数字化背景下医药企业财务共享中心构建研究

［摘 要］如今国内政策环境、产业结构和患者需求都发生较大的变化，导致医药行业竞争风险显著增加，如何加速医药企业数字化、信息化转型，成为医药企业基本生存和发展的关键。财务共享中心是一种数字化转型模式，能够从源头上实现跨区域财务处理，以便于增强企业集中化、统一化管理能力，为医药企业科学决策提供数据支持，以便于实现财务管理精细化、集约化。基于此，本文剖析数字化背景下医药企业财务共享中心构建优势，并且分析实践中的问题，具体表现在人员思想观念滞后、组织架构和业务流程有待改进、财务共享中心职能划分不明晰等，就这些问题提出改进措施，以期为医药企业财务数字化转型提供参考。

［关键词］数字化；医药企业；财务共享中心；构建问题；优化策略

［中图分类号］F27文献标志码：A

随着医改政策的频繁出台，财务管理也面临着新挑战、新要求，传统的财务管理模式已经无法适应医药企业新形势的发展需要，必须借助大数据、云计算等信息技术，帮助医药企业加快财务共享中心的构建，从而将原本分散、重复性财务工作进行集中化、统一化管理，以便于提升财务管理效率及质量，促进企业高质量地发展。但不可否认的是，医药企业财务共享中心构建是一项长期、动态的工作，在具体实践中可能存在着一些困境，致使这项工作开展效果不理想。因此，医药企业要高度重视财务共享中心建设，及时处理这项工作开展中的阻碍，充分展示财务共享中心的價值，促进医药企业实现财务管理模式创新和升级。

1 数字化背景下医药企业财务共享中心构建优势

在数字化时代，以大数据、云计算、人工智能为代表的先进技术得到广泛应用，给医药企业财务共享中心构建提供新思路、新方向，逐步创新财务管理模式，实现业财融合，将企业制度和流程中风险和合规管理渗透到该系统中，支持医药企业战略目标的达成。新经济常态下，医药企业财务共享中心构建优势包括以下三个方面。

第一，实现财务一体化管理，有效降低成本。医药企业建立财务共享中心，通过组织的变革和内部账务处理标准的规范、统一实现专业化分工并获得信息化的支持，大大提高了财务工作的效率，将基础类、重复类工作实现集中化、统一化处理，在保证各项财务工作效率的同时，精简了财务人员，节省大量成本支出。

第二，深化业财融合，控制风险。财务共享中心的构建，帮助医药企业打通了业务部门、财务部门间的信息壁垒，杜绝两个部门各自为政的现象，使得财务部门延伸和扩展到一线业务层，融入业务事前、事中和事后全流程，加深业财融合的同时，有效识别企业每项活动中开展的风险，实现各类风险尽早识别、尽早防范，将这些风险控制在可控范围内。

第三，支持企业管理决策，实现企业战略目标。医药企业建立财务共享中心，能够为财务管理人员提供充足的时间、精力，深层次挖掘财务数据背后隐藏的价值，筛除冗余或干扰的信息，为管理层决策提供准确、可靠的信息，帮助医药企业科学制定决策，杜绝经验决策、主观决策，实现战略目标。

2 数字化背景下医药企业财务共享中心建设问题

2.1 人员思想观念滞后

在推动财务共享中心建设之前，医药企业的管理层、财务人员、业务人员等都要在理念上实现统一。但实际上，人员思想观念滞后往往是医药企业财务共享中心建设效果不理想的关键因素，具体表现在两方面。第一，管理层意识较为淡薄。部分医药企业管理层更多关注的是自身经济效益、成本控制、市场占有份额等，在财务共享中心建设方面认识较为局限，所投入的资源有限，或是认为这项工作要耗费大量的资金，出于节省成本考虑，导致财务共享中心建设缺少领导层的支持和配合，弱化了财务共享中心的建设成效。第二，财务人员、业务人员对财务共享中心建设认识不到位，重视度不够，关键在于医药企业未能做好内部宣传，不能对财务共享中心的基本内涵、内容、价值等做好阐述，个别业务人员片面地将这项工作归集到财务部门，仍持有与“我”无关的理念，导致财务共享中心建设效果不显著。

2.2 组织架构及业务流程有待改进

数字化环境下，一些医药企业可能忽视了财务信息化建设工作，一定程度影响了财务共享中心的构建效果。一方面，医药企业组织架构较为复杂，由于历史原因，可能存在着部分重复性工作、不必要岗位设置和职责不明确的现象，财务部门作为医药企业核心部门，可能会受到影响，如财务部门中会计人员、财务分析人员、出纳等职位间权限和职责分配不科学、不合理，进而影响财务共享中心的构建和应用，严重阻碍医药企业可持续发展。另一方面，业务流程需要再造和优化。部分医药企业在财务共享中心构建、实施中，可能忽视了业务流程的再造和优化，没有立足于企业整体层面梳理工作程序，去除其中冗余、增值度较低的工作程序，无法保证业务流程简洁、高效，难以支持财务共享中心的高效构建和应用，制约了医药企业的稳定、健康发展［1］。

