的战略目标经过科学的程序，分解到各部门及员工的过程。战略目标的实现需要被分解的绩效指标和目标作为基础支撑。绩效管理可以监控各部门、各员工的任务完成情况，及时发现问题并予以纠正，有助于员工提升自我解决问题的能力。当绩效管理监控良好运转时，各项绩效任务可以朝着既定方向发展，从而由小到大，由分散到集中，共同服务于企业战略目标实现。

4.有利于培养企业执行力

公司战略目标是否能够按计划实现，关键要看分解的任务是否执行到位，由此可得，执行力对于公司战略目标的完成是至关重要的，而绩效管理则可以有效地保证各层级的执行力。规范化的绩效管理由绩效考评原则设计，绩效指标和目标确定，绩效考核实施、结果运用以及绩效反馈等环节组成，借助以上关键绩效管理措施，有利于提高绩效管理的操作性和实用性，有利于提升各层级的执行力，让各项计划能够按期完成，从而逐步建立起企业的核心竞争力。

5.有利于营造良性的工作氛围

科学的绩效管理过程一定建立在公平、公开的大原則之上，公司员工在绩效管理体系下得到公平对待，得到平等的竞争机会，从而减少裙带关系影响，这有利于激发员工的能动性，有利于在公司范围内形成积极的工作氛围，能够有效提高员工工作满意度。对于国有企业高质量发展，这一点具有较大积极意义。

二、高质量发展要求下D国企绩效评价体系的现状及问题

1. D公司绩效管理现状

（1） 公司绩效指标确定。D公司的经营发展在一定程度上接受上级集团管理，每年年初，公司根据行业经济环境、公司战略目标，凭借主观经验拟定新签合同额、利润总额、主营业务收入、职工工资增长率、资产负债率几个经营指标，并与上级集团沟通后确定目标考核值。各项考核指标一般以前3年平均值作为基准，考虑经济环境略作增长。

（2） 员工绩效考核指标确定。业务部门作为直接创造效益的部门，部门员工指标由公司绩效考核指标分解而来。指标确定中，由部门负责人根据经验和预期承接项目数量判断确定。管理部门员工未设置定量绩效考核指标，设置“德、能、勤、绩、廉”定性评价指标。

（3） 绩效考核过程。公司绩效管理以签订目标责任书形式落实，年初由上级集团同公司签订指标，在年底进行考核。公司各部门绩效管理同样以签订目标责任书形式落实，年初由公司领导同各部门负责人签订，在年终予以考核。考核分级进行，由上级对下级进行考核。

（4） 绩效考核运用。D公司绩效考核结果一般用于年度优秀集体、优秀员工评比。较少一部分结果同职工收入挂钩。

（5） 绩效管理制度。D公司没有相对明确的绩效管理办法，对绩效管理如何开展未进行详细描述，需要考核时仅根据评优指标下发考核通知，绩效管理框架和程序不健全。

2. D公司绩效管理存在问题分析

（1） 公司绩效指标确定缺乏科学性。D公司当前绩效管理中绩效指标确定以主观判断为主，没有通过企业战略分解形式确定，未通过科学工具抓取关键绩效指标。绩效指标也仅为企业运营常见财务指标，为参照BSC等工具系统化考虑指标设计。公司绩效指标根据前3年运营情况来确定，可以维持企业按照现状发展，但是较难引领企业更进一步发展，较难达到高質量发展要求。

（2） 忽视了员工的绩效管理。D公司在绩效管理过程中，着重管理业务部门绩效完成情况，忽视了对员工的绩效管理。业务部门中，对员工的绩效管理围绕安全、质量展开，但在实际过程中员工的安全考核、质量考核均为合格，存在走过场嫌疑；管理部门中考核指标设计未遵循SMDRT原则，“德、能、勤”的考核无法量化，员工没有下达对应公司战略的绩效分解任务，导致管理部门员工大多数情形下仅按部就班地完成既定任务，虽然有时工作忙碌，但对于支持公司战略实现的作用有限，绩效管理发挥作用十分有限。

