追觅科技的营销奥秘

追觅科技中国区副总经理郭人杰，是我访谈过最年轻的百亿级品牌营销操盘手。而“年轻”也是他认为追觅科技能够爆发的关键因素。

因為年轻，追觅科技有足够的原动力和冲劲，果断地去寻找创新的营销渠道，把握住更多机会。

因为年轻，追觅科技更能理解新平台、新营销方式与产品的结合点，进而把产品传达得更加年轻。

因为年轻，追觅科技虽然有远大的品牌愿景，但并不急于去讲故事，而是踏实做好每一个产品。

追觅科技成立于2017年，但真正在C端发力其实是2021年。虽然有前3年技术、产品和生产的积累，但3年时间内成为智能家电市场的佼佼者，这样的营销战绩，在巨头林立的电消品行业堪称奇迹。

听郭人杰复盘追觅科技这3年的营销发展脉络，看起来顺其自然，其实每一步都有思考、有决断—科技产品的营销要倒过来做。将用户洞察做到极致，把洞察结果贯穿到产品、服务和营销创新的整个链路中。

要真正理解营销渠道或平台的特点，将产品特点和平台特点有机契合，才能挖到红利。

做品牌要慢，不急于讲愿景，而是靠产品口碑来累积品牌的壁垒和认知；做营销要快，3年3大步，根据需求快速调整组织结构和营销体系。

光速发展的营销“三板斧”

胡：6年时间，追觅科技发展非常迅速，已是智能家电品类里的佼佼者。您认为追觅科技能够成功，在营销端做对了什么？

郭：我认为有3个做得还不错的地方：

第一，我们将公司产品和研发的优势，成功地传递给了消费者。因为我们是做3C家电产品的公司，科技的创新、技术的创新，是产品最核心的部分，所以营销的第一个任务是通过让消费者能够理解、感受到的方式，把这些要点传递出去。

第二，我们找到了一些红利的机会。当我们找到了一些在早期且进入的竞争对手没有那么多的渠道时，我们会果断做出判断，快速把量级做起来。

第三，我们没有刻意去区分营销和品牌，更多是通过产品带营销、营销带品牌。追觅科技是一个以科技起家的企业，我们希望追觅科技通过产品本身去带动消费者对我们产生“科技类产品”的认知，所以没有刻意去做感性的品牌营销。整体上，这样做对品牌是有帮助的。

科技类产品要讲产品

胡：科技类产品要把产品优势传递给消费者，最有效的方法是什么？追觅科技的经验是什么？

郭：消费者需要在10秒内的理解：你的技术创新能给他带来什么好处？

我总开玩笑说，现在判断我们公司的一个产品能不能成为爆品，就看我能不能跟我妈解释明白，只要我妈能听明白，那大概率就可以。

如今媒体环境发生了巨大变化，像抖音短视频在播放10秒甚至更短的时间时，就会被决定要不要划走。你的产品可以有再多的功能创新，但一定要想好能不能在10秒内让消费者明白你想讲什么，并且还能让他联想到产品的优势和好处。

胡：3C类的科技产品，往往背后都有一堆科技。当一个产品同时有几个卖点时，怎么办？

郭：虽然我们在做科技产品，但最终还是一个消费品。

追觅科技是从B端起家的，做B端时更多考虑的是客户的需求，很容易忽略用户的需求。其实，客户跟用户本质上是两批人，即客户定义需求，我们只需要去满足这个需求，用成本更低、效率更高的方式去做就好了；而用户的需求则需要去挖掘，所以今年我们也很重视用户洞察板块，要去挖掘用户需求，筛选出用户核心痛点。

另外，不同用户的表达方式和需求可能也不太一样，需要我们自行剥离出实际的痛点，再基于这些痛点倒回来看，思考如何用技术去实现、去解决痛点。过往两三年，我们在做自有品牌时，逐渐按照这个逻辑来做。

向美妆个护产品学习用户洞察

胡：快消品都非常重视用户洞察，科技类产品如何做用户洞察呢？

郭：我们借鉴了一些美妆个护产品的经验。美妆个护类产品技术壁垒较小，谁能挖掘出用户痛点，并把能解决的痛点跟用户讲好，影响了用户心智，用户就会买单。同时，我们吸纳了一些在美妆个护行业做用户洞察的人才，对团队进行补充。

