“四能”改革激发高质量发展新动能

中国交通建设集团有限公司

作为集“国企党建联系点、国有资本投资公司试点、交通强国建设试点”于一身的中央企业，中交集团“为改革而生、因改革而兴”。“干部能上能下、人员能进能出、收入能高能低”的三项制度改革是国企改革的“牛鼻子”，也是改革的关键环节和基础性内容。中交集团党委结合企业机构增易减难的实际，在三项制度改革的基础上，增加了“机构能增能减”的内容，提出“四能”改革理念，推进实施“4×3”特色改革行动，全方位健全完善现代企业市场化经营机制，塑强企业高质量发展新动能。

国企改革三年行动期间，中交集团营业收入、利润总额增长率为26%、25%，全员劳动生產率稳居建筑类央企第一。在国务院国资委2022年度三项制度改革评估中，中交集团获评“一级”，在全部中央企业中位列第1名。

部署“4×3”行动，全方位激发中交“四能”改革新动能

过去三年，中交集团聚焦市场化改革重点，在“干部、人事、分配、机构”四个方面分别列实三大任务，进一步细化关键举措，专题部署，压茬推进，形成中交独具特色的“四能”改革“作战地图”。

以三个结合，优化“能上能下”干部新型责任制

一是党管干部原则与市场化选人用人充分结合。坚持英雄不论出处，融入市场化选聘理念，综合运用考察和考试“双考”模式，面向社会公开招聘企业急需的高层次干部人才。创建竞争竞优文化，推行“揭榜挂帅”“赛场选马”机制，管理人员竞争上岗比例常态化保持60%以上。开展起立再坐下、竞争再上岗，所属企业振华重工先破后立，2800余名干部职工重新竞聘上岗，老团队焕发新活力。持续扩大选用年轻干部，扎实开展年轻干部“日常发现、跟踪培养、适时使用和从严监督”闭环管理，在各层级班子按照四分之一人数比例统筹把握使用，干部队伍年龄结构保持平衡合理。

二是契约化管理与干部履职监督充分结合。标准化实施经理层任期制和契约化管理，制定年度“1+2+N”（1个主要指标、2个必选指标、N个自选指标）、任期“3+N”（3个必选指标、N个自选指标）的“两书两协议”（年度经营业绩责任书、任期经营业绩责任书、岗位聘任协议、变更协议）范本，建立涵盖财务、运营、风控等全业务链条的关键绩效指标库，明确能“100%够着到顶”的业绩激励规则和“双70、双80”（年度经营业绩考核以百分制70分为底线，年度主要指标以完成率70%为底线，触碰其一则解聘退出；年度经营业绩考核百分制低于80分为不合格，任期经营业绩考核百分制低于80分为不合格，触碰其一则绩效为零）调整退出底线，近3000名经理层人员做到100%全覆盖签订。构建干部履职大监督体系，审计、运营、内审等部门联合工作，定期定向核实干部契约化业绩完成情况，纪委、巡察、监委等机构联动共享，多角度全天候监督履职，持续正风肃纪。刚性执行契约退出条款，对未完成目标的，通过免职、降职、降级和调离四种方式退出管理层，所属企业二公院某公司原经营班子，因未完成70%年度业绩底线被集体免职，为广大干部队伍上了一堂生动的责任意识教育课。

三是干部综合评价和经营业绩考核充分结合。建立干部实绩档案库，全面记录干部在急难险重任务中的表现、在经营生产中的贡献和特定专项工作完成情况，作为评价干部一贯表现的重要标尺。优化干部综合考核评价体系，与经营业绩考核、任期制和契约化考核、党建责任制考核等有机结合，实施平时、年度、任期三段考评，全面考察政治建设、治企兴企、管党治党的实际成效，全面评价工作业绩、能力态度、日常表现等情况。制度化打通向下通道，综合评价不合格、业绩考核连续末等管理人员，调整退出率由改革前的2.5%提升至10%以上，竞优汰劣氛围不断浓厚。

以三个量化，实施“能进能出”战略人才管理

一是确保效能严控用工总量。严格按照规划动态控制用工总量，新增需求与经济效益挂钩，保证高水平人均效能。把严“进人关”，新进人员100%进行公开招聘，坚持“专业、能力、素质”三符合，对试用期员工做实中期和期满考核，不连续合格不予录用。畅通“出人关”，制定员工市场化退出工作规范，明确退出渠道和标准，对违纪违规、岗位不胜任员工解除劳动合同，常态化保持5%市场化退出比例。严控“成本关”，应用“薪酬业财一体化”数智化管控，实现全集团17万职工薪资数据统筹运维，设置“工效、时序、同比”三条预警红线，严防人工成本和管理费用不合理增长。

