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“四能”改革激发高质量发展新动能

2024-04-02中国交通建设集团有限公司

国资报告 2024年2期
关键词:四能中交人才

中国交通建设集团有限公司

作为集“国企党建联系点、国有资本投资公司试点、交通强国建设试点”于一身的中央企业,中交集团“为改革而生、因改革而兴”。“干部能上能下、人员能进能出、收入能高能低”的三项制度改革是国企改革的“牛鼻子”,也是改革的关键环节和基础性内容。中交集团党委结合企业机构增易减难的实际,在三项制度改革的基础上,增加了“机构能增能减”的内容,提出“四能”改革理念,推进实施“4×3”特色改革行动,全方位健全完善现代企业市场化经营机制,塑强企业高质量发展新动能。

国企改革三年行动期间,中交集团营业收入、利润总额增长率为26%、25%,全员劳动生產率稳居建筑类央企第一。在国务院国资委2022年度三项制度改革评估中,中交集团获评“一级”,在全部中央企业中位列第1名。

部署“4×3”行动,全方位激发中交“四能”改革新动能

过去三年,中交集团聚焦市场化改革重点,在“干部、人事、分配、机构”四个方面分别列实三大任务,进一步细化关键举措,专题部署,压茬推进,形成中交独具特色的“四能”改革“作战地图”。

以三个结合,优化“能上能下”干部新型责任制

一是党管干部原则与市场化选人用人充分结合。坚持英雄不论出处,融入市场化选聘理念,综合运用考察和考试“双考”模式,面向社会公开招聘企业急需的高层次干部人才。创建竞争竞优文化,推行“揭榜挂帅”“赛场选马”机制,管理人员竞争上岗比例常态化保持60%以上。开展起立再坐下、竞争再上岗,所属企业振华重工先破后立,2800余名干部职工重新竞聘上岗,老团队焕发新活力。持续扩大选用年轻干部,扎实开展年轻干部“日常发现、跟踪培养、适时使用和从严监督”闭环管理,在各层级班子按照四分之一人数比例统筹把握使用,干部队伍年龄结构保持平衡合理。

二是契约化管理与干部履职监督充分结合。标准化实施经理层任期制和契约化管理,制定年度“1+2+N”(1个主要指标、2个必选指标、N个自选指标)、任期“3+N”(3个必选指标、N个自选指标)的“两书两协议”(年度经营业绩责任书、任期经营业绩责任书、岗位聘任协议、变更协议)范本,建立涵盖财务、运营、风控等全业务链条的关键绩效指标库,明确能“100%够着到顶”的业绩激励规则和“双70、双80”(年度经营业绩考核以百分制70分为底线,年度主要指标以完成率70%为底线,触碰其一则解聘退出;年度经营业绩考核百分制低于80分为不合格,任期经营业绩考核百分制低于80分为不合格,触碰其一则绩效为零)调整退出底线,近3000名经理层人员做到100%全覆盖签订。构建干部履职大监督体系,审计、运营、内审等部门联合工作,定期定向核实干部契约化业绩完成情况,纪委、巡察、监委等机构联动共享,多角度全天候监督履职,持续正风肃纪。刚性执行契约退出条款,对未完成目标的,通过免职、降职、降级和调离四种方式退出管理层,所属企业二公院某公司原经营班子,因未完成70%年度业绩底线被集体免职,为广大干部队伍上了一堂生动的责任意识教育课。

三是干部综合评价和经营业绩考核充分结合。建立干部实绩档案库,全面记录干部在急难险重任务中的表现、在经营生产中的贡献和特定专项工作完成情况,作为评价干部一贯表现的重要标尺。优化干部综合考核评价体系,与经营业绩考核、任期制和契约化考核、党建责任制考核等有机结合,实施平时、年度、任期三段考评,全面考察政治建设、治企兴企、管党治党的实际成效,全面评价工作业绩、能力态度、日常表现等情况。制度化打通向下通道,综合评价不合格、业绩考核连续末等管理人员,调整退出率由改革前的2.5%提升至10%以上,竞优汰劣氛围不断浓厚。

以三个量化,实施“能进能出”战略人才管理

一是确保效能严控用工总量。严格按照规划动态控制用工总量,新增需求与经济效益挂钩,保证高水平人均效能。把严“进人关”,新进人员100%进行公开招聘,坚持“专业、能力、素质”三符合,对试用期员工做实中期和期满考核,不连续合格不予录用。畅通“出人关”,制定员工市场化退出工作规范,明确退出渠道和标准,对违纪违规、岗位不胜任员工解除劳动合同,常态化保持5%市场化退出比例。严控“成本关”,应用“薪酬业财一体化”数智化管控,实现全集团17万职工薪资数据统筹运维,设置“工效、时序、同比”三条预警红线,严防人工成本和管理费用不合理增长。

