梅山矿业岗位协力型业务外包模式探索及实践

张 伟

（宝武资源南京梅山矿业公司）

梅山矿业分公司建矿于1961 年，现有原矿储量9 000 万t，年产原矿500 万t，位于南京市雨花台区软件谷片区西南端，地理位置优越，地域发展前景广阔。随着城市不断发展扩围，梅山矿业所在区域已纳入主城区规划范围，而市政府明确提出矿石开采、钢铁冶炼等企业应从城市规划区内退出。面对当前严峻形势，梅山矿业在保持现有产能不降低、不大幅度增加业务外委的情况下，通过组织机构扁平化、业务流程优化、劳动组织优化、智慧制造、推进减员增效等途径提升劳动效率。2015—2022 年，劳动效率提升达到57.6%，累计减员1 702 人。随着在岗人员数量的不断减少，探索以岗位协力型业务外包的模式实施核心业务的精干高效和辅助业务的有序退出势在必行，以有效改善人力资源供给，努力建立适应矿山新常态的经营发展模式。

1 常见协力管理模式

（1）劳务派遣是指由劳务派遣机构与被派遣劳工订立劳动合同，并支付报酬，即把劳动者派向其他用工单位，再由其他用工单位向派遣机构支付一笔服务费用的一种用工形式［1］。劳务派遣用工机制灵活、员工管理规范，但存在《劳动合同法》第六十三条规定：“被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利”，《劳务派遣暂行规定》第三条规定：“用工单位只能在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上使用被派遣劳动者”和第四条规定：“用工单位应当严格控制劳务派遣用工数量，使用的被派遣劳动者数量不得超过其用工总量的10%”等限制条件。

（2）业务外包是近几年发展起来的一种新的经营策略，即企业把内部业务的一部分外包给外部专门机构。其实质是企业重新定位，企业的各种资源重新配置，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，塑造和发挥企业自己独特的、难以被其他企业模仿或替代的核心业务，构筑自己的竞争优势，获得使企业持续发展的能力。一般将辅助、离线业务和社会化程度高的业务外包。

2 梅山矿业面临的压力及具体优势

2.1 面临的压力

（1）业务外包规模小。按照保持现有产能规模不变和减轻未来人员分派安置压力的工作要求，不可能大批量、区域集中的人员或业务退出，只能通过不断优化业务模型，根据人员数量、结构等状况，逐步推进业务外包。

（2）退出业务相对分散。梅山矿业先后设计协商解除劳动合同、协商离职（法定退休5 a内人员）、自主创业、内部退养等多个员工退出通道，但由于异地社保政策性障碍，内部退养是公司富余人员退出的主要通道，存在退出岗位和业务相对较为分散、集中度低的问题。

（3）协力人员招聘难。由于矿山行业工作条件差、安全风险高以及地处南京城市生活成本高等因素，协力人员招聘难的问题仍然突出，同时还存在新进协力人员培养周期长、人员不稳定的问题。

2.2 具有的优势

（1）具有良好的矿山管理和技术优势。梅山矿业60 多年的建设历史，积累了丰富的技术与管理经验，配备了国内先进的矿山机械化设备，培养了一批懂管理、精技术的高素质管理和技术人才队伍，具备持续推进效率提升的管理能力和技术基础。

（2）通过近几年的持续管理变革、业务优化、精简人员，岗位劳动效率不断提升的同时，在岗职工收入也明显增长，广大干部职工充分认识到了效率提升对矿山生存发展的重要意义。效率提升既是矿山深耕稳定经营的基础，又是倒逼管理提升和改革深化的举措，还是转型发展的前瞻性工作，更是各级管理者的责任担当。

3 梅山矿业协力管理现状

结合梅山矿业特点，根据生产安排，协力外包主要分为岗位协力和项目外包2种模式。

（1）岗位协力。1986 年起，梅山矿业为解决矿山职工家属就业困难，通过家属工、临时工等形式安置部分生活后勤辅助岗位。1998 年取消企业技校毕业生包分配政策后，公司通过劳务公司使用了部分劳务工。2007 年派遣员工相对集中，实行整体业务外包。2017年底，使用此类业务外包性质协力约80人，人员数量少，主要在生产辅助岗位。