二是支撑战略提升人才增量。深入推进专业人才工程，实施干部“头雁”、科技“鲲鹏”、经营“鹰隼”、国际“海鸥”、党建“鸿鹄”和技能“雨燕”六大人才工程，聚力支撑“科技型、管理型、质量型”世界一流企业发展战略。紧承战略需求招才引才，聚焦中交大城市、新能源、新基建等战略转型方向，综合运用“以才引才、伯乐推荐、属地直招、高校共培”等方式，吸引业界成熟高端人才和高校优质毕业生。所属企业中交建筑与20余家国内重点建筑类院校建立“技术人才共培中心”，每年定向录用超300名“大城市”业务后备队。新进员工100%签订劳动合同，特殊岗位签订“上岗协议”，细化工作内容和标准，灵活使用劳务派遣补充需求，始终坚持规范和谐用工。

三是提质培优激活人才存量。坚持人才赋能开发，着眼“干什么学什么”“缺什么补什么”，打造“中交网院”在线学习平台，累计开发超2万个线上课程，采取自学+集中教学方式，为员工提供一站式赋能。坚持全员绩效考核，分层分级制定关键绩效指标KPI，实施360°考核评价，按5档区间强制分布，合理拉开差距，持续加深良性竞争。推动内部合理流动，搭建内部人才招聘统一平台，每年近1000个岗位面向集团一级市场挂榜内招，二级单位向下维护二级人才市场，内部平台累计投递简历超20000人次，人力资源配置效率大幅提高。

以三个导向，打造“能高能低”市场化分配体系

一是工资总额管理突出“价值创造”导向。效益工资全面联动“一利五率”，统一设定效益挑战目标，全面引导更多创造“有利润的收入、有现金流的利润”；差异化联动“两金占营业收入比重、人均归母净利润”等指标，分类引导运营质量提升。单列工资始终匹配“战略行动”，对海外人才、战略性新兴业务、技术攻关团队等实施单列。三年间，累计新增单列超8亿元，激励关键人才超4900人，充分解决后顾之忧。预留工资总额进行“二次调控”，每年预留不少于3%工资总额预算，结合过程经营监控，对有强劲发展势头的优秀企业奖励性调增，对经营形势持续严峻企业防范性调减，确保投入与产出水平相匹配。

二是收入分配突出“业绩贡献”导向。建立业绩、薪酬“双对标”机制，高端稀缺人才参照市场领先水平确定，按照契约化管理，对照业绩责任书，强考核、硬兑现；内部职能岗位进行同级对标，综合考虑地区社会平均工资和管理实际，防范过高或过低的内部不平衡。坚持全员考核、按绩分配，刚性应用全员绩效结果，合理拉开收入差距，三年间，管理人员年度收入倍差从1.3增至2.2，同级员工绩效收入高平差严格不低于20%。所属企业中交路建将同层级管理人员拉通考核，每年按1/4人数比例强制调薪，全面贯彻“工资是挣出来的”分配理念。

三是激励约束突出“中长周期”导向。制定中交中长期激励“1+8”制度体系，从试点试行到全面推广，多种工具顺利落地应用。三年间，成功实施中国交建上市公司股权激励，将658名公司高管、核心骨干与企业未来经济效益深度绑定；所属20余家科技型企业、超1000余名科技关键人才纳入岗位分红和项目收益分红计划，更多激励资源向科技创新倾斜；基建板块全面推行项目超额利润分享，在项目生产一线更大调动降本增效积极性；“三新”业务实施、重大技术攻关推广项目跟投新模式，在战略性业务和技术创新突破中强化领头责任；每年主动筛选，“一企一策”，确保中长期激励应做尽做、能做尽做，加速构建关键人才与企业发展命运共同体。

在三个层面，构建“能增能减”适应性组织机构

一是总部层面定编、定岗、定员。压减管理部门数量，推行“大部制、扁平化”管理，相较改革前，部门机构数量累计压减16%，精简高效的管理架构基本成形。优化岗位职务体系，设置“管理、技术、项目和技能”四类职务职级序列，任职资格在传统“学历、工龄、职称”基础上，增加对“基层经验、工作业绩”新要求，加快形成人尽其才、人岗相适工作格局。构建编制“双控”模型，各级总部员工人数、干部人数与本企业发展规模、运营效益刚性挂钩，对长期低效运转企业，定量下达适应性减员目标，改革三年期间各级总部人员数量合理压减22%，管理效率大幅提高。