（3） 公司战略目标与绩效考核体系未能有效结合。员工可从绩效管理中获得激励，以提高自身工作积极性，但绩效管理只有和企业战略保持一致时，才能助力企业战略实现。作为绩效管理的重要组成部分，绩效考核是突出公司战略导向的关键一环。D公司绩效考核重视经济指标，但未设置创新、技术革新等学习成长方面指标，一旦行业发展进入下降周期，D公司将面临竞争乏力、缺乏优质项目困境，这一状况已经在公司生产运营中有所体现。

（4） 绩效考核结果未得到充分运用。全面应用绩效考核结果，是在人力资源规划、人员选拔培养、员工能力开发、人员流动及退出机制等方面全体系互通。D公司考核结果主要运用在年度部门评优、员工评优及评优奖励发放中，部分考核结果也作为职工晋升、后备干部选拔的依据，未能在员工潜能开发、人力资源规划上进行运用，未能起到有效激励员工的作用。

（5） 缺乏绩效反馈与沟通。作为绩效考评结果的最后一步，绩效反馈关系到绩效考核目标能否实现，绩效反馈是将绩效评价结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。D公司在绩效考核程序完毕后，通常以文件形式将评优结果在公司范围内公开，每个部门和每个员工并没有接收到具体的绩效考核结果，部门或员工并不知晓自身未能评上优秀的原因，无法在下个绩效管理周期内有针对性地整改，不能有效提升工作成效。

（6） 绩效管理体系不健全。首先，D公司实行年度考核，绩效监督和控制无法有效实施，较长的考核周期忽略了短周期考核的价值。其次，D公司绩效管理缺少专业实施团队，缺乏对绩效管理完整过程熟悉的专业人才。最后，D公司缺乏绩效管理氛围，员工不关注绩效考核结果，认为绩效考核都是公司领导说了算，与自身是否努力无关。

三、高质量发展要求下D国企绩效管理优化策略

1.明确企业战略目标，指明绩效管理方向

战略是管理者采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动，是企业用以建立竞争优势的行动或约定，是企业充分分析自身内外部环境后确定的发展思路。企业战略是绩效管理要实现的目标，是绩效管理的方向，对绩效管理成效起到支撑作用。因此，D公司要想实现绩效管理作用，必须先明确公司战略目标。D公司目前已经基本完成部门调整和人员梳理，已经明确部门职责划分和员工岗位职责，需要进一步分析在上级集团高质量发展背景下的自身战略意图，明确公司主要业务发展方向和发展规划。

2.借助BSC、KPI工具，优化绩效考核指标

（1） 借助BSC工具确定年度绩效指标。绩效指标是指绩效项目的具体内容，可以理解为对绩效项目的分解以及细化。BSC的发展由来已久，其发展到现在已经具有了完备的理论基础。BSC主要是从财务层面、客户层面、内部业务流程层面以及学习与成长层面四个角度，来界定各项绩效考核指标和目标值。BSC将企业的战略目标和企业绩效考核指标联系起来，可以对员工的工作行为起到明确的引导作用，可以帮助企业实现其战略目标。D国企可在上级集团人力资源部门和外部专家的支持下开展战略目标实现关键业绩指标问卷调查，确定财务、客户、内部运营、学习成长方面指标，完善指标考核体系。在公司范围内进行调研，借助外部专家力量，对影响战略目标实现的BSC四个方面重要性进行评价，确定绩效考核指标权重。公司层面BSC指标确定后，再逐级分解到各部门。

（2） 构建以KPI为核心的员工绩效考核指标。KPI是将公司的战略目标分解为工作目标，通过抓大放小推动目标管理实现的过程。KPI的制定遵循结果导向，要能体现员工大多数重要工作成果，也要具备可衡量性，需要制定明确的考核方法和考核标准。完成对内设部门的精简和调整，进一步完善部门职责及岗位职责，将KPI作为核心基础构建绩效考核指标，引导员工尤其是管理部门员工提高认识，转变观念，进一步增强工作责任心，自觉提升工作能力和业务水平。D公司已经具备了实施KPI绩效考核体系的基础，员工经过部门调整，加深了对考核观念的认识，有助于绩效考核的推进。