（2）项目外包。部分临时性业务、工程项目以工程定额预决算方式测算工程费用，通过公开招议标方式进行业务外包，但工程项目费用相对较高、安全风险管控难度大［2］。

梅山矿业现使用的岗位协力和项目外包都存在规模小、体系不完善、人员流动性大等缺陷，但具有用工机制灵活、劳动效率高、费用成本低的优势，是梅山矿业转型过渡期大力推广的经营策略。

4 岗位协力管理体系构建

4.1 协力管理目标

梅山矿业协力管理体系构建的目标是形成清晰的业务界面、严格的准入要求、规范的运作模式以及共赢的发展机制。

（1）在管理维度上追求简洁、高效。建立健全协力管理制度体系，从管理模式、职责分工、管理流程等几个维度对协力管理执行的规范性与有效性进行验证，简洁、高效的完善协力管理的评价体系。

（2）在价值维度上追求市场化用工、低成本竞争。以市场价格为指导，建立适合梅山矿业的协力用工价格体系，在规范岗位价格标准、价格机制和定价流程的同时，充分考虑不同协力类型定价的差异性，挖掘降本增效空间，降低企业用工成本［3］。

（3）在风险维度上追求队伍稳定、合法合规。协力员工普遍存在企业归属感不强、人员流失率高、安全意识淡薄等现象，建立协力队伍稳定性风险监控体系，维持员工队伍稳定。

（4）在效率维度上追求资源配置优化、效率提升。以生产协力人均吨矿为指标，对生产协力劳动效率先进性进行评估。按照协力业务区域化的要求对供应商进行整合，减少供应商数量，提高管理效率，达到资源配置最优化。

4.2 协力管理模式

为了充分利用公司现有设备资材和管理资源，达到过渡期安全管控要求，在业务退出初期采取岗位协力型业务外包方式予以过渡。

（1）岗位协力型业务外包就是项目单位提供设备、材料等生产工具和资料，协力单位按照项目单位要求提供合格的劳务协力，项目单位通过产品产量、质量、成本、设备维护、安全、环保和现场文明生产等方面对劳务协力的质量进行考核评价的一种业务承揽方式，是处于劳务派遣和项目外包2种协力模式中间状态的过渡模式。

（2）项目单位与协力单位签订业务承揽合同，明确业务内容、工作标准和考核评价办法，协力单位与协力员工签订聘用合同，负责人员的日常管理。

（3）在业务退出的初期，鼓励协力供应商择优聘用一定数量的分公司岗位退出人员从事相关协力业务，弥补外聘协力人员操作技能和岗位经验的不足，保证外包业务的有序衔接。加强对协力供应商岗位协力绩效考核、薪酬发放、日常生产管理和协力合同管理的指导，逐步建立起集国有企业规范管理和协力单位机制灵活优势于一体的劳动力用工管理体系。

4.3 协力管理责任体系

项目业务外委，项目单位生产、工艺、安全、质量、成本、环保、设备、文明生产等管理责任不外委。项目单位将岗位协力纳入内部一个班组进行同等管理，保障退出外包业务的平稳有序和安全可控［4］。

（1）综合管理部门。人力资源部作为生产协力的综合管理部门，负责管理制度制订及管理流程设计，协力模式优化及供应商管理，包括准入审核、年度资质复审和第二方审核，协力岗位及价格标准跟踪，协力费用及费率标准研究，协力年度预算汇总、审核，协力报表统一编制、报送。

（2）专业管理部门。生产技术部、设备工程部、能源环保部和办公室分别作为生产协力、检修协力、市政环保协力和生活后勤协力的专业管理部门，负责专业管理制度制订及流程设计，协力业务及供应商管理，协力合同签署前的审核、报批、预算外（新增协力）业务审核及报批，协力运行管控体系评价标准制订、检查督促、评价考核。