二是机构层面提质、压减、创效。创建机构全生命周期管控机制，按照“发展质量、功能实现、公司治理”三个维度，逐年对全层级机构进行运营评估，分类纳入“良好、观察、整改、处置”四类管控，始终确保全级机构运行受控。实施“关停并转”瘦身健体，制定压减计划，对扭亏无望的、与战略定位不符、长期不达设立预期等低效运营子企业，通过重组整合、注销运营等方式有序退出，三年间法人机构压减超300余户，实现经营明显减负。坚持“防亏减亏就是创效”，“一企一策”，细化制定超100项降本增效任务清单，要求“新官必须理旧账”，三年来亏损额降幅超80%。

三是产业层面整合、转型、走出去。主动实施专業化重组整合，通过资产重组、股权合作、无偿划转等方式，先后打造中交建筑、中交机场、中交设计等专业子品牌，纵向建链补链延链，成功成为唯一一家国务院国资委挂牌建筑央企链长企业。加快向绿色低碳发展转型，基础设施建设板块实施绿色升级，成立中国城乡、中交生态环保公司，参股永定河、锦江等流域治理投资，参与黄河、永定河、云南洱海等重大水环境治理工程，深度融入“美丽中国”建设。担当践行共建“一带一路”倡议，发挥海外经营优势，在157个国家和地区优化布局、铺细网络，安排“投资、设计、建造、运营”等各板块子企业组团“走出去”，站稳境外工程承包第一梯队。

实践来看，“四能”改革是“一把手工程”，一把手挂帅亲征是改革动真碰硬取得实效的直接保证；“四能”改革又是系统性工程，将破解机构“增易减难”问题与传统“人事、劳动、分配”三项制度改革一体化推进，进一步凸显“激发活力、提高效率”这一改革核心要义。

功能性与机制性改革相结合，奋力打造现代新国企

改革永远在路上。2024年是国有企业改革深化提升行动的关键一年，立足新征程新使命，中交集团将更加注重功能性改革与机制性改革结合推进，通过“管理、人才和效能”深化再提升，集聚新动能，增强企业核心竞争力和核心功能，彰显“科技创新、产业控制、安全支撑”三大作用。

一是坚持契约化管理，更广更深落实新型管理责任制。将经理层任期制和契约化管理模式推广应用到全层级管理人员，全方位贯穿传导生产、经营、科研等新发展任务。持续建强配齐各级董事会，完善现代治理体系，弘扬和培育企业家精神，用一套成熟的目标管理方法和激励约束机制，引导广大干部队伍实现业绩新突破。

二是坚持市场化用工，更快更好引育科技与战新人才。在市场化用工机制土壤上，围绕增强科技创新首要功能，加快培育一批科学家人才和战略性新兴业务人才。从平台、待遇、成长等多个层面强化激励保障，全面解决人才为企业创新创造、贡献价值的后顾之忧，塑强以科技为核心的技术与产业市场竞争力，实现高水平科技自立自强发展。

三是坚持差异化分配，更精准高效健全收入分配体系。在内外经营形势日趋复杂背景下，对不同板块、不同定位、不同发展阶段的企业，深化“分类施策、一企一策”工资总额管理，实施差异化指标联动，精准引导所有国有资本增值增效。企业内部进一步提升“考核排名、按绩分配”工作质量，短期激励与中长期激励科学搭配，着重兼顾对关键人才的托底保障，全员高效履职，推动企业高质量发展。

四是坚持一体化布局，更优更强支撑产业战略与安全。持续深入实施战略性重组和专业化整合，加深现代产业链链长建设，引导机构设置向产业相关的绿色环保、高端装备制造等领域倾斜。在重点领域全链条优化组织机构，充分发挥中交集团在产业控制与支撑国家战略安全上的关键作用。

在国有企业改革深化提升行动的新阶段，中交集团将从更高起点出发，坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为引领，坚决落实“三个总、两个途径、三个作用”的改革新要求、新使命，进一步推动“四能”市场化经营机制制度化、长效化，自觉服务支撑国家战略布局，乘势而上全面打造现代新国企的“中交范本”。