不过，这两个行业是“相反”的。美妆个护行业可能壁垒不高，但要讲它有很高的壁垒；智能家电行业有很高的壁垒，但消费者可能理解不了这些壁垒，因此要“弱化”壁垒，用更简单、更易懂的方式给消费者讲清楚。所以两者结合，就能无论从产品定义，还是宣传和产品包装上，都有一定的提升。

胡：追觅科技具体是怎么做用户洞察的呢？

郭：我们会有3个环节。

第一个环节，前期的大数据和小数据。在大数据方面，我们会全网收集消费者反馈，比如聆听所有用过扫地机器人的消费者反馈，从而得出消费者还有什么痛点和抱怨的地方；在小数据方面，我们会选取约50位消费者去做用户洞察，入户调研。要注意，小数据的人群选择，取决于我们当下需要触达哪些用户。调研完成后，就会有一个大致的用户需求与看法。

第二个环节，通过消费者端去验证我们的很多方案。以边角覆盖率问题为例，我们就做过37种方案，比如让扫地机器人不断扭动自己去擦边角；做巨大的异形抹布，可以覆盖5～6厘米并能紧贴住墙面清洁……之后再与用户探讨，最终筛选出一个要坚定研发下去的技术路径。

第三个环节，产品样机测试。做出样机后，我们会邀请几十到100位消费者进行内测得出反馈，然后通过消费者给出的意见去改进，改进之后的产品才会推出上市。

跳出产品，让用户跟品牌发生连接

胡：除了用户洞察，你们怎么做用户运营？

郭：我们做用户运营的原因有两个。

第一，我们认为扫地机器人行业是重服务的，所以我们可以通过“服务”打出差异化。长期来看，我们可以建立社群，然后通过更好的服务，建立起更有黏性的纽带、更好的口碑，有机会在行业里做出一定的差异化优势。

第二，我们很早就确定，追觅科技不可能就做一个品类。到目前为止，我们品类复购率都很低，因为都是耐用品。我们的复购更多是发生在送礼、朋友推荐、连带销售，所以我们必须去做用户运营，鼓励用户买其他产品，鼓励用户把产品推荐给身边的人，这样才能够有效提升复购率。

胡：追觅科技把用户沉淀在哪里？

郭：有公域和私域两条路径。

公域上，把大量用户沉淀到我们的小程序里，因为小程序跟公司内部系统是打通的，这是它区别于其它电商平台的优势，我们可以获得大量、真实的消费者反馈和信息。

私域上，我们会拉一些微信群，通过真人去跟他们互动。

胡：你们怎么解决用户黏性呢？

郭：如果产品没有黏性，我们就得跳出产品，让用户跟品牌发生连接。比如有很多使用扫地机器人的用户是养宠物的，他们会在社群里分享猫和狗，随后会有很多爱好者与其互动，这种互动是很好的。另外，我们会办一些粉丝活动，如组织徒步、公益等。我觉得跨过产品本身去做品牌跟用户的连接，是创造用户黏性的方式。

胡：你对私域的价值怎么评价？

郭：目前，我们的私域是自己团队在做，最大的顾虑是成本较高。不过我认为，新时代下会有新机遇。比如，过往许多人力密集型的工作，用户越多需要的员工越多，但如今在数字化、智能化时代下，我们内部也在极力探索，如何将一个人力密集型的工作，变成一个真正接近0成本的运营工作。

未来，我们会坚持做私域。首先，社群本身是有价值的，它给了消费者一个解决问题的出口；其次，社群在很大程度上能够激发并提高用户之间的黏性（用户分享发现的一些隐藏功能或智能的方式，会带动其他用户去探索产品的其他功能），提高用户使用追觅产品的黏性；最后，我们也会在群里发布新品，带动一些销售产生。

用服务做出差异化

胡：当消费者对产品或服务不满意时，怎么应对？

郭：以扫地机器人产品为例，70%以上不满意其产品的消费者认为是有质量问题，但其中大多数产生问题的情况都是因为消费者不太会用，真正的质量问题是绝少数。当问题产生时，除了我们会正向的为消费者解决问题外，用户之间也经常互相把问题解决掉了，伸出援手的用户还会有一些成就感。

如果真的遇到大問题了，我们会要求服务团队一天内出现在消费者家里，去闭环解决。只要我们拿出诚意、解决方案和态度，用户基本上还是比较理解的。

胡：追觅科技希望用服务来做出差异化，具体有什么服务？

郭：今天的扫地机器人有点类似于大家电了，最基础的服务就是安装。

早期的扫地机器人做了自动洗抹布的功能，但需要消费者自行更换设备中的水。现在的扫地机器人可以自动进清水，自动出污水，不过需要安装在特定的位置（如洗衣机旁）。于是我们花了一年多时间建服务网络，现在全国有接近80多个网点，基本可以保证在四五线城市一天内就能够上门安装。