（3）项目单位。生产单位作为项目单位，参与供应商选择、价格谈判与评价，负责业务交接、工作协调，确保平稳过渡，负责生产指令下达和协力现场管理（包括生产、质量、安全等），协力项目绩效评价、考核，协力预算及费用报支。负责设备故障的上报和所需材料、备件等的预算、申报、领取，协同协力供应商做好协力人员岗位培训、劳动组织、绩效评价、薪酬分配与审核。

（4）协力单位。负责岗位协力人员聘解、人员准入办理、安全教育、保险投保等，提供规定标准的岗位协力，按照操作规程从事岗位作业和现场安全管理，承担岗位协力业务产量、质量、成本、设备、文明生产等日常工作，承担岗位协力所用设备的日常维护与保养、报修和检修配合工作，负责岗位协力绩效评价、薪酬发放、劳动护品等发放，全面负责岗位协力工伤事故处理（工伤治疗、假期管理、保险理赔、生活费、伤残补助金等所有工伤待遇）。

4.4 协力计价管理模式

业务外包初期，以岗位定员、岗位单价为主要方式测算协力项目费用或单位协力价格，条件成熟时可逐步过渡到以工序劳务单价×工作量方式或项目区域（功能）总包方式确定项目协力费用［5］。

4.4.1 岗位协力费用测算原则

（1）费用测算规则一致原则。建立岗位协力费用模型，统一岗位协力单价和计算依据，以设定的安全环保、生产任务、设备状态、质量指标、成本、效率和现场管理为基准，结合作业环境、劳动强度、技术含量和岗位价值等因数，综合确定每个协力岗位的薪酬水平。

（2）劳务薪酬统筹平衡原则。按照劳动力市场价格原则，结合分公司实际，做好岗位协力与同岗位在岗职工实际收入的平衡、岗位协力与同岗位项目外协收入的平衡、不同岗位协力之间的收入平衡，鼓励岗位协力创新创效。

（3）岗位绩效考核导向原则。依据岗位协力费用模型，确定岗位劳务薪酬水平，各项目单位和协力单位应针对岗位和业务特点，共同商定强化绩效导向的按量计酬或岗位综合考核的绩效评价和薪酬分配办法，不断强化协力人员多劳多得的薪酬分配机制。

4.4.2 岗位协力费用单价

岗位协力费用单价为（岗位协力薪酬单价＋综合分摊费用）×（1＋管理费比例）。

岗位协力薪酬单价为正常岗位薪酬（岗位＋技能）＋特殊岗位津补贴＋法定节假日加班费等所有工资性费用。

综合分摊费用由安全风险和社保费用、劳保护品和职业健康费以及岗位福利费用等部分组成。聘用公司内部退养人员的不考虑社保费用，但需要购买1份最高30～100 万元保额的雇主责任险。

公司成立岗位协力价格审定小组，对所有岗位协力费用单价进行审定并发布，作为岗位协力项目费用测算依据。

4.4.3 项目协力费用确定

结合国家定额标准和劳动力市场水平状况，并借鉴其他矿山经验，按照公司现有劳动效率提升20%～30%的要求核定岗位协力定员，结合岗位协力单价确定各协力项目费用。

4.4.4 岗位协力员工薪酬

项目单位指导协力单位结合项目业务实际和特点，设计岗位协力绩效考核与薪酬发放办法，激发岗位协力积极性。

（1）按量计酬法。以核定的标准产量、材料备件标准成本、岗位协力薪酬单价和定员综合测算出合理的产品单价，按照“产量×单价＋降本×奖励比例＋考核扣奖”确定月度协力薪酬总量，再依据考核分配办法确定个人薪酬。

（2）岗位综合考核法。协力月底岗位薪酬标准按照“标准工作日工资×出勤天数＋全勤奖＋平时绩效考核加扣奖”确定，标准工作日工资由各项目单位和协力供应商根据岗位协力单价和主辅操作岗位分工合理确定。

（3）各项目单位可结合自身实际，设计适合本业务特点的其他绩效考核和薪酬分配办法。

协力单位主动优化劳动组织，提升劳动效率或增加工作内容、范围和工作量，增加岗位价值和贡献，从而不断提高协力人员薪酬水平。项目单位积极通过优化流程、技术改造，为岗位协力提升效率创造条件，并建立收益共享机制。

