信息时代业财融合财务管理模式之理论与实践

赵建辉

（中国财政科学研究院，北京 100142）

引言

以移动互联网、云计算、信息技术、物联网等为标志的新一代信息技术对经济社会生活的渗透率越来越高，信息技术已成为科技界、企业界乃至各国政府关注的焦点，《Science》和《Nature》等顶级期刊相继通过专刊探讨信息技术引领机遇和挑战。信息技术正以前所未有的广度和深度，加快推进资源配置方式、生产方式、组织方式以及经济发展模式的深刻变革，世界正在进入以信息产业为主导的新经济发展时期。信息技术也必将引起财务管理模式做出深刻变革，正如郭道扬教授所言：“古往今来，凡天下大事之流演，世界格局之化合，乃至职业之兴衰，学科之演变，事业之起落，无不受环境的影响与支配。”

企业战略始于财务也终于财务，从纯粹商业角度讲，企业战略在财务上不可行，也就是无效战略，如何实现自身转型，助力企业战略实施，引领企业竞争力提升，成为摆在财务人员面前头等大事。

一、信息时代亟需与之匹配的财务管理模式

财务管理的职能之一就是要透过企业运营数据，对于数据背后的成因进行分析，找出潜在的问题，在以后的业务中进行控制，提高经营效率，为企业的战略提供有力支撑，帮助企业实现价值。

然而，传统的企业财务管理模式无法满足信息时代企业商业模式转型的需要，并且随着信息技术的进步，其劣势也日益放大，并逐渐成为阻碍财务生产力提升的桎梏。传统财务管理往往处于企业业务链条的最后一环，而没有参与到业务链条前端，财务人员不了解业务内容，只是被动地根据业务部门的业务结果进行财务分析，从而对于业务支出的合理性、必要性无法进行判断，自然也就无法对于业务链条的环节进行评估，无法判断业务链条中哪些是可以给企业带来增值的增值环节，从而需要保留的，哪些是无法给企业带来价值增值的，从而需要优化的环节，结果就是整个业务链条按照非最优水平在运行，自然也就无法给企业创造最优的价值，财务部门沦为一个保障部门，而没有参与到管理中去，财务管理的作用也就大大削弱了。

上述缺陷是制约财务管理职能充分发挥的瓶颈，为了充分发挥财务管理对企业运营的核心作用，实现通过财务管理提升企业价值的目标，信息时代传统财务管理模式亟需做出转变。

《左传》讲到“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，其辩证的说明了能否抓住科技革命的机遇已成为一个国家兴衰的关键，同样能否抓住信息时代信息技术红利也必将成为财务管理乃至企业成败的关键。技术革命带来的就是创造性毁灭，信息技术颠覆了原有传统财务，又以一种更开放的思维和更高效的方式，加速信息与数据的运转，向财务管理提出了更大的需求，也赋予财务创新更大的空间，给予财务生产力提升必须的信息工具。信息技术已渗透到财务管理的方方面面，信息技术正在潜移默化地重构财务管理的运作方式，财务管理必须与其发展相匹配，正可谓“顺流者昌，逆流者亡”，信息技术滚滚向前的车轮从来都不会以个别企业、个别员工的意志为转移，顺势而为，勇于创新是财务管理在信息时代最好的选择，业财融合就是这种选择水到渠成的产物。杨宇华（2020）[1]认为财务管理转型是应对数字经济带来的冲击，是企业取得成功的关键所在。丁平（2020）[2]认为信息技术赋能企业治理和财务转型成为大势所趋。

二、业财融合财务管理模式是历史赋予财务人的神圣使命

信息时代财会人员面临着重大挑战，目前全国财务从业人员超过2000 万，信息技术环境下，通过云会计、共享中心等信息系统，信息技术造成财务人员呈显著两极分化，高端的战略财务与低端的原始单据录入财务，原本处于夹心层的核算财务终将被智能系统所取代，财务管理模式重构、财务人员转型已不是一道选择题，而是一道必答题。