二是支撑战略提升人才增量。深入推进专业人才工程,实施干部“头雁”、科技“鲲鹏”、经营“鹰隼”、国际“海鸥”、党建“鸿鹄”和技能“雨燕”六大人才工程,聚力支撑“科技型、管理型、质量型”世界一流企业发展战略。紧承战略需求招才引才,聚焦中交大城市、新能源、新基建等战略转型方向,综合运用“以才引才、伯乐推荐、属地直招、高校共培”等方式,吸引业界成熟高端人才和高校优质毕业生。所属企业中交建筑与20余家国内重点建筑类院校建立“技术人才共培中心”,每年定向录用超300名“大城市”业务后备队。新进员工100%签订劳动合同,特殊岗位签订“上岗协议”,细化工作内容和标准,灵活使用劳务派遣补充需求,始终坚持规范和谐用工。

三是提质培优激活人才存量。坚持人才赋能开发,着眼“干什么学什么”“缺什么补什么”,打造“中交网院”在线学习平台,累计开发超2万个线上课程,采取自学+集中教学方式,为员工提供一站式赋能。坚持全员绩效考核,分层分级制定关键绩效指标KPI,实施360°考核评价,按5档区间强制分布,合理拉开差距,持续加深良性竞争。推动内部合理流动,搭建内部人才招聘统一平台,每年近1000个岗位面向集团一级市场挂榜内招,二级单位向下维护二级人才市场,内部平台累计投递简历超20000人次,人力资源配置效率大幅提高。

以三个导向,打造“能高能低”市场化分配体系

一是工资总额管理突出“价值创造”导向。效益工资全面联动“一利五率”,统一设定效益挑战目标,全面引导更多创造“有利润的收入、有现金流的利润”;差异化联动“两金占营业收入比重、人均归母净利润”等指标,分类引导运营质量提升。单列工资始终匹配“战略行动”,对海外人才、战略性新兴业务、技术攻关团队等实施单列。三年间,累计新增单列超8亿元,激励关键人才超4900人,充分解决后顾之忧。预留工资总额进行“二次调控”,每年预留不少于3%工资总额预算,结合过程经营监控,对有强劲发展势头的优秀企业奖励性调增,对经营形势持续严峻企业防范性调减,确保投入与产出水平相匹配。

二是收入分配突出“业绩贡献”导向。建立业绩、薪酬“双对标”机制,高端稀缺人才参照市场领先水平确定,按照契约化管理,对照业绩责任书,强考核、硬兑现;内部职能岗位进行同级对标,综合考虑地区社会平均工资和管理实际,防范过高或过低的内部不平衡。坚持全员考核、按绩分配,刚性应用全员绩效结果,合理拉开收入差距,三年间,管理人员年度收入倍差从1.3增至2.2,同级员工绩效收入高平差严格不低于20%。所属企业中交路建将同层级管理人员拉通考核,每年按1/4人数比例强制调薪,全面贯彻“工资是挣出来的”分配理念。

三是激励约束突出“中长周期”导向。制定中交中长期激励“1+8”制度体系,从试点试行到全面推广,多种工具顺利落地应用。三年间,成功实施中国交建上市公司股权激励,将658名公司高管、核心骨干与企业未来经济效益深度绑定;所属20余家科技型企业、超1000余名科技关键人才纳入岗位分红和项目收益分红计划,更多激励资源向科技创新倾斜;基建板块全面推行项目超额利润分享,在项目生产一线更大调动降本增效积极性;“三新”业务实施、重大技术攻关推广项目跟投新模式,在战略性业务和技术创新突破中强化领头责任;每年主动筛选,“一企一策”,确保中长期激励应做尽做、能做尽做,加速构建关键人才与企业发展命运共同体。

在三个层面,构建“能增能减”适应性组织机构

一是总部层面定编、定岗、定员。压减管理部门数量,推行“大部制、扁平化”管理,相较改革前,部门机构数量累计压减16%,精简高效的管理架构基本成形。优化岗位职务体系,设置“管理、技术、项目和技能”四类职务职级序列,任职资格在传统“学历、工龄、职称”基础上,增加对“基层经验、工作业绩”新要求,加快形成人尽其才、人岗相适工作格局。构建编制“双控”模型,各级总部员工人数、干部人数与本企业发展规模、运营效益刚性挂钩,对长期低效运转企业,定量下达适应性减员目标,改革三年期间各级总部人员数量合理压减22%,管理效率大幅提高。