另外，追觅科技还可以提供上门指导服务。发展到今天，扫地机器人功能越来越多，需要用App去操控，是一个相对复杂的产品。当你下单，产品送到家里之后，我们会上门给消费者做指导服务，教会消费者如何使用扫地机器人，打消后顾之忧。

还有一些创新的服务，比如我们最近上了一款售价为8 999元的嵌入式扫地机器人，因为属于一个高端产品，我们为它提供了很多配套服务：2年内一对一专属服务，可随时上门服务；因为要做嵌入式，我们还提供柜改服务；赠送一次开荒保洁服务……

追觅科技在抖音的爆发

胡：追觅科技为什么能踩上红利？

郭：我觉得是因为整个公司都比较年轻。

我们2021年6月份第一次做抖音直播。那时我们刚开始决定要在国内做自有品牌，且整个公司还是向B端发展的思维，大家对如何做品牌也不是完全清晰。几个月后，我们发现在主流平台上，我们跟头部友商约有100倍甚至更大的差距，追上去是很难的。

而那两年，清洁电器非常火爆，面临这么大的一个机遇期，抓不住就可能被淘汰掉，所以我们非常需要一个爆点的渠道或者产品。产品我们已经有了—洗地机，就差找到一个有爆发力的渠道，而这个渠道就是抖音。

当时，抖音也希望找到一些愿意做抖音的品牌方，而我们也看见了抖音当时拥有超3亿的用户，认为这一定是增量。双方诉求精准契合，于是我们集公司当时有限的资源全部投入这个渠道。

敢于做这样的决策，也是基于我们团队年轻，相对比较理解抖音的属性。很多人对抖音做电商的第一反应是做不了，或是认为抖音打不过天猫、京东。但我们当时的判断是，抖音做电商平台，不管它做得大与否，它都特别适合清洁电器这个品类。因为我们的产品极度需要演示，抖音的短视频、直播可以直接演示我们的产品是如何解决很多家庭中难以处理的脏污场景的。

于是，我们在抖音上花了80天，做到了品类的第一名。这是我们踏上的第一个红利。

胡：回头去看，您觉得追觅科技在抖音能爆的原因是什么呢？

郭：首先是要回到内容本质。如果把抖音看成电商平台大概率都不成，把抖音看成一个内容平台大概率都能成。

到今天，抖音也只是把30%的流量给到了电商，它依然还是个内容平台，所以你能不能做出好的内容才是你能否爆发的关键。

其次，我觉得做抖音不要想太多“高大上”的东西，就用最极致、最具效率的方式表达产品。组织上我们高淘汰、高激励、做创新，只有做比别人更新的东西，才能做得比别人更快，才能效率比别人更高。

最后，与达人和生态的合作。比如，最早我们跟抖音头部达人小杨哥有非常深入的合作。再比如，如今清洁电器衍生出来的一个生态是测评号，即把一堆清洁电器摆在一起做测试，这也是我们先做的。

因一幅酱油画，吃到了B站红利

胡：除了抖音，还有什么红利？

郭：第二个红利应该是B站（哔哩哔哩）。我们认为，只要能提供出B站用户感兴趣的东西，那他们的购买力是很强的。基于这个判断，我们决定投入这个平台。

在B站，我们和很多UP主（上传视频、音频、文件的人）开展合作，在我们一起成长的过程中，也打造出了一些比较好的案例。从源头上来说，我觉得我们能吃到B站的红利是因为我们理解这个平台，也找到了适合这个平台的产品。

胡：你们在B站是怎么“爆”的呢？

郭：在B站，我们选择了扫地机器人这类产品，因为扫地机器人技术确实太多了，需要用10～20分钟的视频将其讲明白，而B站的视频风格与其吻合。

我们2021年初进入B站，2021年底迎来爆发。当时一个不投流的视频，帮我们卖出了8 000台扫地机器人。而这个视频之所以爆，是因为UP主把我们的技术讲得非常好，同时做了极限演示，即UP主用酱油在地上画了一幅画，将其风干两天后，再用我们的扫地机器人清扫，几乎清扫一遍整个都擦干净了。