信息技术环境下，财务人员同样迎来重大机遇，财务共享服务中心、云会计、现代司库等财务管理模式在企业中的应用于正逐步深入，云会计、共享中心等信息系统把财务人员从大量低端、重复的工作中解放出来，信息技术使大量的传统财务人员“失业”，又同时以一种神奇的方式创造了大量的新的工作岗位，使绝大多数传统财务人员又无缝隙地实现“再就业”。

通过这样一种不可抗拒的力量，信息技术使财务人员完成一次凤凰涅槃，实现从事后核算财务向事前业务财务的华丽转身，一举解决业财融合亟需的劳动力问题，这可以称得上是一次重大的财务革命，既是财务人员自身的蜕变，又是整个财务模式的变革。

总之，信息时代为企业财务管理创新创造了更多的发展平台，为其提供了技术支撑与人力支持，正积极推动其有效的转型，以提高财务管理的效益。企业要想获得长远平稳的发展就要不断地改善自身的管理，而构建与之相匹配的业财融合财务管理模式就是迎合信息时代发展大潮的最佳方案。

三、信息时代业财融合财务管理模式内涵

一个有趣的事实必须予以明确，业财融合其实并不是信息时代的专利，业财融合从来都是财务管理的一个重要方面，或多或少地以管理会计相关概念范畴体现于各类企业日常财务管理中，而信息时代是为业财融合作为一个独立的范畴从传统财务管理中分离出来创造了必要条件。信息时代以前，受困于信息技术限制，大量的财务人员被绑定于财务核算，一无技术，二无人员，业财融合很难真正实施落地发挥其内涵作用，经常在大多数企业沦为一句口号，犹如水中月、镜中花，看似很美，却终究成空。而信息时代业财融合的财务管理模式是经济环境、技术推动与财务创新三者联动的结晶，是企业财务思想、生产模式、治理与管理模式的统一，业财融合要成为一套行之有效的财务管理模式，总体来讲，至少应体现以下几个方面的内涵：

（一）业财融合核心是“融合”

融合在物理意义上指熔成或如熔化那样融成一体，从字面意义上讲，融合可以分为两步，第一步是“融”，第二步是“合”。

业财融合首先就要实现财务部门与业务部门在具体管控项目上的合作，财务部门的业务要大大向前延伸，要主动对接业务部门，到业务的前端，也就是要融入到业务部门。

其次，财务人员与业务人员要就具体项目各司其职，业务部门负责业务流程梳理，勾勒出项目从立项至决算各业务环节，形成业务链；而财务部门负责从成本的角度来评价业务的可行性、来评价业务的成本控制弹性，最终从成本节约的角度来对业务关键环节提出可行性的建议，来实现业务链优化，最终落地的最优的业务链体现出的就是最优的成本链，二者合二为一，以标准业务流程的方式实现了业财融合的“合”，各单条最优业务链整体就可以形成行之有效的成本系统。

（二）业财融合的目标是价值创造

企业的财务管理最终目标是给股东创造财富，使股东财富最大化，使企业价值最大化，要实现财务管理的目标，财务管理的作用就要体现在一种前瞻性，一种高屋建瓴的领导力，所以财务管理必须要走在业务的前端，从源头上分析数据，加工数据产品，这样才能起到指导、控制业务方向的作用，使业务能够最大程度地优化，最大程度地为企业创造价值。所以业财融合的财务管理模式就要以价值创造为导向，开源与节流两手抓，秉承一切业务皆有优化空间，所有人员均可参与业财融合实践理念，合理分析业务，确立攻关项目，从各个环节进行优化，力争达到涓涓细流汇集成河的效果。

通过价值创造导向，业财融合形成的优化方案可以保证企业决策有坚实的财务数据支撑，为高层管理者提供专业洞察和意见，为企业战略实现提供财务保障，帮助企业实现价值持续、稳定增长。