二是机构层面提质、压减、创效。创建机构全生命周期管控机制,按照“发展质量、功能实现、公司治理”三个维度,逐年对全层级机构进行运营评估,分类纳入“良好、观察、整改、处置”四类管控,始终确保全级机构运行受控。实施“关停并转”瘦身健体,制定压减计划,对扭亏无望的、与战略定位不符、长期不达设立预期等低效运营子企业,通过重组整合、注销运营等方式有序退出,三年间法人机构压减超300余户,实现经营明显减负。坚持“防亏减亏就是创效”,“一企一策”,细化制定超100项降本增效任务清单,要求“新官必须理旧账”,三年来亏损额降幅超80%。

三是产业层面整合、转型、走出去。主动实施专業化重组整合,通过资产重组、股权合作、无偿划转等方式,先后打造中交建筑、中交机场、中交设计等专业子品牌,纵向建链补链延链,成功成为唯一一家国务院国资委挂牌建筑央企链长企业。加快向绿色低碳发展转型,基础设施建设板块实施绿色升级,成立中国城乡、中交生态环保公司,参股永定河、锦江等流域治理投资,参与黄河、永定河、云南洱海等重大水环境治理工程,深度融入“美丽中国”建设。担当践行共建“一带一路”倡议,发挥海外经营优势,在157个国家和地区优化布局、铺细网络,安排“投资、设计、建造、运营”等各板块子企业组团“走出去”,站稳境外工程承包第一梯队。

实践来看,“四能”改革是“一把手工程”,一把手挂帅亲征是改革动真碰硬取得实效的直接保证;“四能”改革又是系统性工程,将破解机构“增易减难”问题与传统“人事、劳动、分配”三项制度改革一体化推进,进一步凸显“激发活力、提高效率”这一改革核心要义。

功能性与机制性改革相结合,奋力打造现代新国企

改革永远在路上。2024年是国有企业改革深化提升行动的关键一年,立足新征程新使命,中交集团将更加注重功能性改革与机制性改革结合推进,通过“管理、人才和效能”深化再提升,集聚新动能,增强企业核心竞争力和核心功能,彰显“科技创新、产业控制、安全支撑”三大作用。

一是坚持契约化管理,更广更深落实新型管理责任制。将经理层任期制和契约化管理模式推广应用到全层级管理人员,全方位贯穿传导生产、经营、科研等新发展任务。持续建强配齐各级董事会,完善现代治理体系,弘扬和培育企业家精神,用一套成熟的目标管理方法和激励约束机制,引导广大干部队伍实现业绩新突破。

二是坚持市场化用工,更快更好引育科技与战新人才。在市场化用工机制土壤上,围绕增强科技创新首要功能,加快培育一批科学家人才和战略性新兴业务人才。从平台、待遇、成长等多个层面强化激励保障,全面解决人才为企业创新创造、贡献价值的后顾之忧,塑强以科技为核心的技术与产业市场竞争力,实现高水平科技自立自强发展。

三是坚持差异化分配,更精准高效健全收入分配体系。在内外经营形势日趋复杂背景下,对不同板块、不同定位、不同发展阶段的企业,深化“分类施策、一企一策”工资总额管理,实施差异化指标联动,精准引导所有国有资本增值增效。企业内部进一步提升“考核排名、按绩分配”工作质量,短期激励与中长期激励科学搭配,着重兼顾对关键人才的托底保障,全员高效履职,推动企业高质量发展。

四是坚持一体化布局,更优更强支撑产业战略与安全。持续深入实施战略性重组和专业化整合,加深现代产业链链长建设,引导机构设置向产业相关的绿色环保、高端装备制造等领域倾斜。在重点领域全链条优化组织机构,充分发挥中交集团在产业控制与支撑国家战略安全上的关键作用。

在国有企业改革深化提升行动的新阶段,中交集团将从更高起点出发,坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为引领,坚决落实“三个总、两个途径、三个作用”的改革新要求、新使命,进一步推动“四能”市场化经营机制制度化、长效化,自觉服务支撑国家战略布局,乘势而上全面打造现代新国企的“中交范本”。

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