胡：在B站上，你们如何做销售闭环？

郭：早期会让UP主告诉消费者，只要到追觅科技的任意店铺去跟客服报一个暗号，客服就会多送一套赠品，比如多送一套耗材。我们算是敢吃螃蟹的品牌，愿意尝试新渠道。值得一提的是，通过我们的案例，B站也吸引了更多品牌进来。

不只是一个智能家电品牌

胡：追觅科技在品牌上如何做到统一？

郭：我们希望追觅科技这个品牌，能赋能于所有产品线。所以我们最后找了一种路径：追觅科技是把更创新的技术运用于清洁电器，讲的是技术复用。比如高速数字马达在扫地机、洗地机、吸尘器和吹风机上的复用，还有对水的处理、降噪方向技术的复用等。

我们通过讲品牌精神、品牌故事，营造出一种技术复用的品牌认知。所以，追觅科技不只是一个智能家电品牌，还是一个全球化科技公司。

胡：为什么会有高速数字马达呢？

郭：我们最早做高速數字马达，后来做智能算法。要知道，许多电器产品的“心脏”就是高速数字马达，智能算法则是它们的“大脑”。例如扫地机器人的定位感知识别，及最后的决策工作，都是智能算法来决定。所以这两个技术是我们一定要去做成熟的技术，也是今天不断帮助我们产品迭代和业务拓展的两大创新技术。

胡：往长远来看，追觅科技的愿景并不限制在清洁家电？

郭：是的，我们现阶段只是在第一个技术（高速数字马达）延长线上衍生出了清洁产品，但我们还在继续探索。比如吸尘器和吹风机，本质上是马达加空气的结合；水泵和净水器，本质上是马达加水的结合。

满足消费者的需求，推动社会进步，是我们进入每个品类的愿景。追觅科技能不能成为这个领域里的王者，其实是由技术和产品决定的。所以我们认为，只要那一天我们做到了，我们也不介意3年前我们自己讲过自己是个智能清洁品牌。消费者对品牌的认知，一定是跟产品、行业里的地位相关联的。

3年3个阶段，追觅科技营销0-1大揭秘

胡：3年时间，追觅科技在C端的发展非常快。作为营销操盘手，您是如何架构营销体系，让它能够推动追觅科技快速发展的？

郭：在营销上，我们经历了一个不断分拆的过程。

2021-2022年，我们处于第一个阶段，产品基本不分品类，一直在寻找爆品，我们的第一款爆品是洗地机，它快速成为了品类第二。

于是进入到第二阶段，我们决定分品类运营，即分为扫地机器人、洗地机、吸尘器、吹风机4个独立团队，营销和销售也是独立的。

虽然团队分开，但公司会有标准，比如我们一定要做高端，不打性价比；一定是高科技，价位段也要偏高。该战略实施后，除洗地机品类爆了，扫地机器人品类也爆了，我们成为了行业第一。

成为行业第一后，我们意识到要进入第三阶段了—内部变成一个矩阵式组织架构。你会发现，在市面上搜追觅科技，扫地机器人讲的追觅科技跟洗地机讲的追觅科技会有不同：扫地机器人讲的追觅科技，一定是创新、全球领先的；洗地机大概率会讲追觅科技的性能领先、价格优势等。这时候我们认为，我们应该加强横向品牌统一的管理。

可见，追觅科技有3个阶段的发展过程。简单说，就是先纵向为主，集所有资源去打爆品，基本不分品类；爆品形成以后，开始拉横向，确保所有人的精力资源不是聚焦在1个产品线上，这样就把横向4个品类拉开了；最后横纵一体，在组织上进行升级。

胡：如何做横纵结合的管理呢？

郭：首先加强营销和销售组织的联动，成立了渠道营销部门，帮销售端去跟天猫、京东谈资源，也协助做营销。然后是精细化运营，把产品策划独立出来，对产品的把握由独立团队去做；把会员运营独立出来，将私域安排给独立的团队做……根据我们的业务需求，逐渐把一些板块做得更精细，独立出来运营。

胡：您觉得做快消品和做科技产品的营销有什么不同？

郭：行业属性会有很大不同。快消品可能是“包装”更多一些，而科技产品更多是把比较实在的东西让消费者理解，是一个优中选优的过程。

目前，电消品正在越来越往快消品上去靠。因为如果两三年都没有复购，生意会很难做，会有很高的营销成本。所以今天每一个电子产品公司都在做私域、做复购、做连带，做一些新的品类，大家都是希望把购买频次往快消品去贴近。未来，我觉得两者在打法上可能会越来越像。