2.3 财务共享中心职能划分不清晰

财务共享中心构建完成后，明确划分各部门职能是重中之重，可以将每项具体的工作和任务交给具体部门、岗位和员工，有利于财务共享中心的高效搭建和高质量应用。但是，部分医药企业在该过程中未能清晰地划分各部门职能，不同部门和管理小组工作的侧重点、内容存在较大的差异，各职能模块间分工不够清晰明确，导致各部门间难以协同配合，通力参与到各项任务实施中。与此同时，医药企业不能严格遵循简洁、高效、明晰的基本原则划分不同部门、岗位的工作范围和内容，在实践中易出现重复操作工作，或者存在工作空白区域，致使财务共享中心搭建和运行不到位，严重阻碍了医药企业财务管理水平的提升。

2.4 财务信息系统建设缓慢且集成度较低

财务共享中心各项功能的发挥需要依靠完善、高效的财务信息系统，这要求医药企业借助先进的信息技术建立财务信息系统，并且做好系统集成，展示财务共享中心的优势和价值。目前，有些医药企业财务信息化发展缓慢，难以满足财务共享管理需要。具体表现在三个方面。第一，一些医药企业本身对于财务信息化的基础投入较少，虽然使用了一定的信息化设备，但是在财务管理层面对于这些信息设备的利用层次较低，缺乏有效的财务管理软件系统，难以实现财务信息化向财务共享管理的转变。第二，一些医药企业财务信息化管理包含预算控制、合同管理、资金支付等诸多内容，但其对于这些内容的管理不完善，在一定程度上使得财务共享管理受阻，对医药企业的发展产生不利影响。第三，部分医药企业内部信息化程度较快，包含多个信息系统，但财务信息系统与其他系统集成度较低，导致横向、纵向信息不能共享，无法将最新的信息传递到各管理层，导致每项决策制定缺少翔实的数据支持，不能保证决策制定的科学、合理性。

2.5 人员转型问题

一些医药企业在构建财务共享中心时缺少复合型、综合型的人员，具体表现在三个方面。第一，现有管理人员虽然具有专业的财务管理知识，但是部分人员的信息技术操作能力薄弱，难以适应财务共享管理需要。第二，国有企业侧重业务培训，对财务人员的培训不足，降低了财务共享管理的规范性、标准性。第三，在财务共享管理的过程中，對工作人员缺乏准确的绩效考核与激励管理，难以发挥管理人员的能动作用，降低了财务共享管理的整体质量。

3 数字化背景下医药企业财务共享中心构建策略

3.1 更新人员思想观念和意识

医药企业面对“两票制”“药占比”等医改政策频繁出台，市场竞争加剧、行业毛利率逐步下降等复杂多变的形势，面临一定的困难和危机。为了保证医药企业财务模式的创新和改进，提升财务工作效率及质量，务必要重视财务共享中心的构建，主动更新和改进人员思想观念和意识。一方面，强化领导层观念。管理层是医药企业良好运营和发展的“一把手”，其对财务共享中心的重视度、配合度、参与度尤为关键，只有选取多元化的手段和方法，对财务共享中心相关知识进行宣传，使管理层明确最新的工作理念，正确认识到这项工作开展的紧迫性、价值，从源头上调动管理层参与的积极性、主动性，才能高质量地开展财务共享中心构建，以便于缓解人员工作压力。另一方面，更新员工思想意识。财务人员、业务人员等都是财务共享中心构建的参与者、监督者和执行者，也应持有先进的工作意识，务必要加大内部宣传和教育力度，对财务共享中心相关知识做好阐述，保证全员持有正确的理念，相互间做好配合和支持，全身心投入财务共享中心构建工作。

3.2 构建完善的组织架构和业务流程

医药企业财务共享中心的构建和应用，必须重视组织架构的完善、业务流程的改进和优化。一方面，调整和优化企业组织架构。在医药企业财务共享中心建设的初期，首要任务就是优化调整企业的组织架构，在此过程中，需要考虑三个层面的要素：一是在建成财务共享中心后，除考虑财务共享中心内控组织架构外，还需要考虑医药企业集团与下属子公司之间的架构设计，同时应考虑企业各部门之间的架构，避免在后期财务共享管理中出现部门权责裹挟问题；二是医药企业财务组织架构设计需要满足财务分析工作的现实需要，基于这一目的，在调整企业组织架构设计时，需按照全范围、多层次的要求，做好财务数据的获取、汇总、分析和评估工作，从横向、纵向两个层面进行数据分析，提升财务分析的效率和质量［2］；三是在考虑上述两个要素的基础上，还需做好医药企业组织架构设计与职能范围的有效协调。另一方面，重塑和改进业务流程。医药企业为了发挥财务共享中心流程优化作用，务必要将业务流程重塑和改进作为重点，正确梳理内部各项业务，对每项业务进行可视化处理，筛除冗余或增值度较低的流程，保证整个工作流程简洁、高效、明了，充分展示财务共享中心的价值和优势。