四、信息时代业财融合财务管理模式实施

好的理论应用于指导实践，理论如果不付诸实践，就只能停留在纸面上，无法对企业的经营发展起到实际推动作用。对于业财融合模式实施方式，部分学者也提出了自己的观点，李相陟（2020）[3]从战略规划、组织架构、企业文化、管控体系、沟通机制和信息系统等六个维度明确业财融合的实施要领。王梦媛(2020)[4]基于“互联网+”背景的企业业财融合管理会计面临的新特征进行分析,从管理会计数据、所需计算机软件、管理会计人才等三项基础要素以及管理会计平台层、数据层和应用层三个层级构建管理会计框架。本文认为，信息时代业财融合的财务管理模式要实现有效落地、提高企业价值的，同时也实现财务自身的价值，具体要做好“一个核心，三个再造”。

（一）“一个核心”：高层推动。

业财融合的财务管理模式会引起企业的资源重新配置，通过财务管理模式的变革会影响到企业运营模式的变革，业财融合的财务管理所涉及的相关核算、控制、监督要实现有效转型，离不开高层领导的推动。

业财融合，尤其是涉及成本运营模式的，需要从精减成本入手，为公司创造价值，在实施过程中，要从后端的财务核算前移到业务的链条，并且要对业务链条进行优化，必然会影响到相关业务部门的利益，动了业务部门的奶酪，从业务部门自身利益出发，其必然会产生抵制，由于业财融合是一个系统性工程，是对整个公司的所有业务部门进行系统的成本管理，所以可能会遇到几个业务联合起来对成本管理模式进行抵制，由于财务管理人员只是普通的机关人员，没有办法对业务部门的领导进行相应的约束，在这种情况下，如果业务部门对业财融合的业务流程置之不理，财务人员也是无计可施，那么业财融合也就只能是理论上的存在，产生不了实际的经济价值。此时，没有公司高层领导的介入，表达实施业财融合的决心，财务管理模式转型就难以顺利开展。

因此，业财融合的财务管理模式要取得成功，首先要得到企业高层的鼎力支持，要制定相应的制度，并配备相应的奖惩方案，对于刻意阻挠、拒不执行的部门给予以严惩，对于配合业财融合模式开展、为企业创造价值的部门给予一定的奖励，从而提高部门领导的重视程度，提高业务部门的参与意愿。

（二）“三个再造”

高层推动解决了是不是要实施业财融合的问题，业财融合想要落到实处，达到预期目标，还要从理念、组织、流程三个具体方面来统筹推进，以解决如何实施的问题。

1.理念再造

人是生产力中最活跃的要素，企业的经营、管理和生产都是由人来完成的。要使业财融合有效开展，就需要对员工进行理念再造，由于业务部门对其所处理的业务熟悉程度要远远高于财务人员，并且最终优化后的业务还是要由业务部门来执行，所以员工理论再造的核心是业务部门员工，要使员工理解业财融合的内涵，理清自己与企业的关系，使员工的目标与企业的目标一致，要让员工能够分享到运营模式转变带来的红利，享受到与自身付出相匹配的薪酬，这样员工才会以极大的热情参与到业财融合运营模式的开展中。员工的思想要与企业的目标相统一，在推进业财融合中，财务人员要以由面到点，再由点到面，要让业务部门的员工明白本部门的业务链条中相应的成本链，以及成本动因，要让业务部门的员工明白，每个人都是控制成本的关键，员工的积极性调动起来了，业财融合运转成功性也就大大提高了。