3.贯彻全面绩效管理理念，创新绩效管理机制

（1） 树立全面绩效管理理念。绩效管理是一个循环，包含绩效计划、绩效辅导、过程监督、绩效考核、绩效反馈与申诉、结果运用几个方面，绩效管理体系设置中应当包含以上各个环节，以保证绩效管理作用发挥。要使绩效管理能够充分挖掘员工潜能，提高员工积极性，助力实现公司的各项目标。

（2） 健全绩效考核激励机制。匹配高质量发展的要求来设计考核激励机制，研究制定员工经营奖励办法，突出业绩与收入挂钩，充分调动员工干事创业的积极性。出台科研创新激励办法，突出科研创新在公司发展中的地位，激励员工技术创新，建立公司发展护城河。细化管理创新标准，鼓励管理人员岗位创新，提升公司管理效率。设置重大贡献奖，匹配关键岗位、核心岗位人才发展要求。

（3） 提升绩效管理精细化水平。精细化管理模式对于国有企业提升绩效管理精细化水平有重要作用，不断优化和提升精细化绩效管理模式，尽可能地满足当前绩效管理工作的实际要求。D公司已经将精细化管理提上日程，首先运用在了项目成本控制中，明确了项目成本编制要求，加强了对项目成本的监督，为业务部门绩效管理中的项目成本控制奠定了基础。

（4） 强化绩效考核结果运用。绩效考核结果不单单用于年度评优，还可用于员工价值提升。将绩效考核结果与培训相结合，提高培训的针对性和有效性；将绩效考核结果与福利相结合，提高员工满意度；将绩效考核结果与招聘相结合，提高招聘过程中对人才的筛选能力。将绩效结果反馈给员工，可以引导员工对自身弱项进行有针对性的提升，有助于员工的职业生涯规划。

4.健全组织体系，为绩效管理提供保障

（1） 提升绩效管理团队专业水平。绩效管理是一个规范和科学的管理过程，需要一定专业水平的人才和团队来负责实施。提升绩效管理团队专业水平，可以制定出契合公司实际的绩效管理规则和流程；可以保证绩效考核过程公平、公正，有效维护绩效管理公信力。D公司需要引进绩效管理相关背景人才，充实人力资源管理团队，解决目前人员缺少、绩效管理专业性不足问题。

（2） 建立绩效考核培训机制。绩效考核的实施效果不单单取决于人力资源管理团队，更需要每个部门负责人建立绩效考核理念，熟悉绩效考核操作流程，具备组织开展考核的能力，因此需要建立绩效考核培训机制，对参与实施绩效考核的关键岗位人员进行培训，只有管理人员充分认识到绩效考核的重要性，熟悉绩效考核流程，绩效考核才能真正发挥作用。

（3） 成立公司绩效管理领导小组。公司高层领导的支持对管理工作的组织实施是非常重要的。公司高层领导在协调资源、舆论引导及重难点问题解决上具有不可替代的能力，可以为绩效管理过程提供保障。D公司需要建立以主要领导为组长、高层领导参与的领导小组，为绩效管理团队实施绩效管理提供支持。

（4） 营造良好绩效管理氛围。要及时对绩效管理的正面案例进行宣传，让公司员工了解绩效管理可以促进自身发展，培养员工绩效管理意识，引导员工参与到绩效管理的各个环节。D公司需要在宣传渠道上向员工传达绩效管理的优点，充分发挥舆论引导作用，为绩效管理的实施营造良好的氛围。

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作者简介：王恒（1992— ），男，河北邯鄲人，硕士研究生，工商管理专业（MBA），研究方向：人力资源管理。