3.3 明确划分财务共享中心各部门的职能

医药企业要通过强化制度建设，明确财务共享中心各管理小组、具体岗位的权限范围和实际内容，结合现实要求和规范，制定并落实不相容岗位权责分离制度，清晰地划分每项业务的具体权限和职责，构建与之相适配的责任机制，全方位实施归口管理，从源头上避免出现工作权限不清晰、责任相互推诿等现象。医药企业财务共享中心内部应设置多个工作小组，如业务审核组、核算管理组、税务管理组、资金管理组等，不同小组所承担的工作内容、侧重点都有所不同，如此使得每个成员都能够快速、准确地掌握自身职责和角色，执行细致的任务分工表，有利于各部门、各员工达成共识，协调一致，以免重复劳动或任务缺失。

3.4 注重财务信息系统建设及集成

财务信息系统建设是医药企业实现财务共享管理的基础，也是实现多元化功能的关键，要预先做好实际需求估测和分析，建立完善的财务信息系统，以支持财务共享中心功能得以实现。第一，医药企业需要加大在财务信息系统建设中的基础投入，除引进先进的技术、设备外，需要重视财务信息化管理软件平台的建设，通过先进的软件系统管理财务活动，规范处置各项财务、业务数据，为财务共享管理奠定良好基础。第二，在从财务信息化向财务共享管理转变的过程中，医药企业需要系统考虑企业预算控制、合同管理、资金支付等工作内容，依托财务信息系统实现对这些工作内容的系统管理，并通过设置负责人的方式规范财务共享技术、工具的使用，将所有的信息传输到财务共享系统当中，然后与业务数据进行关联，完成业财信息的共享管理，实现各系统间高效集成，将最新信息传递到管理层，辅助其科学决策，提升决策水平［3］。

例如，某医药企业以西药、中药、器械为主要经营产品，经营范围为中成药、化学原料药、医疗器械、中药材、中药饮片等，公司在多地开设了子公司，为了实现财务工作的集中化、统一化处理，提升财务工作效率及质量，将重点放在了财务共享中心构建方面，真正打造数字化生态闭环，实现规范高效管理。通过建立财务共享中心，实现了多元化的功能，一方面，通过财务流程再造，实现公司运营提质增效。借助先进的财务信息系统，可实现财务流程再造和优化，使得财务共享运营模式得以标准化、规模化、高效化。通过标准化工作的持续推动，不仅完成了财务人员结构上的上浮下沉，而且对后续新纳入的企业的流程普及更轻松，加强了企业的管控能力，实现了公司整体经营的提质增效。另一方面，降本增效、发挥资金优势。财务信息系统实现从财务核算、财务审核、资金支付到报表编制的全流程转型，有效规范财务运营流程，提升公司管理效率，使公司能够更专注于自身业务，发挥资金优势；通过智能识别、智能审核最终帮助企业节省了大量的人力成本，智能风控的应用大大降低了企业的合规风险，真正实现了企业管理的化繁为简，降本增效。

3.5 加强人员转型工作

医药企业财务共享中心的构建和运行，对人员专业素养、综合技能提出了更高的要求，精通财务技能、了解业务情况和掌握信息系统操作技巧的“多面手”是医药企业急需的人才，特别是随着信息技术在财务领域的深入应用，信息技术与财务专业技能都成为财务人员必须掌握的基本功。一方面，医药企业需要积极开展财务管理人员的培养工作，应通过理论+实践的方式，对财务管理人员的专业技能知识、信息技术操作能力、共享管理技能进行全面培训，提升财务人员的综合素养，助力人员转型成功，更好地满足财务共享管理的现实需要［4］。另一方面，医药企业开展财务管理人员的绩效考核工作，按照财务共享管理的实际情况对管理人员实施考核，并针对性地加以激励、奖惩，发挥管理人员的能动作用，提升财务共享管理的整体效益。

4 结语

财务共享中心的建立和使用是医药企业数字化转型的核心途径和实现方式，财务共享中心能够提升财务信息质量、优化业务程序、降低成本支出、挖掘数据价值。因此，医药企业要顺应经济和行业发展形势，将财务共享中心建设纳入自身战略规划，深层次分析实践中的问题，提出解决策略和方法，发挥财务共享中心的作用，加快医药企业财务数字化、信息化转型。

参考文献

［1］刘瑜洁. 医药企业财务共享中心构建探析［J］. 投资与创业，2021，32（13）：91-93.

［2］李玉花. 论如何做好医药企业财务共享中心建设［J］. 经营者，2022，36（12）：187-189.

［3］穆元才. 医药连锁零售企业财务共享中心建设路径研究［J］. 南北桥，2023（10）：4-6.

［4］周伟滔. 医药企业财务共享系统的风险管控方法研究［J］. 中国市场，2023（23）：174-177.

［作者简介］罗丹，女，河南郑州人，河南九州通医药有限公司，中级会计师，本科，研究方向：财务管理。