2.组织再造

传统财务部门组织结构很大程度上是基于韦伯式的科层组织结构，现代信息技术时代，信息获取的成本和网络渠道的建立成本如此低廉，以至于传统的组织边界消失了，取而代之的是个体之间、团队之间的协作平台。业财融合财务管理模式要与现代信息时代的技术进步相协调，要有与业务内容相匹配的组织结构。财务管理部门要从自身出发，进行内部组织再造，重新划分相关模块工作职责，使组织结构更加扁平化，减少信息传递环节，促进沟通高效，将现有的科层制改为领导小组制，小组成员直接向领导汇报。业财融合以项目组的形式开展工作，工作组织形式以具体业务内容界定，项目组成员由财务人员与业务人员共同组成，项目组实行项目经理负责制，通常由财务人员担任，小组成员直接向项目经理汇报，遇到重大问题时项目经理要向财务部领导及业务部门领导汇报。通过成立这样一些专门化的项目组，不同的业务可以对应不同的组织方式，这样就打破了不同部门的界限，实现了以业务为导向的财务管理组织模式，为业财融合落地提供了组织保障，有效地促进企业的业务优化，持续增加企业的价值。

3.流程再造

业财融合的财务管理模式的目标就是打造成本最优的业务链，为企业创造价值，财务部门需要结合企业发展趋势，引导业务部门持续进行业务流程优化，也就是相应地流程再造。

传统财务管理模式下，财务人员能够算出成本增减、成本差异，却无法提供有效降低成本的方法，而业务人员清楚业务链的流程，却不清楚与之相关的成本链。

而业财融合的财务管理模式要实现的是通过业务链条环节的梳理，使业务链条与成本链条相匹配，也就是要实现两者的融合。要达到这个目标，财务部门应分批组织相关人员赴业务部门实地学习，蹲点取经，定期考核，不明白业务流程的员工将返回业务部门重新学习，直到熟悉业务链条为止，这样财务人员就具备了业务链的概念，再研究成本链时，就能将二者融合，合二为一，以业务链为基础进行成本链条管控，把成本浪费消灭在业务的“源头”，使财务人员在成本管理中实现的事前参与和超前控制，把其他部门的管理和成本控制有机结合起来，才能真正意义上地实现了成本上的管控，也就实现了业财融合财务管理模式的重要目标。

以新产品生产为例，为充分发挥业财融合的作用，财务部门应积极协同一线生产部门、规划部门成立项目组，实施精益化项目预算，建立项目标准，有效进行成本规划，对新产品目标成本进行控制，遵循以下程序开展具体工作：

第一，结合行业标准确定新产品目标成本；

第二，目标成本按照新产品的流程进行层层分解，将目标成本落实到各个步骤上去；

第三，将各个步骤分摊的总成本二次分摊到本步骤的直接成本、间接费用、人工成本等；

第四，对整体步骤进行优化，重新分摊各步骤成本，对各个步骤进行优化，并重新二次分摊本步骤成本；

第五，重复进行上一步，直到形成本阶段最优业务链与最优成本链的融合；

第六，实行动态监控每个阶段目标成本，必要时可再进行调整，力争新产品完工成本是完工时最优业务链与最优成本链的融合。

通过上述项目成本链流程再造，实现新产品的标准成本体系，为企业收益夯实坚实的基础，实现业财融合的价值。

五、本文局限性及未来展望

信息时代，业财融合是历史赋予财务人的神圣使命，业财融合一经开展就一直在路上，伴随企业生存、发展的全过程。由于企业业务千差万别，业财融合不可能有一套适用于所有企业的统一的实施模板，李承犁、严承希、徐思昊（2020）[5]研究发现，业财融合在不同领域行业的侧重点以及理论与实务研究方面既有一定的联系也存在一定的差异。但本文提出的框架及实施思路却可对企业业财融合的实施起到统一的纲领性作用，当然随着业财融合的逐步深入，本文所提出的观点在未来可进一步探索、优化；可以预料的是，伴随信息技术的进一步发展，业财融合对企业运营的支持力度也会日益提升，财务部门的价值创造能力也会与日俱增，企业的整体竞争力、为股东创造财富的能力也将相应地与日俱增。