4.4.5 协力供应商的培育

（1）协力供应商选择。由公司人力资源部牵头，由项目单位、生产技术部等部门根据业务性质、管理水平、后台力量以及协力单位意愿等情况，共同评估推荐意向性协力供应商。在征求专业分管领导意见的基础上，专业部门讨论甄选，经办公会审定。

（2）协力供应商能力建设。完善协力单位安全管理体系（项目负责人-协力管理员-班组长-当班安全责任人），建立各专业部门对口辅导和联系机制，强化外协项目负责人培训，实行年度协力供应商评价机制。

5 岗位协力外包组织与实施

5.1 推进方法

岗位协力外包流程：确立项目、优化人员、岗位培训、绩效导向、业务退出。按照业务锁定、人员锁定、组织调动、岗位培训的步骤实施优化调整。

5.2 统筹优化调整

统筹优化采取“核心业务加大人员补充力度，退出业务加大班组合并和人员调整力度”的工作策略。

（1）组织机构优化。在采准分厂试点分厂直管班组撤销作业区层级。对班组人数少于5人、统一区域、业务相关的班组进行整合，打破管理界限，精简管理层级，提升管理效率。

（2）核心岗位储备。对井下爆破、回采出矿、炸药库看管等核心岗位进行人员内部招聘和岗位资格培训。

（3）提前转岗培训。对符合退出年龄条件且有再就业意向的人员提前进行转岗培训，先后组织中碎岗位、井下探矿、中孔凿岩岗位转岗培训，为协力供应商提供人员储备。

5.3 业务退出区域选择原则

（1）独立区域、离线业务，如井下干喷、选矿取制样、选矿维保、尾矿压滤综合利用等业务。

（2）社会化、专业化程度高业务，如井下探矿、运输清理、供水管道和汽车抓斗等业务。

（3）岗位退出人员相对集中区域，如选矿中碎等业务。

5.4 业务有序退出步骤

（1）目标分解与工作辅导。公司领导带队到单位进行劳动效率专题调研，按照岗位再设计要求，明确各作业区岗位定员、年度净减员目标、分流目标及年底控制人数。同时对工作策划和推进方式、方法进行专题辅导，研究确定拟退出的业务与范围。

（2）业务梳理和工作量测定。项目单位梳理业务内容、业务量等，提出业务退出建议方案，人力资源部会同相关部门专题调研。

（3）方案讨论与编制。人力资源部与项目单位共同编制业务退出实施方案，经公司办公会讨论通过实施。

（4）协力单位选择。根据业务内容、性质和特点在公司协力供应商目录中选择合适的协力单位，签订包括安全、费用、业务内容、考核标准的协力合同。

（5）岗位富余人员分流。加强人力资源盘活分流政策的宣传，设计好每一位职工的退出通道，保证职工平稳分流。

（6）协力供应商人员招聘与培训。协力单位发布公告，明确岗位职责、工作标准和岗位待遇，公开招聘协力人员，办理用工手续和岗前培训。

（7）协办合同签订与实施。公司与协力单位签订协力合同，项目单位进行安全交底，协助开展人员带教和岗位培训。

（8）保障措施和管控方案。编制专门的业务外包安全管控方案，安全管理部审核后督促落实。

6 结 语

梅山矿业通过深化岗位协力管理，建立了岗位协力定价机制和主要岗位协力价格体系，针对岗位协力业务分散、规模小的状况，随着劳动效率提升，持续推进岗位协力业务的区域化和专业化管理；探索岗位劳务型协力模式向产品单价型协力转变，实现协力业务的整包，即包人工费用、包材料消耗、包设备维修、包产品质量等，依据协力产品单价按产量结算协力费用，避免“假外包、真派遣”的法律风险。协力业务外包管理模式的逐步优化，使得梅山矿业公司劳动效率实现了大幅提升，成本支出得到有效降低，人力资源整体素质和能力不断提升。